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Le Courrier des pays de l'Est

2007/5 (n° 1063)



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Avec une croissance moyenne de 6,4 % entre 2002 et 2006 [1]  Le PIB russe a atteint 984,6 milliards de dollars en... [1] et d’importantes perspectives de développement, la Russie est devenue l’une des destinations préférées des groupes de la grande distribution en quête de nouveaux espaces. En hausse de 19 % en 2005, le chiffre d’affaires du commerce de détail connaît une progression trois fois plus rapide que celle du PIB, et représente plus d’un quart de ce dernier [2]  Le chiffre d’affaires du commerce de détail en Russie... [2] . Le secteur alimentaire qui pèse 100 milliards de dollars et s’accroît de 15 % par an, est le plus dynamique, mais le non alimentaire commence également à apparaître sur les écrans radar [3]  A. Ostrovsky, B. Benoit, « Metro Unveils €1bn Plan... [3] . Au-delà de l’effet produit par ces bonnes performances, les prévisions de certains « agents d’influence » occidentaux sont encourageantes : ainsi, en 2003, la banque d’investissement Goldman Sachs, dans un rapport sur les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), situait la Russie à la cinquième place mondiale en termes de PIB d’ici 2030. De même, le pays arrive dans les tout premiers rangs en ce qui concerne l’indice d’attractivité du marché pour la grande distribution internationale, établi chaque année depuis 2003 par le cabinet de conseil AT Kearney [4]  La Russie a conservé sa deuxième place en 2006. [4] .

Une structure hétéroclite

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La Russie soviétique ignorait le concept de grande distribution moderne. L’offre, quand elle existait, était mal distribuée et les conditions d’achat ressemblaient à un parcours du combattant. L’appareil de distribution actuel est un mélange entre héritage soviétique et nouvelle Russie : outre les grandes surfaces soviétiques de qualité variable, tel les univermags et universams des quartiers résidentiels, on trouve les Goums et Tsoums des centres-villes [5]  Dans le système soviétique, les univermags (acronyme... [5] . Les anciens petits magasins de proximité, privatisés, continuent leur activité sous les enseignes d’antan, tel Produits alimentaires (Prodoukti), qui représentent toujours plus d’un tiers du nombre total d’établissements commerciaux.

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Viennent ensuite les successeurs des marchés kolkhoziens soviétiques, qui permettaient aux paysans d’écouler une partie de leur production privée, avec environ un quart des parts de marché. Bien que mieux réglementé aujourd’hui, ce mode de distribution est toujours assez « sauvage » et repose sur une myriade de kiosques et de points de vente en plein air. Au final, la distribution moderne occupe entre 10 % et 13 % du marché (les estimations varient), position nettement minoritaire. Avant la crise financière de 1998, cette part était encore moindre, et c’est de cette année-là que date l’entrée définitive de la grande distribution dans le paysage commercial russe. La dévaluation du rouble et l’arrêt des importations ont rendu en effet la production domestique plus compétitive, l’essor de la grande distribution étant alors apparu dans le sillage de ce renouveau. Le plus grand producteur de boissons, Wimm-Bill-Dann, donne de cette évolution une excellente illustration. Fondé en 1992, le groupe − qui disposait d’une seule chaîne de production dans une usine moscovite et commercialisait une seule marque − n’avait pas les moyens de concurrencer l’offre beaucoup plus alléchante des multinationales. Depuis la crise, la firme a acquis plus d’une douzaine de chaînes de production et d’emballage et propose 450 types de produits différents.

Un pouvoir d’achat en hausse

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La plupart des analyses concordent sur le potentiel considérable de la distribution en Russie, estimé au moins au double du l’existant. Ces évaluations se fondent sur la hausse du pouvoir d’achat des ménages. Ce dernier a bénéficié de la fin de la période de non-paiement des rémunérations, de relèvements successifs du salaire minimum, du retour de la croissance, ainsi que, indirectement, d’une meilleure redistribution de la manne énergétique.

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Selon une étude réalisée par la branche moscovite de la Deutsche Bank, les dépenses du Russe moyen dans le commerce s’élevaient en 2001 à 1 007 dollars, ce chiffre devant tripler d’ici à 2010.

Tableau 1  - Moyenne des dépenses par tête dans le commerce de détail (2001) <image id="im1" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img001.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 1 "/>
Deutsche Bank (UFG), in Wells Kathryn, «Consumer Boom as Spending Power Rises», Euroweek, 8 avril 2005, pp. 8-11.
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En termes absolus, la consommation russe est en train de rattraper celle des pays d’Europe centrale et orientale.

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Globalement, le chiffre d’affaires du commerce de détail russe est passé de 199 milliards de dollars en 2004 à 250 milliards en 2005. Les estimations sont de l’ordre de 400 milliards de dollars d’ici à 2010 [6]  AT Kearney, 2005 Global Retail Development Index ;... [6] . Avec un salaire moyen d’environ 300 dollars (2005) et le développement d’une classe moyenne [7]  Le groupe Metro évalue la classe moyenne à 20 % de... [7] , des sommes considérables vont être consacrées à la consommation. La Russie est déjà le cinquième marché pour l’alimentation en Europe. Les Russes atteignent ce niveau de consommation relativement élevé pour diverses raisons : même si les salaires restent inférieurs à ceux versés en Occident, une plus grande partie est disponible, en raison des bas niveaux des taux d’imposition et d’épargne, de la modestie des dépenses pour le logement et l’énergie, et enfin du relèvement des salaires minima, sans oublier l’importance de l’économie parallèle.

