Vous consultezLe sauvetage de Rover : une alternative au pouvoir de l’actionnaire ?

AuteursSimon Deakin du même auteur

John Armour du même auteur

De Honda à BMW (1970-2000)

3 MG Rover, nom actuel de l’ancien groupe Rover, est le successeur de British Leyland, conglomérat créé à la suite d’une série de fusions dans les années 1960. Au bord de la faillite dans les années 1970, l’entreprise est sauvée par l’intervention du gouvernement travailliste de l’époque. Après une période de relations sociales agitées dans les années 1970, les années 1980 connaissent une stabilité relative, avec la signature d’accords entre syndicats et direction sur la flexibilité du travail. En 1986, le gouvernement conservateur vend les parts que détient l’État dans le groupe à British Aerospace (BAe). Au cours de cette période, Rover s’engage également dans une coopération avec Honda, qui se traduit par un investissement commun dans le développement de chaînes de production pour certains modèles et par un accès à la technologie du constructeur japonais.

4 En 1992, BAe décide à son tour de vendre Rover, dans le cadre d’une stratégie de recentrage autour de son activité d’armement. BAe a alors besoin de procéder à une vente rapide pour limiter les pertes croissantes de ses activités périphériques et rassurer ses actionnaires. Honda propose de porter sa part dans le capital de Rover de 20 à 47,5 %, pour arriver au même niveau que BAe, le reste étant détenu par les dirigeants et les salariés de Rover. Mais cette offre ne correspond pas aux projets de BAe qui, souhaitant sortir rapidement du capital de Rover, préfère se tourner vers une proposition alternative avancée par BMW. La priorité de BMW est, à cette époque, de maintenir son indépendance par une acquisition substantielle vue comme une garantie pour l’avenir de la firme allemande. Rover, avec 33 000 salariés et une valeur comptable de plus de £1,3 milliards, rentre dans cette catégorie. De plus, BMW est intéressé par Land Rover qui couvre le seul domaine, les 4x4, où Rover est en position de leader mondial. Après négociations, BAe accepte l’offre de BMW pour £800 millions, en reprenant £200 millions de dettes et £700 millions d’encours hors-bilan ; l’affaire est conclue en mars 1994. George Simpson, alors président de Rover, dira plus tard à propos de l’échec des négociations avec Honda :

5 Pour BMW, l’acquisition de Rover s’est heurtée à des difficultés quasiment depuis le début [4] [4] Pour un récit détaillé, cf. Chris Brady et Andrew Lorenz,...
suite. La direction de Rover, élevée dans une culture de coopération étroite avec Honda, a dû, avec l’arrivée de BMW, faire face à un changement brutal de philosophie et de valeurs. Dans le même temps, BMW hésite à intégrer pleinement Rover dans ses activités. Les difficultés que rencontre la fusion sont aggravées par la valeur élevée de la livre sterling par rapport aux monnaies continentales pendant la seconde moitié des années 1990 : la compétitivité de Rover est sérieusement atteinte sur ses principaux marchés à l’exportation. En 1999, Rover perd £2 millions par jour et la direction de BMW commence à redouter que sa filiale ne remette à nouveau en cause son indépendance. Début 2000, il est annoncé que si aucun acheteur n’est trouvé, BMW envisage de liquider Rover sur la base d’une dissolution volontaire de la société permettant de réaliser ses actifs et, pense-t-on à l’époque, de payer totalement les créanciers. Cela signifie alors la perte de dizaines de milliers d’emplois. Le bureau régional des entreprises estime que 14 000 emplois, principalement à l’usine Rover de Longbridge, seraient directement affectés auxquels il faudrait ajouter 45 000 emplois liés aux fournisseurs et aux concessionnaires dans l’économie des West Midlands. Ainsi, l’option de la faillite, tout en laissant relativement intacts les intérêts des actionnaires et des créditeurs, aurait infligé des dommages substantiels aux « parties prenantes », en particulier les salariés, les consommateurs attachés à la marque sur le long terme, les fournisseurs et, en dernier lieu, la région.

6 En coulisse, les négociations pour la vente de Rover à Alchemy Partners, une société de capital-risque basée à Londres, commencent. Des réunions se tiennent en octobre 1999 et ne sont rendues publiques qu’en mars 2000. BMW annonce alors son intention de vendre les marques Rover et MG à Alchemy en même temps que son usine de Longbridge. Il annonce également qu’il conservera l’usine de Cowley pour la production de la Mini et précise, peu après, qu’il vendra la division Land Rover (parfaitement rentable) à Ford. Il devient rapidement clair qu’Alchemy a l’intention de réduire significativement le niveau de production de Longbridge, en se focalisant sur la niche que représentent les modèles MG au détriment des marques Rover. Sur cette base, son offre reçoit un accueil hostile de la part des syndicats et des autorités locales des West Midlands. Fin mars, est annoncée publiquement une offre concurrente, qui préfigure le consortium Phoenix. Cette offre est présentée par John Towers, ancien directeur général de Rover, sur la base d’un projet visant au maintien en activité de Longbridge dans une perspective de production de volume. Cependant, pendant presque tout le mois d’avril, BMW refuse d’entrer en négociation avec Phoenix et continue à avancer dans la vente de Rover à Alchemy.

