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Journal du droit des jeunes

2006/8 (N° 258)


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Une certification « ISO 9001 » dans le domaine « non-marchand » : mariage contre-nature ? Choquant pour les tenants d’une approche spécifique des organisations à caractère social ; intéressant pour les promoteurs d’une approche intersectorielle de la qualité. Pour les premiers, c’est la suspicion quant à une incursion des valeurs et des méthodes de standardisation à visée économique, voire industrielle ou encore franchement (néo)libérale dans le domaine social ; pour les seconds ce serait l’espoir d’un décloisonnement, d’un langage commun, transversal, et donc communicable entre acteurs d’horizons et de nationalités différentes. Pour les uns comme pour les autres, il est question de l’intérêt des usagers... bénéficiaires ou consommateurs ?

I - International standards organization (ISO) : abus de langage ?

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La langue internationale étant nécessairement celle du (groupe de) pays dominant(s), faut-il voir dans l’absence de traduction francophone du sigle usuel une forme de soumission culturelle ? On a bien imaginé l’ONU pour l’Organisation des Nations unies et non l’United Nations Organization. Si le concept ISO n’est pas un « copier-coller » des méthodes d’Outre-Atlantique et pour éviter une résistance à priori, il conviendrait d’adapter la linguistique. La symbolique joue dans la mobilisation des acteurs, particulièrement pour ceux du secteur social, méfiants à l’égard de tout glissement vers le secteur marchand. Pour être de bon compte, reconnaîssons, en sens inverse, que les « sciences sociales » ont largement investi (humanisé ?) le monde de l’entreprise.

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Passons sur ces considérations peut-être « secondaires ». Une « normalisation » internationale (donc à terme planétaire), à supposer quelle soit souhaitable ou inévitable, ne peut faire l’économie d’une concertation et d’une élaboration collective. Cela n’exclut pas l’intérêt d’une impulsion de telle nation ou association d’États, mais les principes généraux relatifs à la qualité devraient être la résultante de débats internationaux et intersectoriels approfondis.

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Dans les sources consultées, pas de trace de débats associant industriels, petits entrepreneurs, enseignants, travailleurs sociaux, artistes, fonctionnaires, représentants politiques, etc. pouvant, au niveau national et international bâtir une légitimité à un effort de convergence dans le domaine de la qualité.

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Par contre, dans les secteurs marchands (industriels au départ), des processus de concertation précèdent, depuis longtemps, la définition des normes. Celles-ci tiennent compte de la globalisation des échanges qui impose le recours à des normes de qualité auxquelles sont sensibles les consommateurs d’autres pays. Encore faut-il pouvoir se payer la qualité ! Les exigences des consommateurs des pays riches s’imposent à toute la planète et aux producteurs des pays pauvres qui consomment tellement peu ou pour qui une norme ISO est synonyme de produit de luxe.

En présentant, pour le Journal du droit des jeunes, la « démarche qualité », les initiateurs marseillais de la Chrysalide Plantation et du Foyer Concorde ont accepté d’ouvrir le débat sur la certification ISO.

Comment les « socio-labellisés » présentent-ils leur expérience et leur définition de la certification ISO ?

Quel lien établir avec l’évaluation des pratiques pédagogiques et les besoins départementaux ? Les pouvoirs publics sont-ils concernés ?

L’évolution des besoins sociaux, de la petite enfance à la vieillesse, du bien-être collectif à la santé mentale, suscite de multiples redéfinitions des modalités d’accompagnement et de soins. Elle interroge les compétences liées au développement et à la spécialisation de l’action socio-sanitaire. Sauf crise majeure et régression sociale généralisée - qui aboutirait à l’abandon de pans entiers de ce qui fait l’humanisation de la société - les questions relatives à la qualité et l’évolution des besoins ne manqueront pas de nous interpeller dans les années à venir.et

De la production au social

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La mise en œuvre d’un contrôle et d’une forme de certification sophistiquée de la qualité des activités humaines est liée au développement de la vie collective et particulièrement à celui des échanges économiques.

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L’origine industrielle de la « normalisation moderne » et de la « certification » ne fait pas de doute (voir encart). Promue pour garantir la qualité d’activités de production puis de services « marchands », la normalisation ISO semble bien éloignée du secteur sanitaire et social. Elle a pourtant franchi la frontière sectorielle autant que psychologique qui balise le secteur de l’aide sociale et des soins. Par ce fait, la réflexion et le débat s’imposent.

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L’entrée de la certification dans la sphère sociale a d’ailleurs débuté par les CAT (Centres d’apprentissage professionnels), orientés vers des activités de production adaptées. Cela souligne sans doute la complexité et la prudence observée jusqu’à présent à l’égard d’une « normalisation » du travail social intégral, c’est-à-dire principalement ou totalement centré sur la relation. D’où les « hésitations relatives à l’intérêt d’une certification pour des établissements » et la prise en compte de « …l’expérience des audits de certification et de contrôle sur les CAT et les bénéfices indirects qui en découlent » avant d’étendre l’expérience au sein de la Chrysalide-Marseille.

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Si la certification s’impose à un certain stade du développement économique au début du XXe siècle, correspond-t-elle également à un stade particulier du développement de l’action sociale à l’entrée du troisième millénaire ?

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La division et la spécialisation du travail social engendrent-t-elles aujourd’hui la même perte de contrôle et de vision globale chez les intervenants sociaux que chez les techniciens cloisonnés dans un sous secteur ou chez les ouvriers spécialisés ? Dans l’affirmative, les besoins énormes en formation continuée, en partage des pratiques, en supervision, pourraient être le signe d’une recherche accrue de sens autant que de repères et de cohérence professionnels.

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Autre effet de la division du travail social, la nécessité de coordonner les interventions entre différents types de services poussant chacun à clarifier ses méthodes de travail dans leur spécificité et leur complémentarité.

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Les procédures et normes de qualité remplissent-elles une fonction de reliance permettant de sortir d’un isolement auquel confine ce travail social parcellaire ?

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Enfin, l’émulation de la concurrence joue-t-elle pour un secteur social généralement engorgé à l’intérieur d’un espace national.

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À moins que l’évolution des attentes des bénéficiaires (lorsqu’ils ont le choix) ou des pouvoirs publics orienteurs et subsidiants connaissent une accélération telle que les organisations soient forcées de s’adapter rapidement en renforçant par exemple leur système de gestion de la qualité.

Normaliser pour évaluer ?

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Le contrôle, la certification, l’évaluation… tout cela n’est pas pourtant pas pareil. La loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, en instaurant le Conseil national de l’évaluation, vise-t-elle à rattraper un retard dans la définition de critères de qualité ?

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Les prérogatives de ce Conseil semblent avoir quelques points communs avec la dynamique de concertation autour des normes, pratiquée dans le secteur marchand. Pour certains, l’évaluation, à distinguer du contrôle, requiert des conditions particulières.