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Se basant sur l’augmentation des dépôts en banques et des abonnements de téléphonie mobile, une étude réalisée en 2003 chiffrait à 45 % la part de l’économie « grise », et à 40 % la sous-évaluation du PIB par les statistiques officielles [8]  « Top 100 Emerging Companies of the Russian Consumer... [8] . Finalement, un nouveau comportement d’achat s’impose à mesure que s’estompe le souvenir des années 1990, lorsque les salaires étaient couramment versés avec retard (ou pas du tout). Dans le même temps, le panier moyen commence à se modifier, avec une diminution de la part relative des produits alimentaires au profit des meubles, des biens électroménagers, des voitures ainsi que des loisirs [9]  La part des dépenses alimentaires dans le budget moyen... [9] .

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L’extension des facilités de paiement et du crédit à la consommation contribue également à cette évolution ; entre 2004 et 2005, ce dernier a doublé, atteignant 41 milliards de dollars.

Des groupes locaux prédominants

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Le secteur de la grande distribution en Russie se distingue par le nombre des acteurs locaux, contrairement par exemple à la Pologne où les grandes enseignes occidentales se sont partagé le marché, ne laissant aux entreprises locales qu’une place marginale.

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L’histoire de Pyaterochka, maxidiscounter devenu numéro un dans l’alimentation, est caractéristique à cet égard. Disposant de deux entrepôts en gros à Saint-Pétersbourg, il avait déjà 17 supermarchés en 1999, au lendemain de la crise financière. Après que la Berd eut pris une participation dans son capital, le mouvement s’est accéléré et il a réalisé un chiffre d’affaires de 1,6 milliard de dollars en 2004 [10]  2005 GRDI. [10] .

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Cette expansion rapide s’est faite grâce au système de la franchise, puis le groupe s’est consolidé avec l’acquisition de petits opérateurs régionaux et des implantations dans les autres pays de la CEI. En 2006, à l’heure de sa fusion avec Perekrestok (carrefour en russe), première chaîne de supermarchés du pays (détenue par Alfa Group, de Mikhaïl Fridman), le groupe comptait environ 1000 magasins, pour la plupart à Moscou et à Saint-Pétersbourg. Ce nouvel acteur, appelé X5 Retail Group, ambitionne de doubler son chiffre d’affaires (2,4 milliards de dollars en 2005) à moyen terme, et concurrence directement Auchan et Metro. La chaîne de supermarchés Sedmoï Kontinent (Septième Continent), fondée au début du processus de privatisation, en 1994, a connu un développement tout aussi étonnant. Ainsi, son chiffre d’affaires est passé de 100 à 300 millions de dollars entre 2000 et 2002. En 2003, elle a inauguré son premier hypermarché, Mosmart, et envisage d’en ouvrir à Moscou de 30 à 35 à court terme et même 70 à long terme. Elle gère aujourd’hui 67 magasins dans la capitale, et détient une part de marché de 15 %. Le dynamisme du marché russe se traduit également par le développement des enseignes spécialisées.

Tableau 2  - Enseignes spécialisées (russes) <image id="im2" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img002.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 2 "/>
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D’autres éléments révélateurs du dynamisme des enseignes russes résident dans les mouvements de consolidation récents, avec les fusions de discounters et de super- ou hypermarchés, ainsi que de groupes moscovites et pétersbourgeois. Outre la fusion de Pyaterochka (auquel appartient déjà l’hypermarché Karoussel) et de Perekrestok, a eu lieu celle du discounter pétersbourgeois Dixi avec la chaîne d’hypermarchés moscovites Megamart. Dans une même logique d’extension, des magasins Pyaterochka et Paterson ont été ouverts en Ukraine et au Kazakhstan. Plusieurs groupes ont lancé des OPA, dont Sedmoï Kontinent, Dixi, Magnit, Lenta.

L’entrée en scène des groupes étrangers

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Même si les motivations d’une installation à l’étranger peuvent varier, une majorité de groupes étrangers cherche avant tout à échapper à la saturation des marchés occidentaux où ils assurent déjà l’essentiel de l’activité commerciale. La comparaison du niveau de pénétration dans plusieurs pays en donne une bonne illustration.

Tableau 3  - Part de marché des cinq premiers groupes de la grande distribution par pays (en %, 2003) <image id="im3" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img003.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 3 "/>
Deutsche Bank (UFG), in Wells Kathryn, op.cit. tableau 1
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Pour autant, la Russie n’est pas un nouvel Eldorado. Une démarche qui se contente de réagir sans anticiper a peu de chances de l’emporter sur un marché au contexte très particulier en matière de compétition.

