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L'Économie politique

2003/2 (no 18)


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Santiago du Chili, 14 novembre 2002. Les Etats membres de la Cites, la convention internationale sur la protection de la faune et de la flore, finissent par faire entrer l'acajou, vecteur de la déforestation en Amazonie, dans la catégorie des espèces dont le commerce est très limité et strictement réglementé. La récompense de dix ans de lobbying de Greenpeace.

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Istanbul, 14 novembre 2002. La justice turque décide de renvoyer en France le Sea Beirut. Un vieux navire rouillé en fin de vie, échoué à Dunkerque il y a deux ans et dont les autorités portuaires françaises cherchaient à se débarrasser. En se gardant bien de préciser que l'épave, contaminée à l'amiante, était de fait un déchet toxique et donc inexportable, en vertu de la convention de Bâle. Après avoir frappé sans succès aux portes des ministères, Greenpeace a fini par prendre le taureau par les cornes : en mai 2002, à grand renfort de caméras, ses " ecowarriors " interceptent le Sea Beirut alors qu'il approche du chantier de démolition d'Aliaga, en Turquie, et l'organisation notifie aux autorités du pays qu'elles ont affaire à un transport illégal de matières toxiques. Dont acte.

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Pas un jour, ou presque, sans que Greenpeace ne fasse parler de lui. Une machine puissante, hyperorganisée, dont les bras agissent simultanément d'un bout à l'autre de la planète. Qui a maintes fois fait plier gouvernements et entreprises. Greenpeace, combien de divisions ? Avec 2,8 millions de membres donateurs, un staff de près de 1 400 salariés et 10 000 volontaires, 38 bureaux dans le monde, un budget en progression régulière - 150 millions d'euros en 2002, provenant exclusivement des dons des adhérents  [1][1] Greenpeace refuse de recevoir des subventions, tant... -, une flotte de quatre gros navires et une petite armée d'activistes rompus aux actions les plus spectaculaires, l'organisation a des allures d'entreprise multinationale  [2][2] Greenpeace International, tête de l'organisation basée.... Parmi les associations écologistes, seul le WWF compte d'avantages de membres (5 millions), mais ses moyens sont quatre fois inférieurs.

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Rétrospectivement, la folle aventure d'une poignée de déserteurs de la guerre du Vietnam et de hippies barbus qui, le 15 septembre 1971, s'embarquent à Vancouver sur le Phyllis Cormack, un chalutier poussif, fait sourire. Leur objectif - gagner le centre de la zone des essais nucléaires d'Amchitka, au sud de l'Alaska, pour empêcher une nouvelle explosion - ne sera jamais atteint. En revanche, Greenpeace vient de naître. Et l'année suivante, les Etats-Unis renoncent définitivement aux essais dans l'atmosphère.

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Cet événement - véritable mythe fondateur - est "l'élément structurant d'un mode opératoire", selon les mots de Bruno Rebelle, le directeur du bureau français. L'action d'interposition couplée à l'alerte des médias fait rapidement recette ailleurs. Les militants de la première heure gagnent à leur cause David McTaggart, un businessman canadien qui, à la mer des chiffres, préfère la navigation dans les eaux du Pacifique, à bord de son voilier Vega. Il prend les rênes de l'organisation, qui dirige tout naturellement ses actions contre les essais nucléaires français à Mururoa, dans le Pacifique Sud, mais aussi contre les chasseurs de baleines croisés sur leur route. En 1973, l'arraisonnement du Vega, avec à son bord Brice Lalonde, Jean-Jacques Servan-Schreiber et le général de Bollardière, tourne au drame. Les images de l'assaut du commando français font le tour du monde et, en 1974, la France abandonne à son tour ses essais atmosphériques. De même, les incessants affrontements des Zodiac contre les baleiniers, soigneusement médiatisés, se soldent en 1982 par un moratoire illimité sur la chasse commerciale, que la Norvège et le Japon continuent toutefois de violer.

