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Le journal de l'école de Paris du management

2012/6 (N° 98)


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Le système mis en place par Essilor pour assurer la prise en compte, dans la gestion de l’entreprise, du point de vue des actionnaires salariés et retraités, se démarque de deux modèles souvent critiqués. Le premier est celui de la participation salariale “classique”, qui consiste à recueillir l’épargne des salariés mais pas leur point de vue (« Donne l’oseille et tais-toi »), sous le double prétexte que leur avis n’est ni très éclairé ni très intéressant, et qu’étant naturellement intimidés lorsqu’ils siègent dans un conseil d’administration, ils se borneraient la plupart du temps à appuyer les positions prises par le PDG. Le deuxième modèle est celui de la démocratie participative telle que conçue par la plupart des hommes politiques : elle consiste, selon eux,

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à laisser les citoyens se livrer à leur irrépressible besoin de s’exprimer, sans toutefois que leur avis puisse sérieusement infléchir les décisions prises par ceux qui ont reçu l’onction électorale (« Donne ton bulletin de vote et cause toujours »).

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Le système d’Essilor repose sur la conviction que le point de vue des salariés et retraités de l’entreprise est précieux et doit être recueilli avec autant de soin que leur épargne. En effet, comme le souligne Xavier Fontanet, ancien président d’Essilor, dans son ouvrage Si on faisait confiance aux entrepreneurs (2010) : « Les salariés savent très bien quand les dirigeants se trompent et quand on va dans le mur ». C’est pourquoi, non seulement les voix des actionnaires salariés et retraités d’Essilor comptent double par rapport à celles des autres actionnaires, mais une association a été constituée pour leur permettre de peser sur les décisions de l’entreprise en siégeant dans une partie des instances de gouvernance et en entretenant un dialogue direct et permanent avec ses dirigeants. On se prend à rêver que les pouvoirs publics apportent le même soin à recueillir l’avis des citoyens et à en tirer parti pour la bonne gestion d’une ville, d’une région, d’un pays. Si une entreprise de 50 000 salariés disséminés tout autour du monde est capable de le faire, le même genre de concertation permanente devrait être envisageable au moins dans des villes de taille moyenne. Si une entreprise soumise au juge de paix implacable que constituent ses résultats économiques se dit convaincue que ce mode de gestion est plus pertinent que celui qui consiste à confisquer l’information et la décision au bénéfice d’une poignée de dirigeants, il est difficile d’objecter que la démocratie participative appliquée à une collectivité territoriale serait source d’inefficacité.

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Lors de la séance de l’École de Paris intitulée Des décisions absurdes aux processus de la haute fiabilité (2011), Christian Morel a d’ailleurs soutenu que « ce qui fait la sécurité d’un cockpit, d’un sous-marin nucléaire ou d’un bloc opératoire n’est pas l’autorité mais, au contraire, la collégialité », à condition toutefois d’organiser des délibérations s’inspirant des formes du débat judiciaire, de façon à éviter les pièges de consensus souvent trompeurs.

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Comme Christian Morel suggérait de transférer à la gestion des entreprises ces méthodes dites “de la haute fiabilité”, Jean-Marc Oury a objecté que « les critères dont les dirigeants d’une entreprise doivent tenir compte sont beaucoup plus nombreux que dans le cockpit d’un avion, et souvent contradictoires entre eux. (…)

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De ce point de vue, la tâche d’un manager est souvent plus ardue que celle d’un pilote, même si les enjeux sont moins dramatiques ». en d’autres termes, la multiplicité des critères à prendre en compte dans la gestion d’une entreprise s’opposerait à ce que l’on recoure à la délibération collective qui est désormais pratiquée même sur les vols de la compagnie Korean Air, auparavant connue pour son fonctionnement très hiérarchique. L’entreprise Essilor répond à ce type d’objection à la manière de Diogène : elle prouve le mouvement en marchant. Est-il permis d’espérer que les élus de la République renoncent un jour, eux aussi, à affirmer l’impossibilité du mouvement ?

Notes

[*]

L’auteur appréciera vos remarques et idées. Écrivez-lui ! elisabeth.bourguinat@wanadoo.fr

Pour citer cet article

Bourguinat Élisabeth, « L'esprit de l'escalier. Prouver le mouvement en marchant», Le journal de l'école de Paris du management 6/2012 (N° 98) , p. 45-45
URL : www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2012-6-page-45.htm.
DOI : 10.3917/jepam.098.0045.


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