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L’évaluation « porte sur le sens et les valeurs qui sont intérieures à l’action et qui sont engagées par celle-ci » comme le suggère l’ouvrage collectif « Contrainte sous contrôle »[1][1] Contrainte sous contrôle, Pierre Hannecart, Jean Blairon... Les auteurs proposent qu’elle soit programmée à la demande d’au moins un des protagonistes et dans une relation égalitaire car « s’engager dans une recherche de sens, s’interroger sur des valeurs engagées dans une action est un acte lourd de conséquences qu’il ne faut mettre en œuvre qu’à bon escient ; la question du sens est déjà un sens qu’on implante dans la situation et à son propos : celle-ci est désormais définie (instituée) comme problématique au moins aux yeux de certains ».

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L’évaluation devrait donc s’organiser par rapport au contrôle qui n’est pas absent du processus d’intervention éducative mais qui se situe à un niveau plus formel (moyens mobilisés, informations à communiquer, etc.). Autant l’une suggère la participation, notamment des bénéficiaires, autant l’autre impose précision et objectivité. L’évaluation et le contrôle remplissent des fonctions spécifiques et, à les confondre, on pourrait brouiller les rapports entre acteurs. Dans cette optique, il est donc à la fois nécessaire et prudent de permettre aux acteurs d’influer sur les conditions de l’évaluation autant que sur l’interprétation des exigences légales qui seront contrôlées. Afin d’encourager l’adaptation éventuelle des services, il convient de débattre largement de ce qui fera autorité.

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Pour ce faire, le Conseil national de l’évaluation est-il l’organe de concertation par excellence, habilité à définir les « bonnes pratiques » ? La composition du Conseil donne quelques garanties de représentativité pour peu que les discussions soient bien relayées vers les instances d’où proviennent ses délégués et vers les « affiliés » qui élisent ces instances. Alors le débat et les orientations seront sans doute moins technocratiques. Malgré toutes les précautions, le Conseil national est investi de missions qui en quelque sorte, le poussent à initier un processus de normalisation.

ISO - Rrepères

Les « normes » d’entreprises ou « standards » sont élaborées et adoptées par l’entreprise elle-même. Elles ne s’appliquent que pour celle-ci et peuvent y être obligatoires…

Les spécifications techniques sont élaborées par les membres d’une profession. Elles sont applicables par l’ensemble des entreprises du secteur considéré. Leur respect peut être rendu obligatoire ou simplement être recommandé par le biais de ce que l’on appelle la « référence » ou le « renvoi » par les pouvoirs publics.

« La certification de la conformité des produits et des services à des normes apporte à l’utilisateur la preuve objective de leur niveau de qualité et de leurs performances d’usage » (Universalis 2004).

La démarche implique notamment :

  • l’évaluation périodique des référentiels ;

  • la sensibilisation du personnel… ainsi que des entretiens annuels de progrès ;

  • l’adaptation des projets d’établissement aux directives qualité en vigueur ;

  • l’audit externe intermédiaire (chaque année), l’audit de renouvellement de la certification (tous les trois ans) ;

  • des outils du système qualité et leur mise à jour (manuel des processus, guide de l’animateur, etc.) ;

  • la prise en compte de dossiers sensibles, tels que la prévention des maltraitances et la valorisation d’actions dites de « bientraitance » (La Chrysalide - Marseille).

Organisme certificateur indépendant :

Cette dernière étape fait, pour la plupart des organisations, partie intégrante du processus ou, plus exactement, fait office de « cerise sur le gâteau » : elle offre la crédibilité d’une évaluation extérieure et elle permet de limiter (ou de remplacer) le système d’audit par les clients, celui-ci pouvant s’avérer laborieux.

Des moyens à mobiliser

  • la responsabilité de la direction : celle-ci doit s’engager explicitement dans la mise en œuvre du système de « management de la qualité » ;

  • le « management » des ressources : les ressources nécessaires à la mise en œuvre et à l’entretien du système de « management de la qualité) » (moyens humains, infrastructures, équipements, logistique, environnement, finances, temps, etc.) ;

  • la réalisation du produit/service : les processus relatifs au cycle de vie du produit/service et ceux relatifs aux clients doivent être identifiés, planifiés, mis en œuvre et évalués ;

  • la mesure, l’analyse et l’amélioration : l’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’amélioration nécessaires pour démontrer la conformité du produit, assurer celle du système de « management de la qualité », améliorer en permanence l’efficacité et l’efficience de ce système (E. Grava).

Public, privé

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Les normes et recommandations qui seront suggérées ou imposées confirment le rôle d’impulsion et de contrôle des pouvoirs publics. Comment se garantir d’un interventionnisme d’État qui pourrait freiner la créativité pédagogique ? La loi fixe des points de repères que les établissements comme le Foyer Concorde ou La Chrysalide-Marseille ont intégrés voire anticipés. Les pouvoirs publics doivent-ils aller plus loin ou doivent-ils s’assurer principalement de l’existence d’une réelle démarche qualité comme le suggère E. Grava, « … un agrément est ou non attribué en fonction de la réponse donnée aux exigences posées. Reste simplement à voir s’il ne conviendrait pas que cela puisse se développer en amélioration permanente » ?

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La loi attribue également au Conseil national de l’évaluation la capacité d’accréditer les organismes chargés de vérifier que « les établissements et services font procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations ». On assiste bien ici à une privatisation de l’exécution du contrôle des établissements subventionnés même si le contenu comme les recommandations de bonnes pratiques ont été validées par le Conseil national.

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Au-delà de la répartition public-privé et de la conformité à des règles, comment les organisations à caractère social restent-elles en éveil pour assurer une amélioration permanente de la qualité ? Les établissements certifiés ISO peuvent-ils y prétendre davantage sans être « juge et partie » ?

Certification à durée déterminée

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Le regard extérieur et, pour ce qui est de la certification, l’attribution ou non du label constitue une « sanction positive ou privative » pour l’organisation. Rien n’est d’ailleurs acquis puisque la gratification ISO est octroyée pour une durée déterminée de trois ans et : « par la suite, l’organisation est régulièrement soumise à des audits de contrôle. La durée de validité du certificat étant limitée à trois ans, un nouvel audit de certification est organisé au terme de cette période. Pour y parvenir, l’organisation doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de gestion de la qualité et en améliorer continuellement l’efficacité » (E. Grava).

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Les critères, les procédures, les vérifications internes, les ajustements… sont élaborés et programmés par les « entreprises » elles-mêmes. L’intervention des auditeurs peut faciliter ou valider la conceptualisation mais leur rôle est surtout de vérifier la mise en œuvre et la dynamique de gestion des ressources humaines et matérielles en rapport aux finalités sociales (dans le cas qui nous intéresse) et à l’évolution des besoins.

II - La « démarche qualité » dans le secteur socio-sanitaire

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Derrière le vocable ISO et la notion même de label, qu’est-ce qui caractérise la démarche concrète adoptée par les établissements qui se sont lancés dans cette aventure. Deux associations marseillaises, l’une assurant un service d’aide et d’accueil éducatif en protection de l’enfance, la seconde assurant un encadrement médico-social du handicap mental ont sollicité et obtenu récemment une certification ISO 9001.

