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Le journal de l'école de Paris du management

2012/4 (N° 96)


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Brimbalés. Brinquebalés. Ballottés. Voilà à quoi hommes et entreprises semblent être réduits dans un monde qui s’accélère, où l’incertitude prend une place de plus en plus grande. Des entreprises qui se sont construites sur la production de vitres ont évolué vers l’emballage agroalimentaire et l’habitat durable. D’autres, opérateurs de télécommunications, voient leur environnement enchaîner les basculements, vers le mail, le SMS, aujourd’hui le cloud. D’autres encore ont fondé leur succès sur les bougies d’allumage et sont aujourd’hui des acteurs majeurs, entre autres, des systèmes de vidéosurveillance. Le monde économique, tel que le décrivent plusieurs contributions à ce numéro, ressemble à une danse infernale. L’incertitude est une donnée, nous dit Robert Branche. Manager, c’est l’admettre, et s’abstraire des turbulences du présent pour réfléchir à partir du futur.

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Danser, c’est suivre un rythme. Ce rythme n’est pas forcément celui du ballottement. L’on peut anticiper, l’on peut s’adapter, l’on peut tenir. Ainsi en est-il de Bosch. Si l’entreprise a épousé, depuis sa création il y a 125 ans, les évolutions de l’économie, elle l’a fait en défendant quelques principes fondamentaux : l’anticipation, et d’autres qui vont à l’encontre des modèles préconisés par les analystes financiers. Les dirigeants sont stables, les salariés ne sont pas une variable d’ajustement, l’entreprise se construit sur la confiance, vis-à-vis de ses salariés, vis-à-vis de ses dirigeants, et vis-à-vis de ses clients. Les temps changent, l’entreprise s’adapte ; les dogmes changent, l’entreprise fait preuve de constance.

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Les hommes politiques sont aussi aux prises avec un rythme infernal. Pour Jean-Marc Daniel, eux comme beaucoup d’économistes le subissent plus qu’ils ne l’anticipent, parce qu’ils raisonnent avec des idées fausses, et sans prise de recul. Acceptez le changement, leur dit-il, acceptez que des usines ferment et que des industries meurent, et pensez l’action économique dans une perspective longue, qui épouse les cycles économiques. Ce faisant, l’avenir peut être en partie anticipé.

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Si l’État-providence est mis aujourd’hui à mal, si les inégalités s’accroissent, les maux du monde peuvent ne pas être vécus comme une fatalité. La philanthropie peut être vue comme une manière de défier un futur qui serait pré-écrit. Antoine Vaccaro rappelle ainsi les résultats exceptionnels qu’elle a pu obtenir en matière de lutte contre les maladies.

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Le management consiste à apprivoiser l’avenir et l’incertain. Cédric Tranchon, leader 2011 de la Patrouille de France, en donne une belle leçon, en montrant comment un groupe de neuf pilotes de l’Armée de l’air ne présentant pas d’aptitudes techniques distinctives, parvient à monter des spectacles aériens de haute volée. Pour ce faire, ils s’appuient sur des valeurs mises en avant dans ce numéro : la confiance, l’anticipation, la précision, et la force d’une organisation réglée comme du papier à musique. Voilà comment de risques encourus, l’on fait une chorégraphie.

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Pour les organisations, l’incertain peut être brimbalement ; bien géré, il peut devenir le rythme de danses harmonieuses.

Pour citer cet article

Paris Thomas, « Danse avec l'incertain », Le journal de l'école de Paris du management 4/2012 (N° 96) , p. 3-3
URL : www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2012-4-page-3.htm.
DOI : 10.3917/jepam.096.0003.


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