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Les premiers groupes étrangers à s’aventurer sur le marché russe ont été le turco-russe Ramenka, avec ses hypermarchés Ramstore, en 1997 et la chaîne suédoise IKEA, en 2000. Ces investissements vont produire aussitôt des effets boule de neige, se manifestant par l’arrivée de nouveaux modes de distribution. Comme pour leurs équivalents russes, la santé retrouvée de la production nationale et la viabilité de multinationales comme Danone ou Nestlé, rassureront les étrangers. Le premier Cash and carry est introduit par le groupe allemand Metro en 2001.

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Ce dernier est bientôt suivi par son compatriote REWE, avec son réseau autrichien de supermarchés Billa, puis par Spar, avec ses superettes et surfaces un peu plus grandes. Le premier hypermarché russe, créé par le pionnier français du format, Auchan, ouvrira la même année. La dernière vague d’implantations compte la chaîne spécialisée britannique Marks & Spencer.

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Celle-ci se lance en 2005 avec deux franchises à Moscou, et y ajoutera sept autres sites en 2006 − dont deux à Saint-Pétersbourg, un à Nijni-Novgorod et un encore à Ekaterinbourg. Face à des taxes à l’importation élevées et à une sensibilité aux prix grandissante de la part du consommateur, le sourcing local s’impose pour tous les groupes étrangers. Ainsi l’approvisionnement de Ramstore est russe à 85%. Pourtant, constituer un réseau de fournisseurs locaux, élément critique de toute internationalisation d’enseigne, est un défi particulier en Russie. En effet, la stratégie en matière d’offre suppose de proposer plusieurs catégories de produits pour satisfaire une clientèle la plus large possible, avec d’un côté des articles à prix cassés pour le consommateur moyen, et de l’autre des biens importés pour le consommateur plus exigeant.

Les implantations

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Moscou demeure le lieu de prédilection des groupes étrangers. Avec une population de 14 millions d’habitants, et un segment important de la nouvelle classe moyenne (15 à 20 % de la population), dont le niveau de salaires est plus élevé qu’ailleurs, la ville a de quoi séduire, puisque 30 % du commerce de détail y est réalisé (48 milliards de dollars en 2003) [11]  Le chiffre correspondant pour Paris est d’environ 80... [11] .

Tableau 4  - La présence étrangère (fin 2006) <image id="im4" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img004.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 4 "/>
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Etant donné la spécificité des grandes agglomérations russes, dont la majorité des habitants vivent dans des zones-dortoirs situées à la périphérie, toute implantation doit cibler un lieu de passage obligé, comme les points de liaison métro-bus, ou un quartier à forte densité de population. AMoscou, le boulevard périphérique (MKAD) est très prisé. Trois zones commerciales extra muros, mais à proximité de quartiers très peuplés, ont accueilli la plupart des enseignes étrangères, comme les centres commerciaux MEGA à Teply Stan, Khimki et Belaïa Datcha, au sud-ouest, nord-ouest et sud-est de la capitale. D’un point de vue stratégique, les plus grands groupes installés dans ces lieux sont les deux fondateurs −IKEAet Auchan −ainsi que la chaîne spécialisée allemande OBI, le finlandais Stockmann et le russe M. Video. S’y ajoutent environ 200 petites boutiques, appartenant à diverses enseignes spécialisées étrangères et russes tels Polo, Adidas, Yves Rocher, l’Etoual, Marks & Spencer, Douglas, SportMaster. Cher et saturé, le centre-ville de Moscou ne se prête pas à l’accueil des grandes surfaces et est devenu la chasse gardée des magasins de luxe. Le seul grand projet au cœur de la ville est le nouveau centre commercial Atrium Kourskaïa, lequel a accueilli des enseignes prestigieuses de plus petite taille, ainsi qu’un supermarché Sedmoï Kontinent.

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De leur côté, les régions cherchent à s’affirmer face à la capitale pour attirer les investisseurs, Saint-Pétersbourg notamment s’y employant depuis de nombreuses années. Plus que la flambée des prix de l’immobilier et les risques de saturation du marché, c’est le manque de terrains qui détourne les investisseurs des rives de la Moskova.

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Anticipant les futures contraintes et pour assurer son développement dans la capitale, Auchan a signé, fin 2006, un accord de partenariat avec le groupe immobilier Tsentourion, dans lequel une députée de la Douma détient la majorité de contrôle. Déjà à Moscou, la demande pour des espaces de stockage correctement équipés serait supérieure de 40 % à l’offre. S’ajoute à ces difficultés le décret du maire de la capitale, Iouri Loujkov, qui interdit aux magasins situés au-delà du boulevard périphérique, sur le territoire des communes limitrophes, de posséder des panneaux publicitaires intra muros. En conséquence, les dix autres villes russes de plus d’un million d’habitants, qui se trouvent pour la plupart dans l’ouest du pays, sont la cible des prospecteurs.