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Si l’approche de la réalité vécue du quotidien des usagers et du personnel médico-social eût mérité une étude plus approfondie, la rencontre, les explications ou l’enthousiasme des promoteurs permettent de comprendre les intentions.

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En présentant les orientations et les outils imaginés pour une amélioration continue de la qualité certifiées ISO, les questions ou réflexions surviennent toutefois comme autant de ponts à établir avec les multiples expériences qui, partout en France et ailleurs, se fixent les mêmes ambitions de qualité par d’autres voies.

ISO et protection de l’enfance

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En apparence, « rien ne se perd », tout interagit entre les fonctions, les sections, les niveaux hiérarchiques (voir encart « Les interfaces de Concorde »).

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Le système est rationalisé et formalisé, les dysfonctionnements identifiés et corrigés. Incontestablement, la volonté de contrôle et de maîtrise des processus de travail est constante.

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Sans vouloir réduire l’intérêt d’une organisation forte pour prendre en charge adéquatement des situations émotionnelles toutes aussi puissantes, n’y a-t-il pas un risque de bureaucratisation de la fonction éducative ? Il est clair qu’un professionnel qui entre dans le « système » voit immédiatement où il se situe, les outils de communication à sa disposition, les liens fonctionnels et hiérarchiques, etc. Cela ne peut qu’améliorer son intégration et donc son efficacité pédagogique. Face à des jeunes en difficultés, parfois en crise, interpellant en permanence les adultes, les circuits de communication, la réflexion et la négociation constante de la relation éducative sont-ils suffisamment décentralisés et interactifs pour assurer une réponse au quotidien ?

Un concept d’origine marchande et industrielle

Au Moyen Âge : « … c’est le maître-artisan ou encore les corporations d’artisans qui fixaient les règles de qualité des produits et qui les inspectaient avant qu’ils soient livrés aux clients. Dans de nombreux cas, le produit recevait, une fois retenu, une marque distinctive qui en garantissait la qualité » (E.Grava).

Certains perçoivent dans cette garantie de qualité un frein à l’innovation.

« Dans la France de l’Ancien Régime, au sein de chaque corporation, on fixait méticuleusement les normes que devaient respecter chaque artisan pour la fabrication et la vente de ses produits (rappelons que le système corporatif n’a pas été inventé par l’autorité monarchique. Il est né, à partir du Xlll ème siècle, de la croyance que l’individu était incapable de s’organiser librement sans catastrophe). Condamnée à passer par le règlement, l’innovation avortait » (A. Peyrefitte – le Mal Français – Plon - p. 191).

Dans la fabrication artisanale des corporations, le contrôle de la qualité survenait en fin de parcours car : « … le travail n’étant pas partagé, l’ouvrier avait à le réaliser jusqu’au bout avant que l’on puisse juger de la qualité de sa production. C’est finalement, l’émergence du partage du travail et l’apparition des méthodes d’organisation qui a permis la réalisation de contrôles en cours de fabrication » (E.Grava).

C’est donc naturellement avec la révolution industrielle, au XIXème siècle, puis, avec le Taylorisme et la « division scientifique » du travail (le fameux « travail à la chaîne ») qu’un besoin de contrôle accru de la qualité apparaît.

En 1906, une commission sectorielle (électrotechnique) voit le jour. Puis, dès 1926, l’Afnor est instituée afin d’élaborer des normes de qualité à destination de nombreux secteurs en France. La même année sera lancée la Fédération internationale des associations nationales de normalisation (I.S.A.).

Dès 1947, l’Organisation internationale de normalisation (I.S.O.) prend le relais ; elle regroupe, au milieu des années 1990, quatrevingt-douze pays.

« La normalisation des services, qui s’inscrit dans ce cadre, a pour objectif principal de doter ce secteur économique des outils d’identification de l’offre et de la demande et des modes d’organisation qui ont fait leur preuve pour le secteur industriel » (A.Durand, H.Brunet - Universalis 2004).

Le Conseil national de l’évaluation, entre normalisation et délégation [*]

1. Composition : « Ce conseil, dont les missions et les modalités de fonctionnement sont fixées par décret en Conseil d’État, est composé de représentants de l’État, des collectivités territoriales, des organismes de protection sociale, des usagers, des institutions sociales et médico-sociales, des personnels et de personnalités qualifiées, dont un représentant du Conseil national représentatif des personnes âgées, du Conseil na tional consultatif des personnes handicapées et du Conseil national des politiques de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale ».

2. Missions : Le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale a quatre missions :

  • valider les procédures, références et recommandations de bonnes pratiques professionnelles au regard desquelles seront évalués les établissements et services ;

  • examiner les dossiers déposés par les organismes qui souhaitent être habilités pour pouvoir procéder aux évaluations externes et donner au ministre un avis sur ces organismes ;

  • promouvoir la culture de l’évaluation dans le monde social et médico-social-(en précisant les principes et méthodes incontournables en matière d’évaluation interne) ;

  • participer à l’évaluation d’établissements et services expérimentaux.

3. Évaluation par un « organisme extérieur »

Les établissements et services font procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent par un organisme extérieur. Les organismes habilités à y procéder doivent respecter un cahier des charges fixé par décret. Un organisme ne peut procéder à des évaluations que pour les catégories d’établissements et de services pour lesquels les procédures, références et recommandations de bonnes pratiques professionnelles ont été validées ou élaborées par le Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale.

4. Le programme de travail 2006-2007

Il détaille les seize thèmes, génériques et transversaux, qui seront abordés par un premier volet visant parfois des publics spécifiques. Pour la protection de l’enfance : la prévention et la gestion de la violence dans les établissements, premier volet : la période de l’adolescence, l’exercice de l’autorité parentale, premier volet : dans le cadre d’un placement au titre des articles 375 à 375-8 du code civil, les modalités des interventions dans le cadre du signalement et de l’évaluation des situations à risque. Non spécifiquement destiné à la protection de l’enfance mais pouvant également avoir un impact sur le secteur et la prévention générale  : l’expression et la participation des usagers, premier volet : secteur de l’inclusion sociale, la prévention des risques de violence à l’endroit des personnes vulnérables, premier volet : la prévention des violences financières à domicile, l’accompagnement des parents au moment d’une suspicion ou du dépistage d’une déficience chez l’enfant, premier volet : l’accompagnement des parents dont les enfants sont pris en charge dans les centres d’action médico-sociale précoce, l’insertion sociale, scolaire et professionnelle des jeunes en fin d’accompagnement, le développement de l’autonomie en internat, la mise en œuvre du droit à la vie familiale en établissement, premier volet : en centre d’ébergement et de réinsertion sociale.

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Loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 et les dispositions prises dans le cadre des décrets d’application.

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La réponse est claire et précise : « Concorde est organisé en trois services autonomes, chacun constitué d’unités indépendantes ». Cela ne saute pas aux yeux en observant le schéma fonctionnel. La fonction unificatrice du projet d’établissement au sein des équipes rappelle « la position de l’institution et le sens qu’elle donne à ses missions ».

