Il est indéniable que, tout au long de la dernière décennie, les regroupements ont profondément transformé le secteur de l’industrie d’armement. Ils constituent, à cet égard, une mutation des plus prégnantes. Cependant, l’objet de cet article ne sera pas de faire le recensement de tous ces regroupements – l’annuaire de l’IRIS (Institut de relations internationales et stratégiques) [1] ou celui du SIPRI (Stockholm International Peace Research Institute) de Stockholm [2] s’en chargent, fort rigoureusement, année après année. En revanche, si l’on veut tirer un premier bilan de ces regroupements, il est nécessaire de s’interroger sur les causes de ceux-ci et sur les conséquences qui peuvent en découler.

Les regroupements se sont poursuivis, en prenant une nouvelle ampleur, durant les années 90. Mais cette simple constatation suffit pour faire comprendre que l’évolution du contexte stratégique, marquée par la chute du mur de Berlin et l’implosion de l’URSS (Union des républiques socialistes soviétiques), n’est pas l’unique cause de cette restructuration.

Certes, pour des raisons économiques, la fin de la guerre froide a accéléré ce mouvement. En moyenne, les dépenses d’investissements militaires des pays développés ont diminué de 30 % depuis le début des années 90. Face à un marché se restreignant fortement, les entreprises ont été contraintes de se regrouper pour survivre. Aux États-Unis, cette concentration a été encouragée officiellement, voire même pilotée, par le gouvernement fédéral. Il faut, à ce propos, rappeler l’épisode du Last Supper, dîner ayant eu lieu en 1993 entre le secrétaire à la Défense, M. William Perry, et les industriels américains. Le ministre y aurait incité ses interlocuteurs, soit à se regrouper, soit à quitter le secteur de la défense. Une habile politique d’attribution des crédits budgétaires a, par la suite, fini par « convaincre », bon gré mal gré, les récalcitrants. En France, où la majeure partie des entreprises était publique au début des années 90, le gouvernement a également joué un rôle déterminant dans la restructuration, à partir de l’année 1997, des entreprises aéronautiques et électroniques.

D’une part, les entreprises d’armement se sont retrouvées en compétition avec les autres secteurs de l’industrie et des services sur le marché boursier pour attirer les investisseurs potentiels. Elles ont alors été obligées d’adopter l’échelle de mesure des entreprises, cette dernière faisant la part belle à la marge bénéficiaire et la création de valeur. C’est sans doute, plus que tout autre phénomène, l’adoption de cette nouvelle attitude qui permet d’expliquer la vigueur de ces regroupements, notamment aux États-Unis. Avec les opérations de rationalisation de la structure de production qu’elles impliquent, ces concentrations industrielles sont toujours bien accueillies par les marchés boursiers qui y voient un effet bénéfique, presque mécanique, pour la création de valeur.

D’autre part, les restructurations américaines auront plutôt prouvé la difficulté de réaliser ces « méga-restructurations » dans de bonnes conditions. Ainsi, Boeing McDonnell Douglas a connu, ces dernières années, de graves difficultés à s’adapter à l’évolution du marché de l’aéronautique civile, que la compagnie n’a pas su anticiper. Sa politique de ressources humaines manque pour le moins de cohérence (les embauches massives succèdent aux plans sociaux !). Sa gestion de production s’est avérée calamiteuse dans la mesure où ses unités industrielles n’ont pas pu répondre rapidement à l’importante hausse du plan de charge. Ces dérapages sont-ils simplement conjoncturels ou reflètent-ils le manque de réactivité des trop grandes structures aux aléas du marché [3] ?

La perspective pour ces entreprises d’atteindre une situation de monopole ou de quasi-monopole sur un ou plusieurs marchés a, sans nul doute, été un facteur incitatif de restructuration bien plus important, dans la mesure où elle est synonyme de garantie de marge bénéficiaire. Le niveau important des investissements nécessaires dans ce secteur de haute technologie, ainsi que la réduction des budgets de défense ont d’ailleurs rendu ce pari plus aisé à réaliser. C’est ainsi que l’on a assisté à un double mouvement de restructuration : d’une part, certaines entreprises se sont désengagées du secteur de la défense – GEC au Royaume-Uni, Ford ou General Motors aux États-Unis ; d’autre part, certaines autres faisaient le choix inverse du « tout militaire » (comme BAE Systems au Royaume-Uni), ou, à tout le moins, d’un accroissement significatif de leur activité militaire. Ainsi, Boeing, aux États-Unis, n’avait plus conçu d’avions de combat depuis la Seconde Guerre mondiale avant d’être présélectionné pour le programme d’avion de combat futur JSF et de racheter McDonnell Douglas.