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Ces succès dopent l'organisation, les dons affluent. En 1977, après le Canada et les Etats-Unis, des bureaux s'implantent en Europe : Paris, Londres. Deux ans plus tard, Greenpeace International (GPI) est fondé, et l'association étend ses ramifications en Europe : Pays-Bas, Allemagne, Espagne... L'organisation compte alors 10 000 adhérents dans le monde, qui se multiplieront après le scandale du Rainbow Warrior, coulé le 10 juillet 1985 dans le port néo-zélandais d'Auckland par les services français, à la veille d'une nouvelle campagne contre les essais (souterrains) de Mururoa.

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Parallèlement, les actions contre les essais atomiques et pour la protection des baleines débouchent sur de nouvelles problématiques, plus globales, au fur et à mesure que les analyses s'affinent, que l'on remonte la chaîne des causalités. La protection du milieu marin conduit à la lutte contre l'immersion des déchets nucléaires - une bataille gagnée en 1988, après le moratoire de 1983 -, puis, aujourd'hui, au combat contre la dissémination des déchets et produits toxiques. Après les rejets en mer, c'est aussi la filière nucléaire elle-même qui est attaquée, en raison des risques et de l'insoluble problème du retraitement des déchets, entraînant une mobilisation de l'organisation sur les choix énergétiques et son engagement pour la maîtrise des émissions de gaz à effet de serre et la mise en oeuvre du protocole de Kyoto. De même, les amis des baleines s'attaqueront à la surpêche dans son ensemble. Et s'intéresseront à la biodiversité terrestre - à travers des campagnes pour la préservation des forêts primaires, puis contre les OGM -, après celle des océans.

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Une évolution qui, depuis les années 1980, a conduit Greenpeace à moins miser sur l'activisme et à entrer davantage dans le jeu de la négociation avec les entreprises et les pouvoirs publics, tant sur le plan national que dans le cadre des débats multilatéraux. Ce qui ne va pas sans de houleux débats internes. En 1991, au moment où l'organisation est au sommet de sa popularité - 5 millions d'adhérents-donateurs ! -, le tournant est définitivement pris avec la démission de McTaggart. "Nous sommes un groupe de pression politique, pas une association de randonneurs", déclare alors le nouveau chef du puissant bureau allemand, Thilo Bode, ex-cadre commercial d'une société sidérurgique, qui prendra en 1995 la direction du mouvement. La victoire de l'esprit d'entreprise sur le souffle de la rébellion, diront trop facilement les commentateurs. Car ce changement stratégique se double d'un violent ajustement interne. En prenant position contre la guerre du Golfe, Greenpeace va rapidement perdre le gros de ses troupes américaines : les 1,2 million de membres en 1991 ne seront plus que 400 000 six ans plus tard. La baisse des dons se traduit mécaniquement par la fermeture de bureaux et des licenciements en nombre. Il faut restructurer, réorganiser, et les "barbus" voient d'un mauvais oeil la montée d'une classe de militants professionnels, en costume-cravate et attaché-case, qui savent aussi tenir un discours de gestionnaires. S'ils sont désormais plus soucieux d'être présents dans les négociations internationales, ils n'ont pas pour autant mis les coups médiatiques sous le boisseau, loin s'en faut. En 1995, la mobilisation contre la reprise des essais nucléaires français est un énorme succès, tout comme la décision de Shell de renoncer à couler sa plate-forme pétrolière Brent Spar, après que celle-ci a été prise d'assaut par les " ecowarriors ". Deux événements qui contribuent à populariser à nouveau l'organisation.

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Mais les "coups" montés par Greenpeace, cet art dans lequel l'organisation excelle, ne sont plus aujourd'hui que la partie émergée de l'iceberg. Indispensables pour attiser le débat public, attirer les caméras... et les donateurs, ils cachent un énorme travail d'investigation et de lobbying. Et ils sont, selon les responsables de l'organisation, la dernière solution envisagée, quand il n'y a pas d'autre moyen de se faire entendre. Ainsi, en France, "les actions de confrontation représentent 10 à 15 % de notre temps de travail et absorbent 20 à 25 % de notre budget", indique Bruno Rebelle.