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Les fiches de progrès, les comptes rendus d’incidents, l’évaluation du projet éducatif individuel (PEI) ou les questionnaires de satisfaction permettent sans doute d’encourager à la prise de recul, d’anticiper les problèmes et donc d’éviter la systématisation de l’urgence. Il est vrai que le manque d’outils pédagogiques et de délais (raisonnables) peut laisser l’intervenant éducatif dans un face à face tendu puis une escalade symétrique.

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Le recours à des passages « obligés » (documents, collègue, équipe, coordinatrice, direction, etc.) introduit un tiers dans la relation.

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La clarification des pratiques par l’écrit facilite le contrôle de l’activité. Mais, sur le terrain pédagogique, certains y verront un risque de formalisation excessive de la relation d’aide, fondamentalement modulable. La « matière première », les « outils de production », le « produit », tout est humain. Chaque procédure met en jeu les personnes dans leur particularité et leur interactivité.

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N’est-on pas amené alors à constater un écart permanent entre la manière de procéder prévue et la réalité vécue ?

Objectifs qualité

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Les objectifs qualité sont une garantie quant aux conditions du suivi des enfants (c’est quand même le but) dont le cadre est défini dans le PEI. Celui-ci associe le jeune lors de son élaboration et des bilans.

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« Le PEI définit les axes de travail et les moyens associés à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés pour le jeune. Il est évalué à fréquence définie et évolue en fonction des besoins identifiés »

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Le manuel qualité rappelle ainsi le cadre fonctionnel, pas le projet pédagogique. Ce n’est pas son rôle puisque c’est celui du projet d’établissement et du PEI. Cela se ressent jusque dans la définition des objectifs qualités où les priorités pédagogiques n’apparaissent pas en tant que telles. Ces objectifs visent la réalisation des contenus définis par ailleurs et sont en quelque sorte soutenus par la maîtrise des non-conformités.

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La qualité est garantie par le respect des procédures mais leur mise en œuvre doit être imprégnée d’une philosophie pédagogique interprétée avec personnalité par chaque intervenant, c’est sans doute ce qui importe. Les jeunes, surtout lorsque leurs circonstances de vie leur inspirent des réserves, de la méfiance ou de la révolte à l’égard des adultes sont à la fois sensibles à une cohérence de l’organisation et à un engagement relationnel susceptible de rétablir la confiance.

Mesure de satisfaction

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« L’approche processus est une approche orientée clients. Le client y est autant la source que la finalité du système de management de la qualité » déclare E. Grava. Le Foyer Concorde a bien institué cet impératif mais, dans l’optique d’une amélioration continue de la qualité, comment intégrer le point de vue des bénéficiaires, clients, usagers… ? Selon que, dans le domaine de la protection de l’enfance notamment, la demande d’aide ou d’intervention est soutenue tantôt par les jeunes, tantôt par les familles, la pression sociale, la surveillance administrative, la contrainte judiciaire,… la position de « bénéficiaire » s’en trouve considérablement modifiée.

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Si donc « l’organisation peut demander à ses clients d’évaluer son système qualité afin de la conforter dans son aptitude à fournir un produit ou un service conforme à leurs attentes », comment interpréter l’avis du « bénéficiaire » plus ou moins contraint ? Sur quels aspects du service veut-on recueillir le point de vue des intéressés et comment faire le lien avec les finalités du service ainsi qu’avec l’évaluation et l’amélioration des processus pédagogiques ?

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Qui pose les questions et quel rapport at-il(elle) avec l’intervention ? À quel moment et dans quel contexte le questionnaire est-il présenté ? La formulation des questions et l’interprétation des réponses est-elle confiée à des tiers ? On voit bien que le fait de récolter l’avis des usagers n’est pas neutre et suggère des développements. S’engager dans une consultation véritable des jeunes et des familles peut être un levier pédagogique dynamique et motivant pour l’équipe éducative et l’institution dans son ensemble.

Accueil, accompagnement, insertion professionnelle,… et réinsertion familiale ?

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« Les objectifs des unités sont définis dans la perspective d’une aide à la construction de l’identité du jeune » annonce le projet d’établissement du Foyer Concorde. L’implication des familles, qui font partie de son identité, est-elle aussi envisageable dans le processus qualité ? Acteurs extérieurs par rapport au quotidien de leur enfant, les parents ont-ils la possibilité d’interagir avec le cadre pédagogique décidé, avec ou sans leur accord, par une instance administrative ou judiciaire.

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La « mesure de satisfaction » mise en place par le Foyer Concorde est un outil intéressant, à utiliser sans modération (une fois par an, c’est peu). Évidemment, rien n’empêche le recours à d’autres moyens : informer systématiquement les parents quant à l’évolution de l’enfant (et pas seulement quand ça va mal), prendre leur avis pour la bonne compréhension de la personnalité de leur enfant, préparer les retours en famille, la réinsertion accompagnée, etc.

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L’intégration des familles dans la démarche qualité est aussi un moyen de concrétiser un des rôles de la définition de fonction du « moniteur éducateur » chargé « d’organiser… un partenariat famille institution », il est vrai « en tenant compte des avis des services extérieurs associés au placement… dans la mesure du possible… dans l’intérêt de l’enfant… ».

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Les procédures ISO ne disent pas si, lorsqu’un enfant voit son séjour prolongé pour deux ans par une mesure judiciaire, l’institution traite cette information comme un élément de « satisfaction » (pour qui ?) ou une profonde mise en cause (même si nécessaire) d’une partie de l’histoire et de l’identité même de l’enfant.

Options pédagogiques et besoins départementaux

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« Le projet d’établissement est en cohérence avec les orientations de la politique sociale départementale et régionale… » annonce le Foyer Concorde.

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Les priorités de l’action sociale départementale peuvent-elles être davantage rencontrées par les dispositions prises dans le cadre de la démarche qualité certifiée ISO ?

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Madame Perrot, directrice départementale de la Protection de l’enfance doit parfois constater que, sous couvert de qualité, les critères d’admission deviennent des conditions restrictives en décalage avec les besoins d’accueil pour certaines catégories de jeunes. Pour Madame Perrot, l’exigence d’évaluation telle que conçue dans la loi n’a sans doute pas encore atteint sa pleine mesure. Lorsque le Conseil général y sera contraint, soit en raison de budgets de plus en plus limités soit d’objectifs déterminés tel que l’augmentation de l’accueil familial, l’évaluation plus approfondie des dispositifs actuels prendra tout son sens.

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Il faut toutefois prendre en compte, le risque de débordement bien réel dans les services trop peu attentifs au(x) public(s) qu’ils sont effectivement en mesure de bien accueillir, comme l’observe madame Martin, chargée des relations avec les services et de la tarification.

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De là sans doute une des raisons qui pèse sur le bon fonctionnement de l’accueil d’urgence. Le manque de vision commune entre l’envoyeur (services de première ligne, AEMO, ASE, foyers d’accueil…) et la PJJ, organisant cet accueil, chacun se situant à un moment et sur un angle d’observation différents.