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Une envolée de la grande distribution dans les régions, sur le modèle de ce qui s’est produit à Moscou, est tout à fait envisageable, à condition toutefois que la croissance russe poursuive sa trajectoire actuelle. Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que le groupe français Carrefour ait décidé de lancer fin 2007 sa première implantation en Russie − un magasin de 10 000 m² − sur les rives du Don, à Rostov. L’exemple de Marks & Spencers, avec son système de franchise, se situe dans la même logique. Les derniers arrivés réalisent qu’il leur faut désormais éviter la capitale, où la concurrence est devenue trop forte [12]  Une application directe du concept de « l’avantage... [12] . Carrefour en est bien conscient. Pionnier en Russie, où il avait un projet dès la fin des années 1990, il s’est retiré après la crise financière de 1998, laissant le champ libre à Auchan, son principal rival à l’international, qui saura en profiter. Carrefour tente maintenant de revenir sur le marché russe, et vise une dizaine de grandes agglomérations régionales où, face à une forte demande, les leaders des marchés moscovite et pétersbourgeois n’assurent qu’une présence discrète, quand ils ne sont pas complètement absents. Les hypermarchés ne s’adressent pas en effet à la petite élite qui se rend fréquemment dans les deux capitales, mais à la classe moyenne qui est plutôt sédentaire (contrairement à l’époque soviétique où, en raison des très grandes disparités d’approvisionnement et du très faible coût des transports, les Soviétiques n’hésitaient pas à venir de très loin pour faire leurs courses à Moscou). Le fait que le sentiment de fidélité à la marque soit peu développé en Russie ne peut que renforcer les chances de tout nouvel arrivant dans les régions.

Trois cas de figure

IKEA

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L’expérience de ce groupe offre des enseignements instructifs. Quand il installe son premier magasin moscovite en 2000, les attentes concernant le comportement d’achat de la clientèle ne se vérifient pas : au lieu de s’intéresser aux accessoires et petits objets, la demande s’est immédiatement portée sur des catégories de produits plutôt inattendues, comme les cuisines. Pour IKEA, le marché russe a surtout surpris... par son absence de surprise et son acceptation sans réserve de la standardisation, qu’il s’agisse des produits, ou de l’agencement des magasins [13]  L’expérience d’IKEA est atypique, sinon l’adaptation... [13] .

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Un autre objectif d’IKEA était d’implanter un centre de production dans un pays low cost. Des droits de douane de 25 % sur les meubles importés rendent nécessaire de recourir au sourcing à hauteur de 30 %, pour rentabiliser l’opération. Le groupe souhaite donc utiliser les capacités de production du pays pour approvisionner son réseau mondial de magasins. Avec une demande globale pour les produits IKEA, qui double tous les quatre ans, la sécurisation de l’approvisionnement représente un enjeu majeur. Dans ces conditions, un partenariat s’impose avec la Russie, qui détient un quart des réserves mondiales en bois, mais possède également des potentialités importantes s’agissant des matières plastiques et de l’aluminium ; son intérêt va aussi à la réactivation des capacités dormantes des industries textile et de la céramique. D’après Lennard Dahlgren, dirigeant d’IKEA en Russie, la qualité de la production locale y serait très supérieure à celle d’autres pays, contrairement à ce que l’on a coutume d’entendre. Le sourcing local d’IKEA s’est chiffré à 50 millions de dollars en 2002. Pour permettre aux fournisseurs russes d’acheter l’équipement industriel nécessaire, le groupe a dépensé 400 millions de dollars. De plus, il a ouvert sa propre unité de production à Saint-Pétersbourg. La lourdeur des frais d’établissement peut expliquer que le groupe soit resté déficitaire jusqu’en 2005, bien que ses magasins russes soient parmi les dix les plus visités au monde et que les ventes aient dépassé les prévisions [14]  Le leader parmi les magasins IKEA en Russie a attiré... [14] .

Metro

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Une autre implantation réussie est celle du groupe allemand Metro qui, ayant adopté une stratégie d’internationalisation pour échapper à l’atonie du marché allemand, a pris pied en Russie en 2000, et a ouvert un Cash and carry en novembre 2001. Ce calcul consistant à compenser la mauvaise conjoncture allemande par de nouveaux marchés étrangers s’avéra judicieux, puisque ces derniers représentent désormais plus de la moitié du chiffre d’affaires du groupe, avec en tête l’Asie et l’Europe de l’Est [15]  Au troisième trimestre de 2006, les hausses ont été... [15] . La Russie, où les ventes ont progressé de 75 % en 2004 et de 66 % en 2005 (dépassant 1,5 milliard de dollars au cours de cette année), compte pour beaucoup dans cette performance. Après avoir rodé son concept Cash and carry, Metro a lancé ses hypermarchés « Real » en 2005, puis, un an plus tard, sa troisième enseigne, Media Markt, qui fut la première chaîne étrangère d’électronique à s’établir dans le pays. Metro propose deux marques de distributeur −Aro et Metro Quality −ainsi que les plus grandes marques russes. Comme la plupart des autres distributeurs étrangers, le groupe se procure l’essentiel de ce qu’il vend en Russie, soit 140 000 produits différents, venant de 2 000 fournisseurs russes. Tout comme IKEA, le groupe compte utiliser la Russie comme centre d’approvisionnement de son réseau international de magasins. Le fait de cultiver l’image de « l’entreprise citoyenne » (Good corporate citizen) et de renforcer les liens entre les parties prenantes contribue non seulement au développement du groupe, mais rend plus aisée l’acceptation de cette entreprise étrangère.