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Les relations avec une entreprise telle que Lapeyre, gros consommateur de bois tropicaux, est à ce titre emblématique. "Lorsque nous l'avons rencontrée pour la première fois, en 1999, ce fut une fin de non-recevoir", raconte Ludovic Frère, chargé de la campagne "forêts" à Greenpeace France. L'objectif est de pousser le premier revendeur de bois amazonien en Europe, et ciblé en tant que tel, à adopter la norme FSC (Forest Stewarship Council), élaborée au lendemain de la conférence de Rio par le WWF, Greenpeace, les Amis de la Terre et d'autres ONG, ainsi que par des opérateurs privés, pour une exploitation durable de la forêt. Début 2000, les magasins Lapeyre sont pris d'assaut par les militants, qui mènent une opération d'étiquetage sauvage des bois importés. "Nous avons ressenti cette action comme une énorme injustice, se souvient Jean-Louis Servent, le président du directoire du groupe. Car loin de détruire la forêt amazonienne, nous étions plutôt plus légalistes que bien des concurrents." Lapeyre, en effet, n'importait que des bois certifiés par l'Ibama, l'équivalent brésilien des Eaux et Forêts, et ne pouvait guère être accusée de couvrir des coupes illégales.

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Après cette opération, Jean-Louis Servent a néanmoins contacté Greenpeace et leur a demandé trois mois pour que son entreprise puisse mener sa propre enquête : "Nous nous sommes aperçus que, effectivement, un certain nombre de fournisseurs agréés par l'Ibama ne respectaient pas les normes." Les études menées par Greenpeace n'étaient donc pas dénuées de fondements. Et l'arrestation du président de l'Ibama pour corruption, peu de temps après, n'a fait que conforter le doute sur la crédibilité du certificat délivré par l'administration brésilienne. Résultat, le dialogue s'engage avec l'organisation écologiste et, en septembre 2000, Lapeyre décide d'adopter la norme FSC sur les bois brésiliens, qu'elle compte étendre à l'ensemble de ses importations de bois tropicaux. Mais en raison de nombreuses contraintes techniques, financières et juridiques, franchir un tel pas ne pouvait se faire du jour au lendemain. L'intelligence de Greenpeace fut de négocier avec Lapeyre un engagement étalé sur quatre années, le temps d'absorber les surcoûts liés à la norme FSC par de nouveaux gains de productivité. "Ils ont augmenté de 5 à 10 %", indique, non mécontent, le patron de Lapeyre, dont l'entreprise s'est débattue à toutes les étapes de la filière pour ne pas avoir à augmenter son prix final. Elle cherche à accroître le nombre d'essences commercialisables, pour réduire ses coûts d'exploitation à l'hectare. Elle s'est lancée dans un programme de récupération de sciure, pour faire tourner ses usines. Et a décidé de faire partir du port de Bélem du bois pré-usiné, et non plus du bois brut, afin d'optimiser le stockage et de ne plus "transporter du vide" dans les navires. En définitive, "si cela se passe bien avec Greenpeace, c'est qu'ils ont fait preuve de réalisme technique", souligne Jean-Louis Servent, qui apprécie la compétence de ses adversaires d'hier. Et rappelle au passage que Ludovic Frère est issu de l'Ecole supérieure du bois, tout comme Roger Deloison, le directeur industriel de l'entreprise.

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Même stratégie dans la bataille autour des OGM, qui oppose Greenpeace France et le distributeur Auchan. L'organisation écologiste se bat depuis 1996 pour obtenir un étiquetage des produits contenant des OGM. Si les produits destinés à l'alimentation humaine sont désormais identifiables en vertu de la législation européenne, il n'en va pas de même pour les produits animaux transformés, qui peuvent provenir de bétail nourri au soja génétiquement modifié sans que le consommateur ne s'en rende compte. Or, selon l'eurobaromètre de décembre 2001, 95 % des Européens souhaitent avoir le choix, et 71 % d'entre eux refusent de consommer des OGM.