Le droit du travail face au droit des sociétés

7 Alors que la vente à Alchemy se précise, les activités de Rover sont découpées en six unités opérationnelles qui prennent la forme de filiales du groupe Rover (cf. figure n° 1). L’objectif est de séparer les parties du groupe qui resteront avec BMW (l’usine de moteurs et les activités de Cowley qui sont conservées pour produire la nouvelle Mini), celles qui seront vendues à Ford (Land Rover) et celles qui seront cédées à Alchemy. Cette opération conduit à sept filiales au total : le groupe Rover est une filiale de BMW UK et détient les six autres filiales créées. Elle vise à permettre la vente de Longbridge à Alchemy sous la forme d’un transfert d’actions dans le capital de la société que constitue le groupe Rover [5] [5] Cf. figure n° 1 plus loin. ...
suite. Ainsi, la vente de Rover devient plus complexe et ne prend plus la forme d’un pur et simple transfert d’entreprise.

8 Pour mesurer les enjeux de cette opération, revenons sur la législation britannique en matière de transfert d’entreprise et de licenciement. La structure juridique au sein de laquelle s’opère la vente a d’importantes implications en matière d’information et de consultation des travailleurs. La directive communautaire sur le maintien des contrats de travail dans les transferts d’entreprise a été transposée en 1981 dans le droit britannique sous la forme d’une « réglementation sur les transferts d’entreprises et la protection de l’emploi » (Transfer of Undertakings and Protection of Employment Regulations [6] [6] Cette législation sera désignée dans la suite du texte...
suite). En prévoyant (en cas de transfert avéré) le renouvellement obligatoire des contrats de travail dans les termes et les conditions d’avant le transfert [7] [7] TUPE, regulation 5. ...
suite, cette législation accroît potentiellement les coûts d’un processus de sauvetage pour l’acheteur ou le cessionnaire. En principe, le cessionnaire est tenu de reprendre le personnel du cédant, sans poser de conditions. Il ne peut pas faire de choix au sein des salariés de l’entreprise cédée. Il ne peut pas non plus aligner les contrats des travailleurs de l’entreprise cédée sur les contrats de ses autres salariés et doit s’en tenir aux conditions préalables à la cession. S’il licencie des salariés transférés dont il n’a pas besoin, il sera tenu de payer une indemnité de licenciement qui tiendra compte, non seulement, de l’ancienneté acquise par les salariés dans l’entreprise transférée, mais aussi des droits spécifiques intégrés dans le contrat que ces derniers ont conclu en rentrant dans cette entreprise.

9 En principe, cette responsabilité, bien que substantielle, peut néanmoins être contournée par une négociation entre le cédant et le cessionnaire. Certes, il n’est plus possible pour le cessionnaire, au terme de la décision Litster [8] [8] Litster v.  Forth Dry Dock & Engineering Co. [1989]...
suite, d’obtenir le licenciement du personnel du cédant avant la vente, de manière à éviter de rentrer dans le champ de la législation sur le maintien des contrats de travail en cas de licenciement (TUPE). Cependant, le cessionnaire peut toujours négocier une réduction du prix de vente en fonction des dommages-intérêts qu’il risque d’avoir à verser aux salariés dans le cadre de cette législation (TUPE). Cette situation aboutit à un nouvel ensemble de problèmes. Les salariés qui perdront leur emploi à la suite du transfert seront complètement indemnisés, alors qu’avant la décision Litster, ils n’auraient pu que se tourner vers l’État pour demander à bénéficier d’une indemnité publique fixée par la législation ou de l’indemnisation de base prévue en cas de licenciement abusif (au cas où le cédant s’avère incapable de faire face à une telle indemnisation, c’est-à-dire qu’il soit insolvable). Si c’est un bon résultat pour les salariés, il semble peu équitable pour les autres créanciers en cas d’insolvabilité de l’entreprise transférée, dans la mesure où le fruit de la vente de cette dernière sera amputé du montant déduit par le cessionnaire pour faire face aux coûts résultant de l’application de la législation sur le maintien des droits des salariés en cas de transfert. Cela conduit à voir dans la décision Litster la reconnaissance d’une forme de « superpriorité » aux salariés.