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Metro évite les oligarques, mais soigne ses relations avec un pouvoir relativement pérenne, en l’occurrence la mairie de Moscou. L’appui de cette dernière fut décisif pour l’implantation de tous les magasins du groupe qui, sur ce plan, fait presque figure d’exception parmi les opérateurs étrangers [16]  Les trois IKEA desservant la ville sont tous situés... [16] . Pour souder les liens, Metro communique sur ses actions de bienfaisance et relevant de sa responsabilité sociale : en coordination avec la mairie, il a mis à la disposition des orphelinats et d’autres institutions sociales moscovites, nourriture, vêtements et moyens de chauffage pendant l’hiver 2005-2006. La coopération avec la mairie porte aussi sur un projet commun de production biologique de viande, qui sera expédiée dans les Cash and carry européens.

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Metro fait souvent valoir le nombre d’emplois créés, surtout dans les régions, ainsi que son module de formation Metro Education dont bénéficie un millier de jeunes cadres russes par an.

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De leur côté, les fournisseurs de Metro voient leurs produits bénéficier d’une plus grande notoriété grâce à la certification internationale demandée et obtenue par le groupe. Ce dernier cherche manifestement à s’implanter durablement en Russie et est engagé dans des projets de consolidation de son réseau dans la partie européenne du pays, ainsi qu’en Sibérie, notamment à Novosibirsk et Omsk. Selon son PDG Hans-Joachim Koerber, la Russie devrait se placer à brève échéance parmi les cinq premières implantations du groupe dans le monde, tant en ce qui concerne les ventes que le nombre de magasins à l’étranger [17]  « METRO Group Further Expanding Strong Position in... [17] .

Auchan

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Auchan a fait son entrée sur le marché russe en 2001. Pour rester compétitif, il a dû adopter, dès le début, une stratégie discount, les prix des fruits et légumes devant se situer au même niveau que ceux des Cash and carry et des marchés en plein air, principale référence du consommateur russe. Pour attirer ses clients, Auchan s’est inspiré pour ses magasins des marchés, où le consommateur peut, tout en se promenant, faire ses courses. En ce qui concerne son ancrage dans le tissu économique et social du pays, il procède de façon assez similaire à IKEA et Metro. Sa recette est le fruit de son expérience en Pologne, où le groupe ne se contentait pas de sa propre implantation, mais essayait de devenir le maître des lieux, valorisant des terrains avec la construction de galeries marchandes autour de l’hypermarché, qui accueillent petits et grands commerces. En Russie, Auchan renouvellera ce concept, cette fois en coopération avec IKEA dans le cadre des Megas Malls, coopération qui a permis de parer une tentative d’extorsion de pots-de-vin, à l’occasion du lancement du deuxième centre commercial moscovite, en 2004. Auchan est plutôt proche du gouverneur de la région de Moscou, Boris Gromov, avec lequel il a déjà renouvelé son accord de développement de 2001. Cependant, il ne veut pas abandonner le centre-ville, comme en témoigne son partenariat avec le groupe immobilier Tsentourion.

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La concurrence dans le segment des hypermarchés −censé être particulièrement porteur −est rude et Auchan a vite été copié par plusieurs chaînes russes et étrangères, dont Sedmoï Kontinent, Spar, Metro (« Real »), O’KEI et plusieurs autres. Le positionnement de Mosmart, l’enseigne hyper de Sedmoï Kontinent, est illustré par son slogan sans équivoque : « Un kopek moins cher qu’à Auchan ». La valeur ajoutée d’Auchan n’est pas exclusive d’une autre. Avec une offre de 80 % de produits locaux, la copie est assez simple à réaliser, et même en étant moins compétitifs, les groupes russes ont des chances de gagner la bataille, du fait de leur meilleure connaissance du jeu politique. Toutefois, la question-clé est celle de la compatibilité à long terme du concept « d’hyper » avec le marché russe [18]  Ace sujet, voir Graham Roberts, « Auchan’s Entry into... [18] . Le succès de cette formule repose sur trois piliers : des surfaces importantes où sont proposés produits alimentaires et non alimentaires, des prix bas et des parkings. Et c’est là que les premiers problèmes apparaissent : maintenir des prix bas dépend de la structure de la chaîne logistique et la situation en Russie est telle que les fournisseurs peuvent dicter leurs conditions. En 2001, les groupes russes avaient réagi en concluant une alliance destinée à combattre le pouvoir dont jouissaient leurs partenaires, sous la houlette de Sedmoï Kontinent et de Perekrestok. IKEA a certes choisi de créer sa propre chaîne d’approvisionnement, mais les moyens d’action des hypermarchés occidentaux semblent relativement modestes. Par ailleurs, faire ses achats dans un hypermarché signifie disposer d’une voiture, ce qui n’est pas encore le cas général en Russie. Les quantités achetées restent donc limitées à ce que peuvent contenir des sacs portés à la main. La visite le week-end à l’hypermarché est ainsi réduite à de la curiosité, ce que révèle une affluence supérieure, mais un chiffre d’affaires inférieur à ceux d’un hypermarché français. Le développement de chaînes couvrant tout le territoire fait face à un défi culturel, qui tient à la variation, selon les régions, du niveau de sensibilité aux prix et des préférences du consommateur. De fait, les prix pratiqués connaissent des écarts considérables, de même que les comportements de la clientèle.

