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Le journal de l'école de Paris du management

2009/6 (N°80)


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Les cours et les traités de management aiment à délivrer des méthodes et des réponses universelles : comment faire des choix rationnels, quelles sont les lois régissant les comportements, quelles sont les structures adaptées, etc. Pourtant, lorsqu’on regarde de près la vie des managers, on est frappé de la singularité des situations qu’ils ont à affronter et des réponses spécifiques qu’ils ont souvent à inventer. C’est ce qu’illustrent les articles de ce numéro.

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Bernard Lietaer rapporte que, dans les années 1930, seize hommes d’affaires se retrouvant régulièrement dans un café de Zurich, se lamentaient de la restriction des crédits qui paralysait les échanges. Ils s’entendent un jour pour créer une monnaie d’échange entre eux, le WIR, et mettent au point des dispositifs pour assurer la confiance et un minimum de fluidité des échanges. Le WIR est utilisé 75 ans plus tard, par un quart des entreprises suisses et fait contagion : les monnaies locales servent d’amortisseurs face aux crises qui affectent les “vraies” monnaies.

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Jean Schmitt décrit une opération originale et particulièrement inspirée qui a transformé la division Sagem Mobiles, qui était en bout de course, en un leader mondial de la conception de téléphones mobiles. Comment ne pas être admiratif devant la reconfiguration de cette division et son assemblage avec d’autres entreprises du portefeuille de Sofinnova, ainsi que de la vitesse et la clairvoyance du processus d’exécution ?

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On verra de même que Guillaume Bapst est d’une étonnante inventivité. C’est ce qui lui a permis de créer le concept d’épicerie solidaire puis de le développer dans toute la France ; d’imaginer d’ingénieux systèmes de récupération des surplus européens, des invendus de la grande distribution et du marché de Rungis, sans faire pour autant de la sous-qualité pour pauvres : il veut qu’ils aient du choix dans les produits et puissent acheter eux aussi des marques.

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Pour Jean Ollivro, l’augmentation du coût des transports va créer une contrainte économique qui suscitera une débrouille revivifiant la vie locale. On voit d’ailleurs réapparaître les potagers et les clapiers, se développer des échanges de gardes d’enfants contre des courses ou du bois de chauffe, renaître les commerces de proximité, s’organiser l’autopartage. Des liens sociaux, distendus au xxe siècle par les nouveaux moyens de communication, devraient se reconstruire sur de nouvelles bases.

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On se doute que la vente de centrales nucléaires à des Chinois n’est pas une mince affaire et que la négociation a quelque chose de… chinois. François Brucker et Thierry Rolland montrent comment ils s’ingénient à mener leurs projets à bien malgré les différences culturelles avec leurs interlocuteurs, les attitudes parfois déconcertantes de ceux-ci et la grande opacité de leurs processus de décision.

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L’ingéniosité n’est pas, à ma connaissance, un sujet traité officiellement dans les formations au management. Est-ce parce qu’elle est difficile à enseigner sur les bancs de l’école ? On peut pourtant la tester, et même la cultiver, lors de travaux sur le terrain.

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Pour situer l’enjeu, empruntons cette citation à Charlie Chaplin : « L’homme est un animal aux instincts de survie primitifs : son ingéniosité s’est donc développée d’abord, et son âme ensuite. » Si l’on admet que les situations périlleuses vont aller en se multipliant pour les managers, on peut penser que leur ingéniosité devra aller en se développant. N’est-ce pas d’ailleurs plus excitant que de se contenter d’appliquer des méthodes et des modèles tout faits ?

Pour citer cet article

Berry Michel, « Éditorial. Ingéniosité », Le journal de l'école de Paris du management, 6/2009 (N°80), p. 3-3.

URL : http://www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2009-6-page-3.htm
DOI : 10.3917/jepam.080.0003


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