10 Les effets négatifs de cette forme de « superpriorité » des salariés sont cependant surévalués. L’argument selon lequel la priorité de la créance des salariés sortirait de l’ordre normal des priorités de créances en cas d’insolvabilité est en effet difficilement recevable, dans la mesure où la situation des salariés s’inscrit dans une longue liste d’exceptions au principe pari passu selon lequel les créanciers doivent, de manière égale, recevoir une part des actifs de l’entreprise correspondant à la proportion de leur créance dans l’ensemble des dettes de l’entreprise [9] [9] Cf. , par exemple, Roy M.  Goode, Principles of Corporate...
suite. Les banques ont traditionnellement contourné ce principe en prélevant des charges variables sur les actifs des entreprises qui leur permettent de nommer un « receveur » en cas de défaillance de paiement et de recouvrer leurs créances avant les créanciers privés de telles garanties. Les créanciers commerciaux peuvent tenter de soustraire à la procédure de redressement judiciaire certains biens fournis au client en faillite, en présentant les titres de propriété de ces biens. Au contraire des banques et des fournisseurs, les salariés ne bénéficient d’aucune protection spécifique face à ce type de risque. Compte tenu de l’importance des coûts de transaction liés aux négociations pour arriver à une protection contre le risque d’insolvabilité de l’employeur, on peut penser que la législation sur le maintien des contrats de travail en cas de transfert de l’entreprise fournit une solution réglementaire pour renforcer la position des salariés face à celle des autres créanciers [10] [10] Cf. Katherine Van WezelStone, “Policing employment contracts...
suite.

11 Une objection plus sérieuse tient à ce que cette législation pourrait décourager la reprise des entreprises en difficulté. Si les différentes parties de l’affaire avaient une information parfaite, le cessionnaire pourrait toujours négocier un rabais sur le prix, de manière à intégrer les dédommagements prévus par une telle législation. En se plaçant dans cette situation hypothétique et dans le cas où ces dédommagements seraient plus élevés que le prix que le cessionnaire est prêt à payer, la reprise de l’entreprise ne se ferait pas. Cela semble ainsi aller à l’encontre d’une législation visant à faciliter le sauvetage d’entreprises [11] [11] P.  Collins, “Transfer of undertakings and insolvency”,...
suite.

12 Les arguments, en termes d’efficience économique, pour et contre « Litster » sont donc relativement équilibrés. La clé pour comprendre les implications de cette décision se trouve dans l’analyse de ses effets sur la négociation entre les différentes parties, à la fois avant et après le transfert, en intégrant dans les parties en cause, au-delà des deux entreprises concernées par le transfert, les créanciers et les salariés de l’entreprise défaillante. « Litster » exclut une forme de négociation — celle qui serait fondée sur le licenciement des salariés avant le transfert afin d’éviter l’application de la législation — mais laisse des ouvertures pour d’autres formes de négociation. Ces formes de négociation ne se limitent pas à une simple révision possible du prix de vente en fonction des dommages à verser. Bien d’autres effets dynamiques deviennent possibles quand on envisage que les salariés eux-mêmes puissent devenir des participants actifs au sein du processus de négociation.

13 Dans cette perspective, un autre aspect de la législation sur la protection de l’emploi joue un rôle crucial : les droits collectifs d’information et de consultation que la loi confère aux représentants des salariés [12] [12] TUPE, regulations 10-11A. ...
suite. Ces garanties légales fournissent aux salariés la possibilité de faire entendre leur voix, de manière à les intégrer, en tant que parties prenantes à la survie de l’entreprise (stakeholders), dans le processus de négociation qui s’instaure autour du sauvetage des entreprises. La législation sur la consultation en cas de licenciements [13] [13] Trade Union Labour Relations Consolidation Act (TULRCA),...
suite vient compléter les obligations d’information des salariés en cas de transferts. Dans la mesure où les transferts sont fréquemment motivés par des perspectives de suppressions d’emplois, les représentants des salariés peuvent ainsi prétendre amener les employeurs à une table

14 de négociation bien avant ou bien après le transfert. Les deux types de consultation (transfert et licenciement) deviennent potentiellement plus efficaces depuis le renforcement, au milieu des années 1990, des dédommagements associés au droit d’action en justice prévu pour les travailleurs [14] [14] Jusqu’aux amendements faits à la TUPE et à la TURLCA...
suite en cas de non-respect de ces procédures de consultation par l’employeur. Dans les situations où beaucoup de salariés sont susceptibles d’exercer un recours en justice, les dommages peuvent représenter des centaines de millions de livres.

15 Pour qu’une négociation sur les solutions à apporter aux problèmes posés par le sauvetage de l’entreprise soit possible, les représentants des salariés doivent être en position de mobiliser le droit du travail non pas en tant que but ultime, mais comme une base de négociation (en allant jusqu’à inclure dans la négociation l’abandon d’une partie de leurs droits par les travailleurs). C’est une négociation de ce genre qui est envisagée par l’article 4a introduit en 1998 dans la directive « transferts d’entreprises [15] [15] Directive 98/ 50. ...
suite ». Cependant, la mise en pratique de cette possibilité de négociation est alors loin d’être claire. De ce point de vue, l’affaire Rover apporte un éclairage nouveau sur la manière dont le droit peut influer sur l’issue de la négociation.