Aux États-Unis, ce phénomène de regroupement a pris une telle ampleur que les autorités, qui avaient lancé ce mouvement, ont été obligées de « siffler l’arrêt du match » lors de la tentative de fusion entre Lockheed-Martin et Northrop Grumman. Celle-ci, en effet, s’est heurtée au veto mis en place par le département de la Justice, en application des lois américaines antitrust.

La globalisation, dans le secteur de l’armement, se traduit donc par le phénomène d’uniformisation des règles régissant le fonctionnement de ce domaine industriel. La globalisation a pour corollaire un autre phénomène : celui de la mondialisation. Cette dernière, dans le cadre des industries d’armement, se caractérise par le fait que, désormais, les firmes se trouvent de moins en moins limitées dans un cadre juridique et économique national. Cette remise en cause du cadre national, qui s’attaque à la défense nationale, essence même des tâches régaliennes, s’effectue de deux manières.

De manière presque ordinaire, le marché des capitaux peut s’ouvrir, à tel point qu’il devient très difficile de connaître, avec précision à un instant donné, la nationalité des capitaux constituant le capital d’une entreprise privée d’armement – que l’actionnariat soit d’ailleurs groupé ou dilué [4]. Sait-on aujourd’hui qu’il y a des actionnaires américains dans la firme EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) qui fabrique les missiles de la force de dissuasion française ?

De manière plus exceptionnelle, une entreprise transnationale peut se constituer à partir du mariage de deux ou plusieurs entreprises nationales. Ce fut le cas au niveau européen avec EADS, entreprise française, allemande et espagnole qui vit le jour en 1999 avec la bénédiction des pays dont dépendaient les entreprises participant à la fusion [5]. Dans ce cas, le phénomène de disparition des frontières est une conséquence de la construction européenne et de la volonté des pays européens de se doter d’une politique européenne de sécurité et de défense commune.

Les deux phénomènes peuvent également se cumuler quand, à l’occasion de l’ouverture du capital d’une société, l’effort d’investissement est réalisé par une société étrangère. Ainsi, dans le secteur de l’armement terrestre européen, plusieurs opérations ont été réalisées par des opérateurs américains (Santa Barbara en Espagne, Mowag en Suisse, certaines activités du groupe SAAB Celsius en Suède, etc.). Les Européens ne sont d’ailleurs pas en reste sur le continent (prise de participation de BAE Systems dans SAAB) ou dans le reste du monde (participation de EADS, Thales et Dassault à hauteur de 20 % du capital d’Embraer ; OPA – Offre publique d’achat – de Thales sur l’électronique de défense en Australie ou encore à Singapour, etc.).

Globalisation, mondialisation, ces deux phénomènes ne sont pas sans conséquence sur la philosophie générale des relations internationales. Considérée au jour le jour, cette évolution semble presque naturelle, résultant de décisions inspirées par le pragmatisme. Ainsi, l’industrie est privatisée car l’initiative privée a de meilleures capacités entrepreneuriales que l’État, ou parce que l’État est un actionnaire qui doit, par nature, gérer des conflits d’intérêts, comme, par exemple, la nécessité de mener une politique d’emploi active au risque de limiter la compétitivité économique de ses entreprises.

Mais d’un autre côté, la veuve écossaise savait-elle qu’une partie de ses revenus provenait de la vente d’avions de combat Tornado à l’Arabie Saoudite [6] ? Cet exemple, pour être caricatural, n’en est pas moins significatif de la problématique qui est aujourd’hui posée par l’industrie d’armement. Alors que la défense est une tâche qui s’inscrit essentiellement dans un cadre national, on constate, à la fois, la prééminence des intérêts privés dans le secteur de l’armement couplée avec une internationalisation croissante des capitaux des industries stratégiques.

Pour ce qui concerne l’industrie d’armement, les États n’ont pas véritablement ressenti, pour l’instant, les effets du changement de l’environnement général dans lequel évoluait ce secteur. Les entreprises continuent globalement à fournir leurs États clients dans de bonnes conditions, aucun État n’ayant vu sa sécurité d’approvisionnement affectée. Les Britanniques peuvent même considérer qu’ils ont vu leur position se renforcer dans ce secteur depuis vingt ans avec l’avènement de BAE Systems. Tous ont néanmoins tenté de se prémunir contre les effets potentiellement pervers de la globalisation et de la mondialisation dans le secteur de l’armement.

Le moyen d’action le plus efficace dont dispose les États réside dans la mise en place de mécanismes tendant à découpler la relation entre la nationalité des capitaux et le contrôle des industries stratégiques – notamment au niveau des organes de direction. En ce sens, les États-Unis en ont une grande expérience avec deux types d’outils particulièrement efficaces.

