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Le journal de l'école de Paris du management

2012/3 (N° 95)


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Les cinq articles de ce numéro posent, sous des visages divers, le problème du conflit entre deux conceptions du pouvoir, résumées par le sociologue Max Weber par la rationalité en valeur et la rationalité en finalité. Agit-on en conformité avec des principes supérieurs et pérennes, quitte à ce que les effets immédiats soient fâcheux, ou bien se préoccupe-t-on avant tout des conséquences directes ? La première option évoque le sacré, l’identité de l’institution, la seconde option évoque l’exercice quotidien du pouvoir. À cet égard, le couple de Louis XIV et Colbert est exemplaire : ce roi est toujours cité comme le paroxysme du pouvoir absolu, mais on est surpris de constater qu’il intervenait très peu dans la marche du royaume, laissant à son ministre le pouvoir de fait. Mais il incarnait la France.

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C’est ainsi que le premier article pose le problème de la délégation du rêve commun aux plus humbles échelons d’une entreprise ; le second celui du chef d’aujourd’hui quand les hiérarchies aristocratiques n’existent plus ; le troisième pose le problème de la valeur d’une peinture du point de vue de la technique picturale et du point de vue du marché de l’art ; le quatrième celui de la légitimité des tribunaux du pénal, très différente en Grande-Bretagne et en France ; et le dernier, celui de la sauvegarde de l’idéal religieux commun aux nombreuses associations locales affiliées au Secours Catholique.

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Cette dualité est résolue dans de nombreux pays d’Europe par le maintien d’une monarchie constitutionnelle : voyez l’importance médiatique de la couronne britannique, le rôle du roi en Belgique et en Espagne pour incarner l’unité dans ces pays déchirés par des tentations séparatistes, et la fonction de familles exemplaires assurée par les familles royales en Europe du nord.

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Les Français, après s’être débarrassés de leur roi, ne cessent depuis lors de rechercher les bienfaits de cette dualité. La solution de la troisième et de la quatrième Républiques fut d’élire un président aux pouvoirs purement cérémoniels, et les anciens se souviennent avec attendrissement du bon Vincent Auriol et de son accent du terroir.

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Mais tout a changé avec la cinquième République. La Constitution donne beaucoup de pouvoir au président, et cela s’est fortement senti au cours de la campagne des présidentielles qui vient de s’achever. A-t-on voté pour une figure, un emblème, une nouvelle incarnation de Jeanne d’Arc, ou pour un programme de gouvernement ? Les deux à la fois, et c’est ce qui a donné à cette campagne sa physionomie brouillonne. Car quel homme d’État, par les temps qui courent, peut dire ce qu’il va faire dans les cinq ans à venir, alors que des séismes de forte magnitude secouent à tout instant la planète, relayés par un réseau d’information dense et extrêmement réactif ?

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Une solution à ce problème nous est présentée par la Suisse, qui n’est certes pas une monarchie, mais qui bénéficie d’une souplesse de roseau par rapport à la majestueuse raideur du chêne français. Toutes les décisions sont prises au niveau le plus humble par de fréquentes votations dans les collectivités locales, et par exception, quand le contenu technique l’exige, au canton, et par exception d’exception, au niveau confédéral. Mais qui connaît le nom du président de la Confédération Helvétique ? Non seulement il ne gouverne guère, mais il change tous les ans. Ce qui tient lieu de sacré national, c’est une profonde mystique du consensus, rendue visible par les rites référendaires, au prix d’une grande disparité dans les modes de vie et les législations locales.

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Ainsi est réalisé, en matière politique, la gestion du rêve au plus près du terrain, comme dans les entreprises vantées par l’orateur du premier article. Mais mille ans de centralisation rendent la même démarche malaisée pour le royaume de France.

Pour citer cet article

Riveline Claude, « Idées. Louis XIV et Colbert », Le journal de l'école de Paris du management, 3/2012 (N° 95), p. 7-7.

URL : http://www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2012-3-page-7.htm
DOI : 10.3917/jepam.095.0007


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