L’affaire Rover

16 Comme nous l’avons vu, au terme du découpage de Rover en six filiales, ce qui apparaissait auparavant comme la vente de Rover prend désormais la forme d’un transfert d’actions dans le cadre de l’entité Rover. Vis-à-vis des salariés, il ne s’agit plus d’un changement formel d’employeur et il en résulte que la loi sur le maintien des contrats en cas de transfert ne s’applique plus que partiellement. Ils bénéficient, certes, de la garantie légale sur le maintien de leur contrat de travail dans les conditions précédant la prise de contrôle par Alchemy, mais, il n’y a plus d’obligation pour l’employeur d’informer et de consulter les représentants des salariés, dans la mesure où, dans le droit britannique, une telle obligation n’existe pas en cas de fusion par transfert d’actions. De plus, Alchemy est lié, beaucoup moins rigidement, par l’obligation de maintenir les contrats dans les conditions précédant le transfert, en se plaçant sous l’article 5 de la législation et en se référant à la décision Wilson [16] [16] Wilson v.  St. Helen DC [1999] 4 All ER 609. ...
suite.

17 Cependant, il est alors clairement défendable que c’est au moment de la création des six nouvelles filiales [17] [17] Dans lesquelles a été réaffecté le personnel de Rover. ...
suite que le transfert a eu lieu. Cela tient à ce que cette opération se rapproche d’une forme d’essaimage qui peut être envisagée, au regard de la jurisprudence, comme une transaction unique au cours de laquelle la holding britannique de BMW se substitue à Rover comme employeur. Or, la réticence des tribunaux à accepter que la loi sur la protection de l’emploi, en cas de transfert, soit contournée par des opérations complexes de ce type vient alors d’être réaffirmée par la décision récente de la Haute Cour dans l’affaire de Maxweell Fleet and facilities Management SA [18] [18] [2000] IRLR 368, 372-373. ...
suite. Des avocats représentant un groupe de salariés de la direction avancent alors cet argument : la création d’une société résiduelle nommée Rover, dans l’attente d’une cession des actions à Alchemy, est assimilable, en tant que telle, à une forme d’essaimage qui doit être soumis, à ce moment-là, à la législation sur la protection de l’emploi en cas de transfert. La situation qui se dégage est donc, finalement, moins favorable pour les salariés que le transfert pur et simple auquel aurait donné lieu la vente immédiate de Rover à Alchemy. Mais elle offre tout de même une marge d’action non négligeable aux représentants des intérêts des salariés.

18 À aucun moment, la direction de l’entité Rover Group ou celle des autres filiales britanniques de BMW n’ont engagé une procédure de consultation des représentants des salariés sur le transfert. Les instances représentatives du personnel étaient, en l’occurrence, les syndicats reconnus [19] [19] La législation britannique prévoit une forme de reconnaissance...
suite, qui se trouvent ainsi en mesure d’engager directement une action en justice. À cette violation de la législation sur les transferts d’entreprise, s’ajoute également la violation de la procédure de consultation en cas de licenciement collectif, dans la mesure où tant BMW qu’Alchemy ont indiqué que la vente de Rover Group et des autres filiales devait aboutir à des suppressions d’emplois. Dans l’affaire Kerry Foods Ltd. v. Kreber [20] [20] [2000] IRLR 10. ...
suite, l’Employment Appeal Tribunal [21] [21] Cette juridiction est la première juridiction d’appel...
suite pose que la responsabilité de l’employeur, en la matière, passe à l’acquéreur éventuel de l’entreprise au terme de l’article 5 de la législation sur les transferts (TUPE) et ce, en rupture avec les décisions antérieures ayant autorité de précédents. Cela signifie que la responsabilité à l’égard de la défaillance en matière d’information et de consultation des travailleurs ne serait pas simplement supportée par BMW : elle concernerait aussi le racheteur éventuel de l’entreprise. L’arrêt de la Cour de justice des communautés européennes dans l’affaire Allen v. Amalgamated Construction Co. Ltd. [22] [22] [2000] IRLR 119. ...
suiteconfirme qu’il n’y a aucune raison de ne pas appliquer la directive sur le maintien des contrats de travail aux transferts d’entreprises dans un même groupe. Les prétentions des salariés en sortent renforcées. Sur ces différentes bases, les syndicats préparent une action en justice devant les tribunaux du travail pour obtenir le dédommagement des 28 000 salariés de l’ancien groupe Rover. De plus, des démarches sont lancées pour préparer des actions individuelles en justice contre des licenciements réalisés en contravention avec des accords collectifs anciens portant sur l’absence de « licenciement obligatoire » et qui sont censés avoir été incorporés dans les contrats de travail individuels. Au total, la valeur potentielle des dommages demandés est supérieure à £300 millions.

