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Le journal de l'école de Paris du management

2011/2 (n°88)


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Depuis le siècle des Lumières, la modernité est associée à la recherche de rationalité, au recours à la technique, à la quête d’universel. Cette conception a conduit à une prodigieuse transformation du monde et apporté de nombreux bienfaits, mais la foi dans cette idée du progrès est aujourd’hui sérieusement ébranlée par la multiplication des crises sanitaires, des sinistres technologiques ou les dérives de la finance. N’ayant plus confiance dans les grands mythes de la modernité, les gens se replient sur des identités locales dans lesquelles ils (re)trouvent leurs marques. C’est la montée des nationalismes, le réveil des corporatismes, l’attachement à de chères habitudes. Beaucoup vivent ainsi dans une tension entre leur quête d’identité et les injonctions d’être modernes, ce qu’illustre ce numéro.

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En matière de politique, le tribalisme c’est l’horreur absolue, et la démocratie c’est le bien universel, en tout cas selon la vision occidentale. Le tribalisme a ainsi tourné aux pires génocides entre Hutus et Tutsis, et une fois un accord de paix signé au Burundi, ou plutôt imposé par la pression internationale, il restait à élaborer les bases d’une cohabitation paisible. Aurélien Colson montre que cela ne relèvera pas avant longtemps de la mise en place d’une démocratie moderne, car il faudra tisser les fils d’une relation entre les anciens ennemis, ce qui demandera de la patience, de l’habileté relationnelle et du courage.

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L’Irak était considéré comme un pays qui avançait dans la voie de la modernité, repoussant les tribus dans un passé poussiéreux. Mais la guerre et l’embargo l’ont fait se refermer sur lui-même, ce qui a redonné vigueur aux tribus. Lorsque les Américains ont voulu établir la démocratie, ils ont découvert à quel point leur idée de la modernité serait difficile à imposer. Hosham Dawod montre que l’armée américaine s’est même trouvée désemparée face aux réalités explosives du pays, et que le général Petraeus a opéré un changement radical de stratégie consistant à comprendre les phénomènes tribaux et à en tirer parti, mobilisant des anthropologues pour ce faire, étonnante alliance entre modernité et traditions.

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Ce qui touche à la nourriture confine au sacré, et l’on sait l’attachement des Français aux produits naturels. C’est pourquoi les crises de la vache folle, de la grippe aviaire, ou des OGM ont fait naître des peurs irraisonnées. Comment amener un peu plus de raison dans les informations qui circulent sur la place publique, vu les intérêts divergents des acteurs : médias friands de scandales, experts en quête de notoriété, producteurs soupçonnés de faire de la publicité ? C’est ce à quoi s’attache Louis Orenga depuis plus de vingt ans pour trouver une solution moderne au brouillage introduit par ces identités éclatées.

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La Croix-Rouge, voilà une institution universelle avec son principe de neutralité et son implantation dans 186 pays. Pourtant, Jean-François Mattei, arrivé président de la branche française en 2004, découvre qu’il lui faudra moderniser cet organisme cent cinquantenaire, pour des raisons financières et comptables et parce qu’il était devenu une mosaïque de féodalités. Mais cela allait bousculer des routines anciennes, heurter les identités locales dont la résistance risquait d’être redoutable. On verra comment il a allié fermeté et patience pour transformer cette organisation, et a su faire évoluer progressivement les identités locales pour mener à bien son projet de modernisation.

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La mondialisation paraissant en marche de manière irrépressible, l’art du management devient donc de plus en plus celui de gérer les crises liées aux tensions entre le local et l’universel, entre processus identitaires et dynamiques de modernisation. Cet art-là n’est pas de ceux qui se mettent en formules mathématiques, mais qui relèvent plutôt de l’esprit de finesse que l’École de Paris aime à cultiver à travers ses conversations sur le management.

Pour citer cet article

Berry Michel, « Éditorial. Modernité universelle contre identités locales », Le journal de l'école de Paris du management, 2/2011 (n°88), p. 3-3.

URL : http://www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2011-2-page-3.htm
DOI : 10.3917/jepam.088.0003


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