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Il est difficile de savoir si le succès actuel des hypermarchés en Russie est ou non un effet de mode passager. En tout cas pour l’instant, les formes traditionnelles de distribution ont la vie dure.

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En général, les Russes sont persuadés que seuls les marchés en plein air peuvent offrir une combinaison optimale entre qualité et prix. De plus, les comportements de consommation hérités de l’URSS perdurent, les Russes préférant les achats journaliers en petites quantités dans les commerces de proximité aux courses importantes et hebdomadaires en périphérie. La chaîne russe Mosmart a beau prédire l’implantation à long terme dans la région de Moscou de 70 hypermarchés, un taux de pénétration de même ordre que celui observé dans l’Union européenne est peu probable en Russie, en raison de la corruption ainsi que d’une application asymétrique des règles du jeu, qui favorise les acteurs russes. Les chances des groupes étrangers de participer à cet essor ne doivent donc pas être surestimées. Comme pour enfoncer le clou, le bureau d’études Planetretail juge le développement d’Auchan trop lent. Le retrait partiel du turc Ramenka, qui a dû fermer dix de ses Ramstores (sur un total de 60), donne également à réfléchir.

Tableau 5  - Les dix premiers groupes du commerce alimentaire en 2006 <image id="im5" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img005.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 5 "/>
chiffres de Planetretail, in I. Doiseau, «Le temps des “global players”», Points de vente, 21 mai 2007 ; «Commerce de détail en Russie : un avenir incertain», Smart Money, 30 octobre 2006.

Bilan et perspectives

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Quels sont les ressorts de la réussite des trois exemples décrits ci-dessus et quels peuvent être les axes du développement futur des enseignes commerciales étrangères en Russie ? Comme sur tous les marchés émergents, la profitabilité en Russie s’inscrit dans une perspective de long terme. Ainsi, Auchan n’espère pas faire de bénéfices avant plusieurs années et IKEA a dépassé le « point mort » en 2005 seulement. Dans ce contexte, les sociétés non cotées sont avantagées par rapport aux sociétés cotées soumises à la pression des actionnaires. En conséquence, elles ont toute latitude pour réagir aux fenêtres d’opportunité qui s’offrent à elles pendant cinq à dix ans. La pénétration d’un marché tel que la Russie exige également une main-d’œuvre de qualité. Or, même si le pays compte chaque année environ 1 million de diplômés et a deux fois plus d’étudiants inscrits dans le supérieur que la Chine [19]  7 millions contre 3 millions pour la Chine. [19] , grosso modo le système d’éducation est toujours fondé sur l’acquisition de connaissances plutôt que sur le développement de compétences. Si les jeunes recrues russes d’IKEA ont un bon niveau d’instruction, elles se montrent peu capables de mettre leurs acquis en pratique. Le système éducatif produit un grand nombre de juristes et d’économistes, mais peu de managers et −en opposition flagrante avec la tradition soviétique − peu d’ingénieurs.

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En même temps, les groupes doivent adapter leurs politiques de fidélisation et de rémunération, car la concurrence entre eux au sein de ce petit pool de professionnels qualifiés est rude. Cette gestion du personnel renvoie à un troisième élément essentiel : les trajectoires d’apprentissage d’un groupe étranger, son knowledge management (management des compétences) et son knowledge sharing (échange des compétences).

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Au lieu de se baser sur des études de marché ou des informations abstraites, IKEAa misé sur l’acquisition active de connaissances et de compétences : ainsi, la politique de recrutement et des ressources humaines, ainsi que les relations avec les fournisseurs et décideurs politiques sont primordiaux dans ce processus d’apprentissage. La fluidité des relations relève de la culture de l’entreprise, c’est-à-dire du degré de hiérarchisation, des caractéristiques du management, de l’attitude face au risque, de la transmission des valeurs, de la présence d’outils permettant l’échange, de « l’ouverture » de l’entreprise aux employés, clients et partenaires.

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Quelle peut être la valeur ajoutée des groupes étrangers ? Premièrement en implantant des complexes qui englobent grande distribution, petits commerces et lieux de divertissement. C’est le cas des Méga Malls qui associent IKEAet Auchan. Reprenant l’idée de l’« achatplaisir », le premier Méga moscovite basait sa campagne publicitaire sur le slogan « Faire des achats en Europe − sans visa, sans voyage », qui révèle une bonne connaissance du référentiel culturel russe. Deuxièmement, les groupes étrangers sont compétitifs dans le discount (surtout le hard discount), en raison de leurs économies d’échelle et de la qualité de leur logistique et de leurs fournisseurs européens (ou mondiaux). Malheureusement, pour l’instant, ce potentiel n’est pas encore valorisable, mais l’adhésion de la Russie à l’Organisation mondiale du commerce pourrait modifier la donne.

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Manifestement les créneaux représentés par les hypermarchés, les maxidiscounts (mais aussi les enseignes spécialisées) sont les plus porteurs. L’essor de certains types de distribution correspond aux différentes phases que connaît le marché. La Russie est, en effet, en train de passer du stade de marché croissant à celui de marché culminant (et bientôt en déclin), où certains formats de vente commencent à avoir davantage de succès et d’autres moins. Pendant cette phase, on observe généralement une redistribution des cartes, le nombre de supermarchés diminuant essentiellement au profit des hypermarchés et des discounters, tandis que disparaissent des formats traditionnels comme les marchés en plein air, les kiosques et les petites épiceries.