19 C’est dans ce contexte qu’Alchemy se retire des négociations avec BMW le 27 avril 2000, un jour seulement avant la réalisation

20 de l’opération. Il est difficile de savoir exactement pourquoi cette opération a échoué. Des récits écrits après les événements suggèrent que la perspective d’engagements sur des retraites anticipées et celle de dommages éventuels à verser aux concessionnaires Rover ont achevé de décourager Alchemy [23] [23] Chris Brady et Andrew Lorenz, op. cit. , p.  178 et p.  186-188. ...
suite. Au moment où l’affaire a échoué, la presse a suggéré que le catalyseur avait été l’insistance de BMW auprès d’Alchemy pour obtenir des indemnités au cas où des actions en justice auraient été engagées pour (entre autres choses) irrégularités de la procédure en matière d’information-consultation des représentants du personnel et licenciements abusifs à titre individuel. Selon la presse, Alchemy était prêt à payer £50 millions pour l’entreprise, BMW prenant en charge certaines indemnisations liées aux restructurations, mais il n’était pas prêt à accepter des indemnisations pouvant aller jusqu’à « des centaines et des centaines de millions de livres [24] [24] Financial Times, “How the Alchemy deal fell apart”,...
suite ».

21 La vente au consortium Phoenix intervient le 10 mai. Rover est vendu pour une valeur nominale de £10 et BMW y injecte £575 millions pour faire face aux charges courantes. La direction de Phoenix presse les syndicats de renoncer à leur demande de dédommagement pour le non-respect de la procédure d’information-consultation sur le projet de vente à Alchemy. Tout en maintenant leur demande [25] [25] Pour ne pas donner à leurs adhérents l’impression de...
suite, les syndicats arrivent à un accord avec Phoenix en partant du fait que la consultation entre Phoenix et les syndicats a commencé avant. Le résultat est une économie de £100 millions. En contrepartie, Phoenix accepte d’améliorer les conditions de licenciement dans les contrats des salariés de Longbridge. Une autre économie de £200 millions est obtenue grâce à la décision de licencier moins de 1 000 salariés à Longbridge, ce qui permet d’éviter d’avoir à verser des dédommagements pour licenciement de grande ampleur.

22 Pour les avocats des syndicats :

23 Selon les avocats de la direction de Rover :

24 Sans retirer formellement leurs instances en justice, les salariés et leurs représentants se sont trouvés eux-mêmes dans une position où leur implication dans le processus de sauvetage a conduit au succès de la seule offre de rachat garantissant que Rover demeurerait un constructeur de volume. Jusqu’à quel point peut-on dire que la législation sur le licenciement renforce la voix des « parties prenantes à la vie de l’entreprise » au cours de son sauvetage ?

25 Comme le dit un des avocats des syndicats : « Nous avons soulevé beaucoup de problèmes, dans l’espoir de faire avorter l’offre d’Alchemy [28] [28] Ibidem. ...
suite ».

26 Ainsi, par exemple, la question de savoir si la législation sur la protection de l’emploi en cas de transfert s’appliquait au rachat des parts par Alchemy dans la société Rover résiduelle n’a pas été tranchée. Il est également difficile de savoir jusqu’à quel point la responsabilité des filiales de BMW ainsi constituées aurait pesé sur la société holding britannique du groupe allemand. Il est possible que, si ces questions avaient été posées devant un tribunal, elles auraient été résolues dans un sens favorable aux employeurs. Cependant, au cours de ces complexes et difficiles négociations, ces questions juridiques ont créé un risque potentiel énorme pour tout acheteur de Rover qui envisageait de procéder à des restructurations de grande ampleur. L’avantage de Phoenix, dans cette perspective, a été de limiter les opérations de restructuration envisagées.

Le pouvoir dans l’entreprise après la vente de Rover à Phoenix

27 La structure du pouvoir dans l’entreprise qui a retrouvé son indépendance et est rebaptisée MG Rover, au lendemain de son rachat, était censée refléter les différents intérêts des « parties prenantes », en particulier le personnel, ainsi que les sous-traitants et les concessionnaires qui comptent sur Rover pour maintenir leur activité. La nouvelle équipe de direction décide alors de réserver 35 % du capital de l’entreprise au personnel et 25 % aux concessionnaires. Les parts des concessionnaires sont détenues par une société de gestion et les avoirs de chaque concessionnaire individuel sont réévalués périodiquement en fonction d’un indice basé sur les ventes annuelles de voitures. À court terme, au moins, la décision de développer la propriété dans ce sens a été bien reçue et a contribué à renforcer l’idée que la société serait gérée dans un sens favorable aux intérêts représentés. Plus récemment, cependant, la structure mise en place par les nouveaux dirigeants de Rover a fait l’objet de discussions importantes et est devenue une source de préoccupations considérables.