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Le placement restant l’orientation dominante dans les Bouches-du-Rhône (voir encart), il y a peu de chances que la spécificité de l’accueil d’urgence, défendue par monsieur Georges, attaché à la direction de l’enfance pour la coordination de ce dispositif, soit pleinement respectée. Comment interpréter dans ce contexte la réduction des mesures AEMO et AED ?

L’ISO en protection de l’enfance Le foyer Concorde (Association « JB Fouque pour l’Aide à l’Enfance »)

Le directeur, monsieur Lion, explique le lien entre son intérêt pour la « démarche qualité » et son expérience au sein d’organisations à finalité humanitaire comme la Croix Rouge Internationale. Les contextes d’interventions complexes et mouvants, les situations politiques instables, le danger qui en résulte pour les opérateurs, nécessitaient une gestion maximale des risques. Exigence de rigueur et cohérence organisationnelle vitale ! De retour en France il dirige le Foyer Concorde composé de plusieurs unités complémentaires (foyers et insertion professionnelle), accueillant 68 jeunes, garçons ou filles, de six à vingt et un ans. Pour aborder certains dysfonctionnements et il défend l’intérêt d’un audit externe. À partir des analyses, le Foyer Concorde s’engage dans la clarification des définitions de fonctions, procédures de travail et, surtout, peut-être d’outils de communication garantissant un traitement optimal des informations. Visiblement rôdé à l’exercice, le directeur présente ce qui aujourd’hui est devenu un système « qualité ». Schéma d’ensemble, procédures d’information, outils d’évaluation ou de contrôles s’emboîtent comme des poupées russes, au service du projet d’établissement.

Objectifs qualité (extrait du manuel qualité du Foyer Concorde)

1. Mise en œuvre du système de management de la qualité : nombre de fiches de non-conformité constatées liées à l’application du système, nombre de fiches d’amélioration proposées, taux de résultats positifs de réalisation des actions planifiées.

2. Mise en œuvre de l’accompagnement éducatif et de l’insertion professionnelle : pourcentage de PEI réalisés par rapport au nombre de jeunes reçus, pourcentage de réunions de suivi de projets effectuées…, pourcentage de jeunes ayant terminé leur parcours d’insertion…

3. Cohérence de l’organisation…avec la gestion des ressources humaines : taux du nombre de journées de formation et du nombre de personnes concernées…, taux du nombre d’entretiens annuels d’évaluation réalisés, taux de reformulation des fiches de postes.

4. Mesure de la satisfaction des usagers (concernant les jeunes, les familles et les prestataires sociaux) ;

Taux de réalisation et d’analyse des questionnaires de satisfaction : auprès des enfants et des jeunes une fois par trimestre, auprès des familles une fois par an, auprès des partenaires extérieurs une fois par semestre (ASE, PJJ, AEMO, magistrat).

Maîtrise des non-conformités : la procédure de « maîtrise des non-conformités » définit les actions planifiées et à mettre en œuvre suite à toute réclamation, service ou prestation non conforme, résultat d’audit qualité interne, dysfonctionnement constaté, demande ou suggestion, remarque du personnel, des jeunes, des parents, etc.

La personne ayant détecté la non-conformité (en relation avec le responsable hiérarchique ou le responsable qualité) : enregistre la non-conformité sur une fiche de progrès, détermine le traitement à mettre en œuvre pour résoudre la non-conformité.

Les fiches de progrès sont gérées au niveau des équipes ou de la direction selon la nature et la portée des données.

Les actions correctives et préventives sont examinées lors des réunions bimestrielles d’amélioration continue et des revues de direction et constituent l’un des éléments d’évaluation de l’efficacité du système qualité.

53

L’accueil d’urgence ne peut réellement fonctionner que s’il est relativement court afin de libérer des places pour d’autres urgences. Le retour du jeune dans le milieu familial avec une aide renforcée si nécessaire ou dans le foyer avec lequel il est en difficulté momentanée, devrait être la règle pour limiter l’engorgement du système et la multiplication des lieux de vie éphémères pour des jeunes tentés par une forme d’errance.

54

Une démarche qualité dans les établissements peut-elle, dans un tel contexte, améliorer le service à ces usagers ? Faut-Il proposer des moyens pédagogiques particuliers ?

55

En retour, des initiatives nouvelles pourront-elles trouver un écho et des moyens au niveau des pouvoirs subsidiants ?

56

On voit, à travers cet exemple, que la qualité de la prévention, des décisions administratives et judiciaires, des prises en charges actuelles et des projets futurs traverse l’ensemble des dispositifs.

Sur le plan territorial

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La répartition des services, les écarts entre les réalités sociales des secteurs ou le nombre et le type de mesures interrogent justement les autorités départementales soucieuses d’apporter une aide au plus près et en suffisance aux personnes fragilisées. Toutefois, sur base des relevés statistiques départementaux, on constate un nombre finalement moyen d’enfants aidés par l’ASE dans les secteurs à forte représentation de familles percevant des minima sociaux.

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Faut-il l’interpréter comme le signe d’un sous investissement des dispositifs éducatifs susceptibles de réduire « la fracture sociale » ou au contraire comme un effet des actions de prévention, des dispositifs d’aide générale, de la mobilisation de ressources humaines spontanées… ?

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D’autre part, sur un secteur comme Marseille, avec ses moyens de transports, peut-on regretter que des enfants soient accueillis dans un foyer situé plus à l’Est, à une demi-heure de trajet ? À moins que, derrière ce « décalage » qu’on souhaiterait réduire, il y ait l’idée que les familles pourraient entretenir une relation de voisinage avec leur enfant placé à quelques rues. C’est peut-être un peu vite oublier la blessure d’une séparation souvent subie. Enfin l’expérience mériterait d’être tentée dans la perspective d’un placement court durant lequel le foyer d’accueil intégré au quartier serait vécu comme un partenaire plutôt qu’un compétiteur éducatif de substitution.

Schéma départemental : éléments de cadrage et de diagnostic

Les mesures de milieu ouvert

Les mesures s’exerçant en milieu ouvert concernent, selon les secteurs ASE des Bouches-du-Rhône, entre 46 % et 61 % des enfants bénéficiant de l’aide sociale à l’enfance. Ces mesures sont marquées par la prédominance des mesures judiciaires sur les mesures administratives.

En huit ans, on observe une forte érosion du milieu ouvert (moins treize point), l’AEMO enregistre une forte diminution de presque dix points, l’AED voit son action se réduire de presque quatre points. Ainsi, au-delà de la capacité d’offre de service qui est identique pour l’AEMO, la sollicitation du milieu ouvert a tendance à diminuer et à s’orienter vers une demande de placement.

Les mesures de placement

Les placements en institution concernent 60% des enfants contre 38% en moyenne nationale. A l’inverse, l’accueil familial est moins développé dans le département des Bouches-du-Rhône avec moins d’un tiers des enfants suivis alors que la moyenne en France est de 50 %.

En huit ans, on observe-une augmentation du nombre de placement pour un effectif total qui augmente peu, une diminution de la part de l’accueil familial qui n’a pu se développer en conséquence, une augmentation de l’accueil en institution.