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"Nous avons dans un premier temps envoyé des courriers à la grande distribution, explique Véronique Papon, chargée de campagne à Greenpeace France. Carrefour avait un positionnement clair : pas d'OGM dans ses viandes. Et la firme s'est engagée à mettre progressivement en oeuvre ce principe dans tous les autres pays où elle était implantée. Auchan, le numéro 2 de la distribution, nous a opposé l'argument du coût et de l'existence d'une filière bio, mais qui ne représente que 2 % de ses ventes." Résultat, le 12 octobre 2002, 200 militants déboulent à la même heure dans les supermarchés Auchan d'une quinzaine de villes et procèdent à un étiquetage sauvage "Nourri aux OGM ?". Auchan entame alors une réflexion sur les conditions économiques de la mise en place d'une filière non-OGM, et des relations plus cordiales se nouent avec Greenpeace. L'embellie est pourtant de courte durée. Car, à la suite de nouvelles interpellations de l'organisation écologiste, en janvier dernier, Auchan publie sa réponse sur son site Internet : il lui est impossible, "par souci d'honnêteté vis-à-vis de (ses) clients, d'afficher une position de principe aujourd'hui impossible à garantir, selon laquelle 100 % des produits carnés vendus dans (ses) magasins seraient issus d'animaux nourris par une alimentation garantie sans OGM". La hache de guerre est de nouveau déterrée, et une pétition ("Pas d'OGM dans mon assiette") est lancée le 10 mars 2002. En attendant de nouvelles négociations ?

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La capacité de Greenpeace à entrer dans le jeu de la négociation avec les entreprises varie bien évidemment selon les secteurs économiques et la possibilité de mobiliser le consommateur-citoyen dans des opérations de boycott. Réciproquement, les opérations coup de poing interviennent surtout là où l'espace de débat est quasi inexistant, comme dans le cas de l'industrie nucléaire. En France, la guerre des prétoires a même pris le relais de ce qui ressemble à un dialogue de sourds. Les actions autour des convois de déchets nucléaires, à Valognes, à Cherbourg, ont entraîné autant de plaintes de la part d'Areva, et le cumul des procédures en cours représente pour Greenpeace un risque de 3,7 millions d'euros. L'équivalent du budget 2003 du bureau français. La contestation risque bien de se payer ici au prix fort.

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Du côté des pouvoirs publics, le rôle de Greenpeace dans la négociation des politiques environnementales est désormais reconnu. "Lors des discussions de La Haye sur la convention biodiversité, en avril dernier, ils ont contribué à faire bouger les choses", observe un chargé de mission du ministère de l'Environnement. L'un des résultats de cette réunion fut en effet d'intégrer la préservation des forêts primaires dans l'agenda de la convention, et la mise en oeuvre d'un groupe de travail ad hoc au niveau international. Mais Laurence Tubiana, qui fut conseillère de Lionel Jospin sur les questions d'environnement, ajoute un bémol. Cette capacité réelle à peser sur le cours des débats confère à Greenpeace - et aux ONG en général - "de nouvelles responsabilités", qu'elles n'assument pas toujours. Elle garde en mémoire l'échec des négociations sur la mise en oeuvre du protocole de Kyoto à La Haye en novembre 2000. Alors qu'un accord était en vue, les ONG ont mené un lobbying intense contre des mécanismes d'assouplissement tels que les puits de carbone, qui faisaient, selon elles, la part trop belle aux exigences américaines. Lorsque Dominique Voynet - la France, qui présidait à l'époque l'Union européenne, menait la négociation - a finalement choisi de durcir le ton, Greenpeace a applaudi au capotage des discussions. Mais, pour Laurence Tubiana comme pour d'autres observateurs, le résultat a été que, lors des réunions ultérieures, à Bonn et à Marrakech, la base sur laquelle les Etats ont négocié était encore plus en retrait. "Le compromis de La Haye était très faible, se défend Bruno Rebelle. Et sa mise en oeuvre l'aurait été encore davantage. Un échec était préférable à un très mauvais texte."