28 Le problème principal tient à la structure créée par la nouvelle équipe pour gérer la « dot » que BMW a versée à Rover. Comme contrepartie à son retrait du capital de Rover, BMW a, en effet, accepté de mettre à la disposition de la nouvelle société plus de £500 millions, essentiellement sous forme de prêts, mais dans des conditions si généreuses qu’il semble improbable qu’ils soient un jour entièrement remboursés. Cette somme devait être rendue si Rover avait été vendue dans un délai de trois ans (ce qui n’a pas été le cas) et des remboursements échelonnés devront intervenir une fois que Rover sera redevenue rentable (ce que l’on attend toujours). Dans tous les autres cas, cette somme n’est pas remboursable avant cinquante ans. La nouvelle équipe de direction s’est arrangée initialement pour que la « dot » soit payée à la société mise en place pour réaliser le rachat de Rover, société nommée Techtronic. En 2000, une nouvelle holding est créée, MG Rover Holdings, et en 2002, cette compagnie est rebaptisée Phoenix Venture Holdings (PVH).

29 PVH est maintenant la holding dont dépendent MG Rover et de nombreuses autres filiales. Les soi-disant « parties prenantes », salariés et concessionnaires, détiennent leurs avoirs dans Rover sous la forme d’actions de PVH sans droit de vote. Les fondateurs de Phoenix, conduits par John Towers, détiennent à eux quatre 40 % du capital de PVH, mais 100 % des droits de vote. De plus, salariés et concessionnaires ne peuvent percevoir que des dividendes provenant des revenus procurés à PVH par MG Rover, la division automobile du groupe.

30 Jusqu’à présent MG Rover n’a pas fait de profit et son passif dépasse son actif de £200 millions. Cependant, d’autres parties de PVH sont rentables en grande partie grâce aux ventes réalisées par PVH, notamment la vente du site de Longbridge lui-même à une autre société qui le loue depuis à MG Rover [29] [29] Les informations contenues dans ce paragraphe se fondent...
suite. Cette structure est présentée par les nouveaux dirigeants comme un mécanisme permettant de diriger l’investissement vers le « cœur de métier » que représente la production automobile. Elle apparaît également comme un dispositif protégeant leurs intérêts contre une défaillance éventuelle de MG Rover :

31 Face à ce constat, l’inquiétude s’est développée au sein des syndicats les plus impliqués dans le sauvetage et la réhabilitation de la société. L’équipe syndicale qui a participé au sauvetage était dirigée à l’époque par Tony Woodley, alors un des dirigeants nationaux du TGWU [31] [31] Transport and General Worker’s Union, qui syndique notamment...
suite et qui est devenu secrétaire général de son syndicat en 2003. En mars 2004, Woodley adresse une lettre ouverte au management de Rover appelant à une intégration des différentes sociétés du groupe dans une seule structure et à la nomination de directeurs indépendants du conseil d’administration. Selon cette lettre, la réintégration était rendue nécessaire pour « établir très clairement que personne ne pourrait tirer profit de la fin du constructeur automobile et que personne ne pourrait tirer parti d’une éventualité aussi désastreuse [32] [32] “Unions ally calls for indépendant Rover directors”,...
suite ».

32 Le fond de ces craintes réside dans l’incapacité du cœur de métier, la construction automobile, à revenir à des résultats positifs. Il y a en effet un nombre important d’obstacles significatifs sur la voie d’une rentabilité à long terme. Un premier obstacle est constitué par l’usine de Longbridge elle-même : la première construction sur ce site industriel ancien date des années 1930 ; l’usine n’a bénéficié que de très peu d’investissements depuis le début des années 1980 et elle souffre de capacités de production excédentaires qui tiennent, selon les experts, à l’absence de rationalisation et de modernisation de son infrastructure [33] [33] Professor Kumar Bhattacharya appartenant au Warwick Manufacturing...
suite. La seconde difficulté tient à l’image largement répandue d’une marque moribonde, qui depuis longtemps n’est pas associée à une dynamique de qualité et d’innovation [34] [34] Chris Brady et Andrew Lorenz, ibidem, p.  37-38. ...
suite. Les deux problèmes ont été accentués par la manière dont BMW s’est retiré : il a conservé la marque Mini et l’usine relativement productive de Cowley, et vendu la division rentable que constitue Land Rover à Ford. Ainsi, la nouvelle société Rover s’est retrouvée constituée des parties les moins rentables de l’entreprise qu’avait achetée BMW en 1994.