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Simultanément, un marché en déclin s’illustre par la résurrection des petits formats, mais cette fois au sein de chaînes. En Russie le mouvement est déjà engagé. Néanmoins, la recomposition se fait assez unilatéralement au bénéfice des discounters, secteur entièrement dominé par les groupes russes.

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Mais ceci pourrait changer si les leaders allemands du hard discount européen, Lidl et Aldi, décidaient de s’implanter dans le pays.

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41

La grande distribution spécialisée est le troisième point fort des groupes étrangers. Pour l’instant, les investissements dans ce secteur ont peu d’envergure, surtout en comparaison avec ceux effectués dans d’autres pays émergents, comme la Chine ou le Brésil. La plupart des enseignes occidentales préfèrent toujours passer par un distributeur local ou avoir recours à la franchise, comme en témoigne le cas d’Yves Rocher, présent sur le marché depuis 1990 [20]  La firme est actuellement en train de revoir sa stratégie,... [20] . Dans le secteur pharmaceutique, par exemple, il n’y a encore aucun distributeur étranger [21]  La plus grande enseigne britannique, Boots the Chemist,... [21] . Même si le commerce alimentaire représente environ 40 % du chiffre d’affaires de la distribution de détail, la situation est en train de se modifier, avec l’augmentation de la part du revenu affectée par les ménages à d’autres consommations.

Tableau 6  - Enseignes non alimentaires étrangères présentes sur le marché russe <image id="im7" typeimage="tableau" typemime="image:png" xlink:href="CPE_idPAS_D_ISBN_pu2007-05s_pa01-da11_art07_img007.png" xlink:actuate="onRequest" xlink:title="Tableau 6 "/>
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Le succès de la stratégie de joueur de niche adoptée par IKEA, mais aussi l’envolée rapide de Marks & Spencer montrent qu’il existe une place pour ceux capables de répondre à une demande non satisfaite par la concurrence russe. C’est dans des domaines autres que le commerce alimentaire, que le succès des chaînes internationales s’affirme. C’est notamment le cas pour les secteurs de l’électronique et des objets pour la maison et le bricolage, dont l’expansion correspond à l’évolution du comportement de consommation. Si le mouvement des introductions en bourse de sociétés russes se poursuit, le développement pourrait aussi passer par la voie des acquisitions. Dixon, leader britannique de la distribution de produits électroniques, a sans doute été précurseur en la matière, en signant un accord de coopération avec le Russe Eldorado, qui s’accompagne d’une option d’achat, valable jusqu’en en 2011.

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Tout au long de cet article, on a pu constater que le boom russe de la grande distribution n’est pas un de ces exercices en trompe-l’œil dont la Russie a la réputation. En même temps, force est de reconnaître que les enseignes commerciales étrangères sont moins à même de faire valoir leurs avantages compétitifs que les entreprises industrielles qui généralement peuvent s’appuyer sur une coopération interétatique. La Russie d’aujourd’hui éprouve un besoin urgent de biens industriels −équipements mécaniques, lignes de production, usines clé en main −, afin de renouveler sa production et d’améliorer ses infrastructures de transport. Mieux vaut alors un produit unique et inimitable, qualité que la majorité des biens de consommation ne possèdent pas. Néanmoins, l’implantation en Russie complète parfaitement les portefeuilles des groupes de la grande distribution internationale, et


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Notes

[(1)]

Le PIB russe a atteint 984,6 milliards de dollars en 2006, Country Briefings « Russia », The Economist Intelligence Unit.

[(2)]

Le chiffre d’affaires du commerce de détail en Russie s’est élevé à 180 milliards de dollars en 2005, alors que le PIB était de 764,2 milliards de dollars, voir AT Kearney, The 2006 Global Retail Development Index (GRDI); The Economist Intelligence Unit, Country Briefings « Russia ».

[(3)]

A. Ostrovsky, B. Benoit, « Metro Unveils €1bn Plan to Capitalise on Growth in Russia », Financial Times, 11 juin 2003.

[(4)]

La Russie a conservé sa deuxième place en 2006.

[(5)]

Dans le système soviétique, les univermags (acronyme pour magasin universel), grandes surfaces où étaient vendus principalement des biens non alimentaires, étaient situés dans les villes. Les universams (acronyme pour magasin universel en libre-service) qui proposaient en libre-service des produits alimentaires et non alimentaires, se trouvaient dans les zones résidentielles. Les Goums (magasin universel d’Etat), dont celui, bien connu, de Moscou, aujourd’hui privatisé, et les Tsoums (magasin universel central) relevaient de la première catégorie dont ils étaient les fleurons et étaient installés dans le centre des grandes villes.

[(6)]

AT Kearney, 2005 Global Retail Development Index ; Consulat général de France à Saint-Pétersbourg, Mission économique, La grande distribution à Saint-Pétersbourg, 18 juillet 2006.

[(7)]

Le groupe Metro évalue la classe moyenne à 20 % de la population totale.