Des écarts au sein du département entraînent des déplacements de mineurs d’un secteur à un autre et rendent sans doute plus difficiles la mise en œuvre des relations parents-enfants lors du placement.

Enfin, pour l’ensemble du département, l’accueil d’urgence est fréquemment utilisé pour pallier au manque de disponibilité des autres dispositifs plutôt que pour des situations familiales nécessitant réellement un éloignement d’urgence.

La judiciarisation

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Bien qu’en 2003 la mise sous protection judiciaire ait concerné moins de jeunes qu’en 2002, l’Aide sociale à l’enfance constate une prédominance des mesures judiciaires sur les mesures administratives en milieu ouvert. Une tendance lourde d’accroissement du nombre d’enfants suivis par la justice domine sur l’ensemble du territoire national. Le nombre de signalements transmis à l’autorité judiciaire par les services de l’ASE ne cesse d’augmenter selon une circulaire d’orientation du ministère de la justice.

61

Le département des Bouches-du-Rhône n’échappe sans doute pas à cette évolution de société. C’est-à-dire à celle des institutions, des pratiques professionnelles dans leur marge de manœuvre et des particuliers dans la gestion des conflits. Le recours plus fréquent à l’arbitrage judiciaire traduit la reconnaissance grandissante du droit dans les rapports sociaux et familiaux.

62

Ce fait général n’est cependant pas une fatalité. En matière protectionnelle : « le taux des signalements à la justice varie singulièrement d’un département à l’autre : de un pour mille enfants… à quinze pour mille. La moyenne est de quatre à sept pour mille. Les influences locales, donc l’histoire, les efforts déployés par tels ou tels professionnels, les caractéristiques territoriales comme les difficultés économiques ou la ruralité expliquent entre autres arguments ces écarts. Ainsi les taux importants de saisine judiciaire se justifient par un fort taux de professionnels et un dispositif très fin de repérage des cas ».

63

Cette dernière affirmation pose évidemment question. Ou l’importance des dispositifs socio-éducatifs spécialisés n’a pas l’effet escompté sur le traitement des situations, ou la prise en charge efficace des cas signalés requiert finalement l’arbitrage judiciaire et la définition d’un mandat contraignant. Cette deuxième hypothèse souligne la difficulté d’aborder les problèmes éducatifs sensibles sans le rappel de la norme légale. Or, paradoxe, celle-ci est relativement générale.

64

La politique de signalement et les indicateurs retenus pour justifier le recours à la justice soulèvent donc la question de l’interprétation des conduites familiales et sociales et de leurs conséquences éventuelles sur le développement de l’enfant.

65

Le Conseil général, conscient sans doute du caractère aléatoire des motifs et procédures de signalements, a programmé la diffusion d’un guide unique à destination des professionnels. Un protocole inter institutionnel de signalement est à l’agenda avec une formation spécifique et l’utilisation d’outils concertés en vue d’améliorer la cohérence entre les intervenants.

L’aide dans le milieu de vie

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La prédominance et l’augmentation des placements en institution, la diminution de l’accueil familial, la sous utilisation des AEMO et encore davantage de l’AED, constituent des caractéristiques départementales. En synthèse, par rapport à la moyenne nationale, les Bouches-du-Rhône semblent privilégier des mesures moins « familiales ».

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Le « familialisme », dont les excès sont dénoncés par Maurice Berger, s’il existe vraiment, ne semble pas avoir marqué tous les départements, et cela est autant une affaire de culture que de structure. À moins que le volume de situations traitées par les éducateurs limite l’intensité de leurs interventions à un degré pédagogiquement trop faible pour produire les effets escomptés dans certaines situations. Pour les contextes familiaux plus perturbés, traversés par des tensions et des ruptures fréquentes, nécessitant des réactions, clarifications, engagements et dispositions dans un délai rapide, dispose-t-on d’un cadre d’intervention adapté ? Avec une moyenne d’un éducateur pour 28 prises en charge, que peut faire l’AEMO dans ces situations ?

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L’aide éducative au départ d’un foyer, garantissant ainsi une mise à distance et une protection physique immédiate, devrait être réservée aux situations de danger immédiat ou persistant pour l’enfant. Les exigences posées par l’autorité judiciaire pour maintenir ou restaurer la cohabitation familiale reposent sur des faits mais aussi sur une part non négligeable d’appréciation des intervenants socio-éducatifs.

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Parallèlement l’option départementale visant une augmentation de l’accueil familial aura certainement un effet sur la pression actuellement exercée mécaniquement sur les autres modalités de prises en charge résidentielles.

L’ISO pour le handicap mental : la Chrysalide - Plantation

Le site de « La Plantation » regroupe plusieurs établissements spécialisés, orientés vers l’accueil de personnes à autonomie réduite. Lorsqu’il lance une démarche d’amélioration de la qualité en 1996, Marc Vigouroux, en est le directeur. Le Foyer de vie « Les Orangers », les maisons d’accueil spécialisé « Les Palmiers » et les « Les-Kiwis » accueillaient, comme aujourd’hui, des handicapés déficients intellectuels profonds. Les pensionnaires des « Kiwis » étant souvent polyhandicapés. Le directeur voit, dans la démarche qualité, dès 1996, l’opportunité de prévenir ce que S. Tomkiewicz nomme les risques de « violences institutionnelles passh’es ». L’objectif est également de « clarifier et harmoniser les pratiques professionnelles, préciser les interfaces entre services et les responsabilités en toute transparence ». Cette dernière préoccupation induit une orientation qui, plusieurs années plus tard, conduira vers la certification ISO.

Définition de fonction Responsable Assurance Qualité

1 - Mission

Par délégation du directeur, sous l’autorité du directeur adjoint et en liaison avec les chefs de service, le responsable Assurance Qualité (RAQ) à la mission de formaliser le système qualité, d’en vérifier l’application et d’en rendre compte à la direction.

2 - Responsabilités

2.1 - Gestion : il élabore et tient à jour le « Manuel Qualité », certains plans qualité et les procédures, il gère la documentation qualité, il analyse les données et les enregistrements qualité.

2.2 - Soutien : il apporte un soutien conceptuel et méthodologique pour la construction du système qualité et pour toute création ou amélioration de service ou de prestation, il vérifie les protocoles et instructions, il vérifie le respect des dispositions et en évalue l’efficacité, il informe le personnel et le forme à la qualité, il participe aux actions et projets qualité.

2.3 Suivi : il enregistre les anomalies et les non-conformités et participe à leur traitement, il participe à l’évaluation de la qualité chez les sous-contractants, il met en œuvre les audits qualité internes, il établit des rapports d’analyse qualité et des comptes-rendus.

3 - Autorités

Le RAQ a autorité pour initier des actions d’évaluation interne, d’audit et de détection de problèmes de qualité, faire vivre les dispositifs permettant d’apporter la preuve de la qualité obtenue, faire appliquer ou vérifier l’application des solutions faisant suite aux actions correctives et préventives, vérifier le déroulement et les conditions des prestations confiées à des organismes ou sociétés externes.