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Parfois attaqué en raison d'un activisme qui s'exerce parfois aux frontières de la légalité - bien que non violent par principe -, Greenpeace l'est aussi sur son fonctionnement interne. Pierre Kohler, auteur de L'Imposture verte (Albin Michel, septembre 2002) et qui avance masqué - son éditeur omet de préciser qu'il est le rédacteur en chef d'Alternatives, une publication du groupe nucléaire Areva -, évoque une organisation qui "a en commun avec les groupes terroristes de la Belle Epoque non seulement le côté commando des actions, et le goût prononcé pour la mise en scène et les médias, mais aussi une organisation interne cloisonnée et quasi secrète".

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La réalité est autrement moins romantique et plus banale. Pour Ben Lefetey, ancien président et aujourd'hui trésorier des Amis de la Terre, "les dirigeants de Greenpeace ont du mal à nouer des partenariats avec d'autres organisations écologistes... surtout si cela doit nuire à leur visibilité dans les médias". Mais, ajoute-t-il, "les choses avancent dans le bon sens". Cet ancien salarié de Greenpeace pointe aussi le "manque de démocratie" d'une organisation qui n'avait pas hésité, en 1985, puis en 1991, à limoger les têtes du bureau parisien pour cause de divergences avec le bureau international. "Aux Amis de la Terre, les différentes associations nationales sont totalement autonomes", explique Ben Lefetey, tandis que les bureaux locaux de Greenpeace ont pour mission la mise en oeuvre des campagnes décidées par le mouvement international. "Certes, cela fait la force de cette organisation, reconnaît Sylvie Ollitrault, spécialiste des mouvements écologistes au CNRS. En revanche, il n'y a pas de liberté d'action au niveau local et, sur le terrain, les militants ont du mal à s'y retrouver." Un point de vue que tempère Yannick Rousselet, chargé de campagne "nucléaire" à Greenpeace France : "Il est vrai que, quand nous débarquons sur le terrain avec nos gros moyens, sous l'oeil des caméras, puis que nous repartons, les associations locales peuvent ressentir un sentiment de frustration. Mais c'est un problème de compréhension sur la nature de notre organisation. Notre vocation n'est pas de faire le travail des associations locales ; nous agissons dans une stratégie plus globale. Ce qui ne nous empêche pas, comme à Cherbourg, de travailler main dans la main avec elles."

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En tout état de cause, Greenpeace assume sans peine son "centralisme démocratique". "Comment, explique Bruno Rebelle, qui reconnaît disposer de beaucoup de pouvoir, monter une opération urgente s'il fallait attendre quinze jours une décision du conseil d'administration ?" De même, les bureaux locaux relaient sans états d'âme, au niveau national, des campagnes décidées au niveau du siège amsterdamois. Car le souci de cohérence et d'efficacité prime avant tout. Certes, les choix définis par GPI ne sont pas toujours des priorités nationales : en France, Greenpeace ne s'occupe pas de la question de la sécurité des centrales nucléaires ou de l'enfouissement des déchets, des sujets qui seraient plus mobilisateurs que son travail sur le retraitement du plutonium. Mais le bureau international a estimé que cette question était le maillon faible de la filière nucléaire, et qu'il fallait concentrer tous les efforts sur ce point.