33 Dans cette perspective, le scénario le plus pessimiste pour Rover serait d’abandonner la production de volume et d’être obligé de se placer sur des productions de « niche » en se ralliant finalement à la stratégie avancée par Alchemy au moment de son offre. Dans une situation où l’emploi a baissé de manière continue à Longbridge depuis quatre ans, passant de 5 000 à 2 000 salariés par le recours à des départs volontaires, ce pronostic n’est pas improbable.

34 Bilan : les leçons de Rover pour le débat sur le gouvernement d’entreprise et la responsabilité sociale des entreprises

35 L’histoire récente de Rover montre à quel point l’industrie britannique de l’automobile a souffert de l’absence d’une véritable stratégie d’entreprise depuis de nombreuses décennies. Dans les années 1960 et 1970, la direction de l’entreprise est placée sous le contrôle du gouvernement, allant jusqu’à une nationalisation complète. Un plan excessivement ambitieux de fusions et d’acquisitions imposé par les gouvernements successifs se conclut par l’effondrement rapide de British Leyland. Ce processus s’est accompagné d’une dégradation des rapports sociaux avec l’adoption d’une attitude de confrontation tant de la part des syndicats que de celle de l’employeur. Les années 1980, par contraste, apparaissent comme une période de consolidation, avec d’importants progrès dans la restauration de rapports sociaux plus pacifiques et une série d’accords sur la productivité et la flexibilité. Ces années sont aussi le moment où se noue un partenariat avec Honda qui semble ouvrir une stratégie industrielle de long terme. Tout cela a été remis en cause au moment de la vente éclair par British Aerospace en 1992. La pression faite sur la direction de British Aerospace en faveur d’une valorisation financière du capital a conduit celle-ci à privilégier les gains immédiats d’une vente de Rover à BMW sur la perspective plus incertaine d’une survie à long terme du constructeur automobile au sein de l’alliance nouée avec Honda. De plus, du côté de BMW, tout un ensemble de considérations externes à Rover doit être relevé. Le souci principal de la famille Quandt qui possède le capital de BMW est le maintien de l’indépendance de leur entreprise. Ce souci a été la principale motivation de l’achat, dans un premier temps, puis de la vente, dans un second, de Rover. Au moment de la vente de Rover par BMW, un pas supplémentaire est fait dans le sens d’un démantèlement des actifs centraux de l’entreprise avec la rétention de la Mini par BMW et la vente de Land Rover à Ford. Au vu des intentions de BMW, le plan d’Alchemy consistant à faire de Rover un constructeur ne produisant que pour des « niches » répond à une logique manifeste, une logique qui pourrait se réaliser si la nouvelle société indépendante perdait la lutte qu’elle mène actuellement pour sa survie.

36 Les conditions dans lesquelles Phoenix a pris le contrôle de Rover ne sont sans doute pas idéales pour réaliser une expérience de gestion fondée sur les intérêts des « parties prenantes à la vie de l’entreprise ». Mais, même en autorisant cette expérience, Rover n’a apporté que peu d’espoir à ceux qui aspirent à une approche plus consensuelle et intégrée de la gestion des entreprises. La mise en place de la nouvelle société, au lendemain du sauvetage de l’entreprise, s’est faite en dehors de toute transparence. On s’aperçoit ainsi aujourd’hui que les droits accordés aux salariés et aux sous-traitants sont très limités par rapport à la monopolisation des votes par la nouvelle équipe dirigeante.

37 La forme actuelle de Rover doit beaucoup, comme nous l’avons vu, à l’influence du modèle de consultation des salariés qui domine dans les pays d’Europe continentale et qui s’est trouvé incorporé dans la directive sur le maintien des contrats de travail en cas de transfert, repris au Royaume-Uni dans la législation sur la protection de l’emploi (TUPE). Pour des raisons déjà envisagées, en l’absence d’une telle loi, il est probable que la vente de Rover à Alchemy aurait été menée à son terme et que l’orientation en faveur des « parties prenantes », défendue par Phoenix, aurait été écartée. Il est sans doute possible que l’environnement institutionnel des restructurations change de manière importante en Grande-Bretagne, lorsque des mesures similaires d’information-consultation prévues à une échelle plus large par la directive de 2001 se trouveront transposées dans la législation nationale au cours des cinq prochaines années. Jusqu’à présent cependant, l’impact de ces mesures est marginal, comme le montre le fait que les exigences en matière d’information-consultation ne s’appliquent pas explicitement aux transferts de capital. À l’heure actuelle, l’environnement institutionnel britannique continue donc d’être activement hostile aux initiatives des « parties prenantes » dans le genre de celles auxquelles Rover s’est, un temps, ouverte.

38 Center for Business Research, Université de Cambridge

39 (Traduction de l’anglais par Claude Didry)

Notes

[ 1] Nous adopterons cette expression pour traduire le terme de « stakeholder ».