Le premier consiste à veiller à ce que, indépendamment de l’origine de l’actionnariat, la nationalité des organes dirigeants des entreprises fusionnant reste américaine. En cas de fusion avec une entreprise étrangère, l’administration fédérale veille aussi à préserver la nationalité de l’entreprise résultant de l’opération. C’est pour cela qu’en décembre 2000, lors de l’annonce de la création de la joint venture entre Thales et Raytheon, positionnée dans le domaine des radars, l’on a constaté la création de deux filiales, l’une à dominante américaine aux États-Unis, l’autre à dominante européenne en France.

La politique rigoureuse de contrôle, à l’exportation, des armes et des technologies mise en application par les Américains vise également à rendre inopérante les conséquences d’une internationalisation des capitaux de l’armement. Ainsi, les États-Unis peuvent parfaitement interdire le transfert, à l’extérieur de leur territoire, des technologies qu’ils financent. Toutefois, en agissant de la sorte, ils limitent nécessairement les effets économiques bénéfiques des fusions tant pour les États que pour les entreprises. Cette pratique tend aussi à limiter le rythme d’émergence des innovations technologiques. L’existence de ces différents outils permet, en tout cas, de considérer qu’il n’y aurait guère de conséquence négative pour la sécurité des États-Unis à voir passer une entreprise américaine sous contrôle d’une société étrangère.

De manière générale, ces pratiques sont parfaitement contradictoires avec les principes de corporate governance habituellement admis. La transparence doit être maximale dans l’entreprise afin que les actionnaires puissent exercer un véritable contrôle sur les dirigeants. En fait, par son action, l’État peut contribuer à limiter fortement l’exercice des principes démocratiques de contrôle au sein des entreprises en privant les actionnaires d’informations, de pouvoir de contrôle et donc de pouvoir de décision. Or, ces pratiques auront nécessairement pour effet de dissuader les investisseurs potentiels dans ces entreprises, s’ils s’aperçoivent qu’ils ne peuvent pas en contrôler la stratégie.

On en revient donc à l’antagonisme initial. Les mécanismes de la globalisation et de la mondialisation, à l’œuvre dans l’armement, portent en germe le risque de nuire à la sécurité des États. Mais tous les remèdes proposés tendent à affaiblir les entreprises, et donc la base industrielle et technologique des États, en décourageant les actionnaires potentiels d’investir dans l’armement. Quant à l’éventualité d’offrir de larges marges bénéficiaires afin de soutenir les entreprises, on comprend que les États clients, qui cherchent justement à réduire leurs dépenses de défense, rechignent à pratiquer une telle politique.

La France, plus que tout autre pays, est véritablement interpellée par ce sujet. La restructuration à l’œuvre dans le secteur de l’armement, entre 1997 et 1998, ne constitue pas la fin de l’histoire mais bien son début ou, tout au moins, son accélération. Aujourd’hui, nos deux principales entreprises de défense, EADS et Thales, ont des actionnaires de référence bien identifiés mais qu’en sera-t-il demain ? Les deux autres secteurs de l’armement, la construction navale et l’armement terrestre, verront inéluctablement l’actionnaire étatique se retirer sous l’impulsion de restructurations, à l’instar des évolutions propres au domaine de l’aéronautique et de l’électronique.

Chez EADS, la date d’évolution potentielle de l’actionnariat, fin 2003, a même été fixée par les accords fondateurs initiaux – ce qui dénote un manque de confiance certain des gouvernements, et notamment français, dans la pérennité de l’actionnariat de cette entreprise. Même si l’activité première de cette firme n’est pas principalement militaire (il n’est que de songer à Airbus), il appartiendra au gouvernement français de définir le cadre global des relations État / industrie qui permettra de donner une stabilité à l’actionnariat des entreprises stratégiques. En ce qui concerne plus particulièrement EADS, plutôt que de s’intéresser à la particularité de tel ou tel actionnaire, il s’agira de rechercher un objectif en soi, afin de maintenir l’équilibre entre les différentes cultures nationales qui composent le groupe. Le retrait d’un ou plusieurs actionnaires de référence pourrait affecter la confiance que l’on peut avoir en l’entreprise. On ne peut pas non plus exclure que disparaissent, à terme, les actionnaires de référence dans cette entreprise. L’actionnariat serait donc dilué, ce qui poserait la question du maintien d’un actionnaire public significatif, question qui n’est pas à l’ordre du jour.

Dans le domaine de l’armement, la conciliation des intérêts publics et privés demeure donc à réaliser et cela constituera, dans ce secteur d’activités stratégiques, l’enjeu primordial du début de ce III^e millénaire.