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La démocratie et le débat ne sont pourtant pas absents de ce système pyramidal, loin s'en faut. En premier lieu, les décisions d'Amsterdam ne tombent pas ex cathedra. Chaque année, les chargés de mission - forêts, nucléaire, déchets toxiques - rencontrent leurs homologues de tous les autres bureaux nationaux pour faire un bilan et proposer de nouveaux thèmes de campagne, qui doivent toujours répondre à des enjeux globaux. Ces propositions sont ensuite discutées lors de la réunion annuelle des directeurs de campagne des différents bureaux. Les directeurs exécutifs de tous les pays, réunis dans la foulée avec le directeur exécutif international, prennent la décision finale. Il existe aussi un conseil d'administration au niveau local et international, nommé par les adhérents, qui a le pouvoir de nommer et révoquer les directeurs, mais qui, une fois l'orientation générale fixée, n'intervient pas dans la gestion des affaires courantes. Enfin, il ne faut pas négliger les voix des activistes et des militants, pas plus que celles des simples adhérents, qui peuvent recourir à la sanction du carnet de chèques, comme l'a rappelé la fonte des effectifs de Greenpeace aux Etats-Unis après 1991.

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Reste que le grand écart entre une masse d'adhérents-donateurs confiant le soin d'agir à la minorité des salariés et des activistes constitue un véritable défi pour Greenpeace. L'un des premiers soucis de Bruno Rebelle, arrivé en 1998, fut de reconstruire en France la base militante qui fait défaut au mouvement, à travers la constitution de groupes locaux. Ils rassemblent un millier de personnes mobilisées, une goutte d'eau par rapport aux 61 000 donateurs de l'Hexagone. Mais leur rôle s'est avéré déterminant lorsqu'il s'est agi d'investir simultanément une quinzaine d'hypermarchés du groupe Auchan, lors de la campagne contre la présence d'OGM dans les produits animaux, où lorsqu'il a fallu démarcher les collectivités locales pour qu'elles s'engagent sur l'emploi de bois certifiés FSC dans le cadre des marchés publics. Ce meilleur enracinement local a été l'une des clés de la montée en puissance du bureau français, qui végétait encore autour de 20 000 donateurs en 1996. Par ailleurs, si 50 % d'entre eux se recrutent parmi les plus de 55 ans, diplômés et ayant fait des études supérieures, l'autre moitié est très jeune : des 20-30 ans venus de tous les horizons, attirés par une organisation "qui bouge"  [3][3] A contrario, les 18-30 ans ne représentent que 2 %..., et dont beaucoup n'entendent pas se satisfaire de verser leur écot ou de signer des "cyber-pétitions".

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Autre critique récurrente à l'égard du mouvement : Greenpeace est une organisation "blanche et anglo-saxonne", dominée par ses bureaux les plus puissants - Allemagne, Pays-Bas, Royaume-Uni, Etats-Unis - et peu attentive à la spécificité des besoins des pays pauvres. "Nous n'avons jamais été des environnementalistes purs et durs, rappelle pourtant l'Allemand Gerd Leipold, l'actuel directeur exécutif de Greenpeace International. Il est irresponsable de dire "ne coupez pas les arbres" aux habitants d'Amazonie et de leur parler de la beauté des forêts. Mais il est vrai que, depuis près de cinq ans, avec la création de nouveaux bureaux au Sud[4][4] A partir de 1995, sous la houlette de Thilo Bode, des..., la question des liens entre environnement et développement est bien plus présente sur notre agenda." Dans la bataille pour la préservation des forêts primaires, le discours de Greenpeace sur la protection des espèces menacées n'éclipse pas le travail avec les communautés locales pour une exploitation raisonnée du bois.