[ 2] Cette section est tirée en grande partie de John Armour et Simon Deakin, “The Rover Case (2) : Bargaining in the Shadow of TUPE”, Industrial Law Journal, 29, 2000, p. 395-402.

[ 3] Cité dans Chris Brady et Andrew Lorenz, End of the Road. BMW and Rover – A Brand Too Far, London, Pearson, 2002, p. 4.

[ 4] Pour un récit détaillé, cf. Chris Brady et Andrew Lorenz, ibidem.

[ 5] Cf. figure n° 1 plus loin.

[ 6] Cette législation sera désignée dans la suite du texte par l’acronyme « TUPE ».

[ 7] TUPE, regulation 5.

[ 8] Litster v. Forth Dry Dock & Engineering Co. [1989] Industrial Relations Law Report (IRLR), p. 161.

[ 9] Cf., par exemple, Roy M. Goode, Principles of Corporate Insolvency Law, 2nd ed., London, Sweet and Maxwell, 1997, p. 143-144.

[ 10] Cf. Katherine Van WezelStone, “Policing employment contracts within the nexus-of-contracts firm”, University Of Toronto Law Journal, 43, 1993, p. 353.

[ 11] P. Collins, “Transfer of undertakings and insolvency”, Industrial Law Journal, 18, 1989, p. 144 ; S. Frisby, « TUPE or not TUPE ? Employee protection, corporate rescue, and one unholy mess », Company Financial and Insolvency Law Review, 4, 2000, p. 249.

[ 12] TUPE, regulations 10-11A.

[ 13] Trade Union Labour Relations Consolidation Act (TULRCA), 1992, p. 188 sqq.

[ 14] Jusqu’aux amendements faits à la TUPE et à la TURLCA en réponse au jugement de la CJCE dans les affaires C-382/92 et C-383/92 Commission v. UK [1994] IRLR 392, 412, l’indemnité était fixée à partir des salaires de la période en question (entre le transfert et le licenciement), réduisant de manière très importante son efficacité comme dissuasion contre les irrégularités de la part des employeurs.

[ 15] Directive 98/50.

[ 16] Wilson v. St. Helen DC [1999] 4 All ER 609.

[ 17] Dans lesquelles a été réaffecté le personnel de Rover.

[ 18] [2000] IRLR 368, 372-373.

[ 19] La législation britannique prévoit une forme de reconnaissance de représentants syndicaux qui est spécifique à chacune des procédures de consultation prévues par les directives européennes (dans le cas des licenciements collectifs et dans celui des transferts d’entreprises). Cf. Simon Deakin et Gillian S. Morris, Labour Law, London, Buttersworth, 2001, chap. 9.3.

[ 20] [2000] IRLR 10.

[ 21] Cette juridiction est la première juridiction d’appel pour les décisions des tribunaux du travail (employment tribunals). Ses décisions peuvent être contestées devant la Cour d’Appel (Court of Appeal) ou la Chambre des Lords (House of Lords) (qui se penche rarement sur les décisions en matière de travail).

[ 22] [2000] IRLR 119.

[ 23] Chris Brady et Andrew Lorenz, op. cit., p. 178 et p. 186-188.

[ 24] Financial Times, “How the Alchemy deal fell apart”, 1 May 2000.

[ 25] Pour ne pas donner à leurs adhérents l’impression de se jeter dans les bras d’un patron.

[ 26] Financial Times, “Claims that hurt Alchemy bid to be waived”, 9 May 2000.

[ 27] Financial Times, op. cit.

[ 28] Ibidem.

[ 29] Les informations contenues dans ce paragraphe se fondent sur “Rovers’financial rebuild”, The Guardian, 2 March 2004.

[ 30] Ibidem.

[ 31] Transport and General Worker’s Union, qui syndique notamment les travailleurs de l’automobile.

[ 32] “Unions ally calls for indépendant Rover directors”, The Guardian, 10 mars 2004.

[ 33] Professor Kumar Bhattacharya appartenant au Warwick Manufacturing Group, cité dans Chris Brady et Andrew Lorenz, op. cit., p. 111-112.

[ 34] Chris Brady et Andrew Lorenz, ibidem, p. 37-38.

Résumé

PLAN DE L'ARTICLE

• De Honda à BMW (1970-2000)
• Le droit du travail face au droit des sociétés
• L’affaire Rover
• Le pouvoir dans l’entreprise après la vente de Rover à Phoenix

Simon Deakin et John Armour « Le sauvetage de Rover : une alternative au pouvoir de l'actionnaire ? », L'Homme et la société 2/2004 (n° 152-153), p. 79-96.
URL : www.cairn.info/revue-l-homme-et-la-societe-2004-2-page-79.htm.
DOI : 10.3917/lhs.152.0079.