III - L’ISO dans le secteur du handicap mental

La Chrysalide – Marseille

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Initiateur de la « démarche qualité », Marc Vigouroux assure aujourd’hui la direction générale la Chrysalide - Marseille, offrant un accueil et des services à plus de 1 000 personnes dont le handicap limite l’autonomie à des degrés variables. Plus de 600 travailleurs mettent en œuvre un projet pédagogique spécialisé, se déclinant en de multiples modalités d’aide adaptées aux publics concernés.

Une volonté de changement

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On peut en effet imaginer que la prise en charge de personnes très dépendantes puisse susciter un sentiment d’impuissance, des réactions de rejet, une forme de « burn out » au sein du personnel, en l’absence d’une véritable culture professionnelle adaptée. La mobilité, les soins élémentaires, la communication, la sécurité… tous les aspects de la vie nécessitent des attentions et des gestes spécialisés pour le bien-être des personnes accueillies et la construction d’une relation humaine et professionnelle respectueuse des potentiels et des limites de chacun.

Formation et implication du personnel

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Sensibilisé lui-même à cette dimension dans le cadre d’une formation continuée délivrant un « master en management » des établissements sociaux et médico-sociaux, Marc Vigouroux constitue des groupes de pilotage chargés de stimuler la réflexion et la mise en œuvre de méthodes de travail visant une meilleure prise en charge des pensionnaires. Ces groupes pluridisciplinaires reçoivent une formation sur les concepts-clés et les outils de la démarche qualité. Toutefois, rapidement le personnel dans sa majorité résiste à cette première initiative mal comprise : « les membres des comités souffrent d’un isolement entretenu par une perception élitiste de la part des équipes ».

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Une concertation et une implication de l’ensemble du personnel est alors préconisée. La dynamique de participation ainsi encouragée et la réflexion forma- tive sur le lieu de travail s’amorcent parallèlement au recours à la formation externe. Celle-ci est d’ailleurs encouragée par les dispositifs réglementaires et s’avère d’autant plus évidente que les personnes engagées ne disposent pas nécessairement de toutes les qualifications spécifiques à leur arrivée. « Ces actions de formations ont été suivies d’actions courtes de sensibilisation des nouveaux entrants conduites par le responsable qualité ».

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Sabine Mazet, éducatrice spécialisée sur le site de La Plantation depuis dix ans se souvient de cette époque où l’impératif de la qualité était un facteur de mobilisation et de cohésion autant qu’une nécessité : « la démarche qualité a permis à la base de fédérer l’ensemble des animateurs sur divers projets, et a permis également l’émergence d’une certaine créativité ». Moment fondateur sans doute où tout le sens des mots et des gestes est repensé et où les processus de travail sont élaborés en profondeur.

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Eric Moncel, moniteur éducateur à La Plantation depuis douze ans souligne que la démarche qualité : « permet d’avoir une méthodologie de travail commune à tous, d’avoir des objectifs bien définis avec des moyens d’évaluation de nos prises en charge au quotidien pour mieux réajuster nos actions, en particulier pour les activités et les prises en charges individuelles ».

La qualité par quels moyens ?

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Sabine Mazet détaille les moyens pour atteindre la qualité : « la formalisation des processus, les outils de transmission de l’information, les étapes de l’valuation de nos actions, les bilans, les adaptations que les évaluations permettent au niveau de nos activités ». Eric Moncel complète par : « le guide de l’animateur (consultable sur l’unité de vie), le projet d’établissement qui permet de mieux cerner la politique et les grands objectifs de la structure, les dijjérents cahiers de liaison et le rapport d’activité, le plan pour réaliser la synthèse des résidents. Nous disposons de traces écrites de nos actions. Ces traces sont consultables »

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La refonte du planning d’activité vise « à développer des projets d’activités dont le contenu associe les centres d’intérêts des résidents, nos premiers clients, et des professionnels chargés de les animer. Ces projets s’appuient sur les outils développés par la démarche qualité ».

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A entendre Rémi Renoux, engagé bien plus tard dans une pratique mieux « rodée », le quotidien des tâches absorbe toute l’attention des intervenants de terrain. C’est que l’organisation du travail s’enracine dans sa complexité et les nouveaux arrivés profitent naturellement des « outils » élaborés, les considérant parfois comme une sorte d’évidence. D’où l’importance de « sensibiliser les acteurs de la prise en charge aux nouveaux concepts et outils de la qualité » dans le sens d’une amélioration continue.

Référentiel de bonnes pratiques

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Monique Christophe, directrice adjointe de La Plantation depuis peu, atteste que ses premiers pas sur le site ont été facilités par les supports écrits définissant et répertoriant concrètement les bonnes pratiques. Durant la phase de généralisation de la démarche qualité, entre 1997 et 2000, « le personnel d’animation participe à la rédaction de processus opérationnels décrivant la réalisation quotidienne de la prise en charge des résidents. Ces documents sont validés en équipe de direction qui, pour sa part, travaille à la description des processus de managements ».

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Impressionnée par la formalisation et la précision des repères de l’action pédagogique, Monique Christophe peut développer son action de responsable en s’appuyant sur un référentiel. Celui-ci est toutefois évolutif car, chaque année, il s’agit de vérifier la pertinence des moyens mis en place pour garantir la qualité.

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Eric Baumeyer, responsable à temps plein du processus qualité depuis 1997, personnalise complètement cette démarche. Sa fonction ne vise pas tant à concevoir les bonnes pratiques qu’à s’assurer du processus de concertation, de décision et d’évaluation des modes d’intervention ou des dispositifs considérés comme bénéfiques aux usager. Le service qualité « décrit, en lien avec l’équipe de direction, les procédures cadre du système ». Entre 2000 et 2003, « un accent tout particulier fut mis sur l’évaluation des pratiques et son corollaire : la traçabilité ».

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Pour soutenir l’action au quotidien, les temps de régulation prévus pour (ré)affirmer le bien fondé de décisions issues de réflexions prises en équipe pluridisciplinaire ne suffisent pas. Un « Guide de l’animateur » et un « Manuel des processus » aidera les nouveaux arrivants et, pour l’ensemble du personnel, permettra sans doute d’éviter l’estompement des repères ou l’absence de débat autour des évolutions en cours.

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Pour l’hébergement par exemple, douze fiches correspondant à des moments de vie (lever, repas, activités…) ou à des actes essentiels (médicaments, toilettes, soins…) rappellent les finalités, détaillent les étapes, suggèrent des indicateurs d’efficacité, soulignent les contraintes qui s’imposent aux animateurs.

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Une fois lancé le processus de construction du référentiel, celui-ci doit pouvoir évoluer. Les vérifications, réactions et propositions doivent dès lors être enregistrées dans une optique de d’amélioration permanente de la qualité.

Les usagers

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Par ailleurs, Eric Baumeyer souligne que, dans la gestion pédagogique des moments clés, « il y a les incontournables »-. les repas, les toilettes, les sorties… et une attention particulière portée à la sécurité des personnes. L’importance du handicap pour de nombreux pensionnaires et, malgré tout, la diversité des pathologies, nécessitent une organisation et une attention soutenue. Dans chaque unité, la vie collective doit continuellement tenir compte des possibilités individuelles de mobilité et de communication.