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De même, sur les OGM, l'organisation a élargi son champ de vision : si les questions de santé sont la principale préoccupation des Européens, le bureau indien a contribué à intégrer l'enjeu plus important pour les populations du Sud qu'est le contrôle de l'accès aux semences, explique Gerd Leipold. Cette révolution tranquille a été aussi influencée, reconnaît-il, par la montée en puissance du mouvement antiglobalisation, qui a réaffirmé les liens entre les questions d'environnement et de développement. Un peu suiviste au départ - Greenpeace a raté le coche du sommet de Porto Alegre I -, l'organisation s'est engagée dans une stratégie d'alliances et a pris le train du mouvement social international. Le bureau parisien participe à la préparation du prochain forum social européen, qui se tiendra à la mi-novembre à Saint-Denis. Dernièrement, lors du sommet "Rio + 10" organisé à Johannesburg, Greenpeace, les Amis de la Terre, le WWF, Oxfam, Consumers International et quelques autres constituaient Eco-Equity, une coalition rassemblant 10 millions de personnes, destinée à peser dans les négociations. Avec la conviction partagée que penser l'environnement sans l'environnement était dénué de sens. "Mais pas question, rappelle Gerd Leipold, de remettre en cause nos priorités ou de distraire nos moyens sur des combats que d'autres mènent mieux que nous. Nous restons une organisation écologiste."

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Un souci d'indépendance qui s'affirme bien entendu aussi à l'égard des entreprises, avec lesquelles des relations de travail s'établissent de plus en plus souvent. "Nous n'avons pas d'alliés ni d'ennemis permanents, déclarait Gerd Leipold peu après la conférence de Johannesburg. On peut faire une alliance exceptionnelle avec le Big Business et, le lendemain, dénoncer la politique du chimiste américain Dow Chemical, et lui dire que dix-huit ans après la catastrophe de Bhopal, ses effets continuent de tuer dix à quinze personnes par mois." Lors de la conférence de Johannesburg, Greenpeace avait en effet réussi un coup de maître, souvent perçu comme une "compromission" de l'organisation écologiste : signer, au-delà de ses différends avec le World Business Council for Sustainable Development (Conseil international des entreprises pour le développement durable, qui rassemble 160 grandes multinationales telles que BP, Shell, Novartis, Monsanto...), un texte conjoint appelant les gouvernements à appliquer intégralement le protocole de Kyoto. Bruno Rebelle résume la situation : "Ou bien le WBCSD a pris un vrai engagement, ou bien il a menti à Johannesburg. Et dans ce cas, il perd toute crédibilité. Autre possibilité : les firmes américaines quittent le WBCSD, ce qui contribue à isoler davantage les Etats-Unis sur la question climatique. Dans tous les cas, c'est un scénario gagnant."

Notes

[1]

Greenpeace refuse de recevoir des subventions, tant privées que publiques.

[2]

Greenpeace International, tête de l'organisation basée à Amsterdam, compte 200 salariés et assure la cohérence des actions des différents bureaux nationaux, ainsi que la gestion des moyens lourds. Les bureaux nord-américains (200 salariés) et européens (600 salariés) sont prédominants (50 % du budget total est fourni par les Pays-Bas et l'Allemagne), mais Greenpeace met aujourd'hui l'accent sur le développement de ses structures dans les pays du Sud (100 salariés en Amérique latine, 200 en Asie)

[3]

A contrario, les 18-30 ans ne représentent que 2 % des effectifs de l'ensemble des organisations syndicales, qui font face à une grave crise de renouvellement. Les modes d'action traditionnels ainsi que le faible investissement des syndicats sur des problématiques globales expliquent largement cette désaffection, note la politologue Sophie Béroud, qui vient de boucler une enquête sur le syndicalisme des jeunes commandée par la CGT.

[4]

A partir de 1995, sous la houlette de Thilo Bode, des bureaux ont été ouverts au Mexique, au Chili et surtout en Asie : Inde, Thaïlande, Philippines. Quant au bureau de Hongkong, il vient d'être transféré à Pékin. Dans le même temps, la montée en puissance des bureaux de taille intermédiaire (France, Espagne, Belgique) a permis de rééquilibrer les pouvoirs au sein de l'organisation, et les structures des pays du Sud en ont profité.

Pour citer cet article

de Ravignan Antoine, « Greenpeace, entre contestation et négociation », L'Économie politique 2/2003 (no 18) , p. 86-96
URL : www.cairn.info/revue-l-economie-politique-2003-2-page-86.htm.
DOI : 10.3917/leco.018.0086.


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