[(8)]

« Top 100 Emerging Companies of the Russian Consumer Market », Interactive Research Group, Moscou.

[(9)]

La part des dépenses alimentaires dans le budget moyen aurait baissé de 54 % à 39 % entre 1998 et 2004.

[(10)]

2005 GRDI.

[(11)]

Le chiffre correspondant pour Paris est d’environ 80 milliards d’euros.

[(12)]

Une application directe du concept de « l’avantage au premier entrant ».

[(13)]

L’expérience d’IKEA est atypique, sinon l’adaptation s’impose, sous la forme d’une revalorisation de la « russité », avec des touches contemporaines.

[(14)]

Le leader parmi les magasins IKEA en Russie a attiré 40 millions de visiteurs en 2004.

[(15)]

Au troisième trimestre de 2006, les hausses ont été de 15,5 % en Europe de l’Est et même de 17,9 % dans la zone Asie-Afrique.

[(16)]

Les trois IKEA desservant la ville sont tous situés dans la région de Moscou. Auchan a seulement quatre de ses dix enseignes moscovites sur le territoire de la ville même.

[(17)]

« METRO Group Further Expanding Strong Position in Russia », 24 août 2006.

[(18)]

Ace sujet, voir Graham Roberts, « Auchan’s Entry into Russia : Prospects and Research Implications », International Journal of Retail and Distribution Management, 33(1), 2005.

[(19)]

7 millions contre 3 millions pour la Chine.

[(20)]

La firme est actuellement en train de revoir sa stratégie, en envisageant des acquisitions en Russie et en Chine.

[(21)]

La plus grande enseigne britannique, Boots the Chemist, se préparerait à entrer sur le marché russe.

Résumé

Français

La Russie qui connaît une croissance forte depuis plusieurs années et voit le niveau de vie de sa population s’améliorer rapidement présente pour la grande distribution un potentiel prometteur. Cette dernière, apparue dans le paysage commercial seulement après la crise financière de 1998, se développe d’ailleurs très rapidement : de 199 milliards de dollars en 2004, le chiffre d’affaires du commerce de détail est passé à 250 milliards en 2005 et pourrait atteindre 400 milliards vers 2010. Contrairement à ce qui s’observe dans les PECO, les acteurs locaux sont très présents en Russie et, à la suite de mouvements de concentration successifs, dominent largement le marché. Les groupes étrangers, arrivés de fraîche date, s’installent majoritairement à Moscou où est réalisé 30 % du commerce de détail et certains, comme IKEAet Auchan, sont à l’origine de gigantesques centres commerciaux, les Méga Malls, à la périphérie de la capitale. Mais le manque de terrains, la flambée des prix de l’immobilier et le risque de saturation du marché les incitent de plus en plus à envisager des implantations en province. Par ailleurs, ces groupes étrangers cherchent le plus possible à se fournir auprès de producteurs russes, y compris, comme le fait IKEA, pour approvisionner son réseau mondial de magasins. L’étude de ce cas, ainsi que de ceux de Metro et d’Auchan permet de préciser les stratégies adoptées par les grandes enseignes occidentales en Russie, qui ont pour principal atout, face à la concurrence russe, quelques acquis inimitables comme, notamment, la pratique du hard discount, l’expérience de la création et de la gestion de grands complexes commerciaux, les compétences en matière de chaînes spécialisées et de marchés de niche.

English

Large-Scale Retailing in Russia The Outlook for Foreign Groups Russia, which has enjoyed strong growth for several years and has seen the standard of living of its population rapidly improving, shows great potential for large-scale retailing and distribution. The latter, which made its first appearance on the commercial scene only after the 1998 financial crisis, is also developing rapidly ; from 199 billion dollars in 2004, retail sales passed to 250 billion in 2005 and could reach 400 billion around 2010. Unlike conditions prevailing in the Central and Eastern European countries, local agents are very present in Russia and as a result of successive consolidations largely dominate the market. Foreign groups, only recently arrived, are located mainly in Moscow, which accounts for 30 % of retail trade, and some, such as IKEAand Auchan have created gigantic shopping malls, Mega Malls, on the outskirts of the capital. A lack of space, soaring real estate prices and the risks of market saturation are encouraging more and more to consider setting up in the provinces. These foreign groups also seek to rely on Russian suppliers as much as possible, as does IKEA for its worldwide chain of stores. This case study, as well as those of Metro and Auchan, reveals the strategies adopted by large Western groups in Russia, where their main advantages in confronting Russian competition are some inimitable factors such as, in particular, hard discounts, experience in setting up and managing large commercial centers, as well as expertise in specialized chains and niche markets.

Plan de l'article

  1. Une structure hétéroclite
  2. Un pouvoir d’achat en hausse
  3. Des groupes locaux prédominants
  4. L’entrée en scène des groupes étrangers
  5. Les implantations
  6. Trois cas de figure
    1. ● IKEA
    2. ● Metro
    3. ● Auchan
  7. Bilan et perspectives

Pour citer cet article

Sanders Paul, « La grande distribution en Russie  », Le Courrier des pays de l'Est 5/ 2007 (n° 1063), p. 53-66
URL : www.cairn.info/revue-le-courrier-des-pays-de-l-est-2007-5-page-53.htm.

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