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La déficience intellectuelle profonde pose généralement la difficulté d’une verbalisation des émotions et des opinions. Les comportements, les signes de satisfaction, de désir, d’adhésion et de participation, en fonction de l’autonomie de chaque pensionnaire, donnent des indications sur la manière dont ils reçoivent les soins. C’est tout un décodage de la relation, une interprétation des regards et des attitudes qui permettent d’approcher la réalité vécue par des personnes.

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Pour Sabine Mazet, l’évaluation des effets de l’intervention auprès des personnes accueillies se perçoit à travers « le bien être, la sécurité et le plaisir qui seront exprimés de différentes manières et à différentes étapes de la vie quotidienne et des activités. Repérage des signes chez les personnes non pourvues du langage et recueil des satisfactions / insatisfactions chez les autres ».

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Eric Moncel complète par le sentiment d’une « meilleure prise en charge, en ayant des démarches et des orientations définies qui permettent une meilleure efficacité et un gain de temps dans les actions des éducateurs auprès des résidents. Parfois, nous avons des retours verbaux de la part de certaines personnes ».

Gain ou perte de temps ?

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Les écritures et procédures doivent s’insérer dans le temps de travail. Pour Sabine Mazet : « la mise en place et le suivi de ces démarches demandent énormément de temps en terme de travail écrit individuel et collectif. Parfois ce temps est pris au détriment de la prise en charge ». Eric Moncel met l’accent sur la « difficulté parfois à intégrer au quotidien certains outils par manque de temps du fait de la prise en charge auprès des résidents, ce travail se faisant parfois au détriment de la prise en charge ».

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Tant Sabine Mazet que Eric Moncel, intervenants de terrain, pondèrent les inconvénients pratiques avec les avantages, au final, pour les bénéficiaires : « la traçabilité des actions en facilite l’évaluation et permet un ajustement favorable aux personnes accueillies », « disposer de traces écrites de nos interventions permet d’améliorer sans cesse nos actions auprès des résidents ». « Perdre » du temps pour en gagner !

Normativité ou altérité

François Gomez, directeur des « Mouettes » (foyer résidentiel marseillais), préconise le droit à la singularité de la relation éducative valorisée dans le projet pédagogique d’établissement :

« … il n’est pas possible en matière de relations humaines de connecter des faits ensemble pour en tirer un sens indiscutable et indiscuté comme on le ferait d’une installation électrique. On est ici dans le registre du vécu, de la mémoire, de l’affectif et de l’inconscient ».

« … Les prestations peuvent être repérées dans l’emploi du temps, on peut les compter, en estimer la durée, identifier qui les assure, où et quand elles se déroulent, quelles sont les conditions environnementales de leur mise en œuvre ».

« Le service… recouvre les activités… qui correspondent à une fonction d’utilité sociale. Il y a, dans la notion de service, l’idée de l’altérité, mêlée, enfouie au sein des prestations et présente dans les interstices des temps qui s’écoulent entre elles ».

« … rechercher une intelligibilité des situations… il faut disposer d’informations fiables mais cela ne préjuge en rien de l’explication, des analyses et interprétations… ».

« L’approche multi-référentielle suppose explicitement qu’un objet de connaissance, de recherche, d’action peut et doit, pour devenir intelligible ou mieux compris, relever de plusieurs lectures, optiques différentes, au besoin contradictoires entre elles. Le qualificatif différent ne saurait, au demeurant, suffire. De telles lectures, disciplinaires, théoriques, sont en fait, nécessairement hétérogènes entre elles, proprement autres (Jacques Ardoino) ».

IV - Conclusion

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En quoi une « démarche qualité », certifiée ou non, ISO ou sous une autre forme, peut-elle être un moyen de concrétisation des déclarations volontaristes annonçant une « articulation entre les projets d’établissements et les rapports d’activité » ? Le processus de certification apparaît comme un soutien à la construction d’un référentiel spécifique propre à chaque association, service, unité… puis au contrôle de l’application de celui-ci sur le terrain.

92

La certification ISO est un incitant dans l’élaboration d’un système cohérent tourné vers la qualité et un stimulant à son évaluation continue.

93

Comment « perdre (apparemment) du temps pour en gagner », pour accroître une efficience, c’est bien là la question à trancher dans chaque organisation.

94

Quelle dimension critique, quelle marge financière, quel volume d’encadrement requis, quelle formation préalable-faut-il peut-être pour s’engager dans un tel processus ? Ou quelle volonté institutionnelle, c’est-à-dire managériale et partagée par les professionnels faut-il avant tout pour rassembler les énergies et pour développer des outils et des modes d’interventions concertés, cohérents et convaincants ?

95

À la lumière des informations qui précèdent, il semble que toute structure soit en mesure de se fixer un objectif d’amélioration continue de la qualité et de progresser dans ce sens. Sans doute même sont-elles nombreuses, selon leur degré de professionnalisme, à avoir atteint un stade avancé en la matière. Mais une réflexion systématique, la construction de modèles et d’outils révisés régulièrement, l’évaluation instituée, l’ouverture à un contrôle externe… renforcent certainement les effets d’une volonté réelle d’approfondir les pratiques et de tirer parti de l’expérience en vue de rencontrer au mieux les finalités des services.

96

C’est tout ce qu’on peut souhaiter aux jeunes, aux adultes et aux familles défavorisées et d’autant plus en droit de bénéficier d’interventions de qualité.

Notes

[*]

Directeur d’un service d’aide et d’intervention éducative (Liège-Belgique).

[1]

Contrainte sous contrôle, Pierre Hannecart, Jean Blairon (dir), Luc Pire (Bruxelles), 2000.

Plan de l'article

  1. I - International standards organization (ISO) : abus de langage ?
    1. De la production au social
  2. Normaliser pour évaluer ?
    1. Public, privé
    2. Certification à durée déterminée
  3. II - La « démarche qualité » dans le secteur socio-sanitaire
    1. ISO et protection de l’enfance
      1. Objectifs qualité
      2. Mesure de satisfaction
      3. Accueil, accompagnement, insertion professionnelle,… et réinsertion familiale ?
      4. Options pédagogiques et besoins départementaux
      5. Sur le plan territorial
      6. La judiciarisation
      7. L’aide dans le milieu de vie
  4. III - L’ISO dans le secteur du handicap mental
    1. La Chrysalide – Marseille
      1. Une volonté de changement
      2. Formation et implication du personnel
      3. La qualité par quels moyens ?
      4. Référentiel de bonnes pratiques
      5. Les usagers
      6. Gain ou perte de temps ?
  5. IV - Conclusion

Pour citer cet article

Body Olivier, « Qualité et évaluation : certification pour la qualité des interventions sociales », Journal du droit des jeunes, 8/2006 (N° 258), p. 47-57.

URL : http://www.cairn.info/revue-journal-du-droit-des-jeunes-2006-8-page-47.htm
DOI : 10.3917/jdj.258.047


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