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Le journal de l'école de Paris du management

2014/4 (N° 108)


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C’est un état de la condition humaine complétement inédit qui nous est imposé par les progrès de l’informatique et des télécommunications : tout le monde et toutes choses sont, ou seront bientôt, connectés, enregistrés, analysés, et cela instantanément, et des réactions tout aussi rapides se produiront, pouvant venir de partout. Une conséquence évidente est que le règne de l’urgence s’étend à tous les domaines de l’activité humaine. La vie collective s’éloigne du modèle du jeu de golf et se rapproche du ping-pong.

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Or, l’urgence, on le sait [1][1] Claude Riveline, “De l’urgence en gestion”, Annales..., a pour effet de remplacer la réflexion par les réflexes, et de pousser à des réactions extrêmes. La faillite de Lehman Brothers en 2008 a pris tous les experts au dépourvu. Depuis, les défaillances d’entreprises se multiplient partout, précipitant dans le chômage, et pour beaucoup dans la pauvreté, de vastes populations.

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Mais, en même temps, cette poussée aux extrêmes suscite des fortunes soudaines, et scandaleuses lorsqu’on apprend que des individus ont engrangé en peu de temps des sommes pharamineuses. Là encore, tout le monde le sait, ce qui rend plus cruel encore le sort des pauvres, car beaucoup de ceux qui n’ont pas assez à manger ont accès à Internet.

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Un côté positif de cette transparence est que les victimes de la misère sont mieux connues que jadis, et que des bonnes volontés se manifestent pour leur porter secours. De grandes entreprises prennent de généreuses initiatives pour aider les plus démunis à renouer avec une activité économique, fût-elle très humble. C’est un domaine où la société Danone s’illustre avec honneur. Mais de telles initiatives n’ont qu’un impact limité et local.

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Ainsi, de grandes misères subsistent, et il est difficile de leur porter remède. En France même, inspirés par les initiatives de l’abbé Pierre et ses Compagnons d’Emmaüs, les pouvoirs publics, sous l’impulsion de Martin Hirsch, ont multiplié les mesures en faveur des déshérités, mais leur multiplication désordonnée et leur complexité procédurale réduisent sensiblement leurs effets.

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Ce monde de la transparence universelle entraîne donc une montée aux extrêmes, porteuse de lourdes menaces de violences. C’est ainsi que l’on voit se multiplier les affrontements meurtriers, car il est facile à des tribuns de convaincre les foules que leurs malheurs ont une cause simple : c’est la faute aux autres, ceux qui appartiennent à une autre ethnie ou qui professent une autre religion, et que tout ira bien quand ils auront été éliminés.

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Ces redoutables naïvetés n’épargnent pas les pays les plus développés, puisque l’on observe partout la montée de partis populistes qui, eux aussi, ont des explications simples du mal. On a vu au xxe siècle les conséquences apocalyptiques du succès de telles doctrines.

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Dans ce paysage inquiétant apparaît toutefois une faible lueur d’espoir : la mondialisation des réseaux sociaux fait que les jeunes d’aujourd’hui communiquent à travers les continents comme avec leurs camarades de classe, et considèrent la planète comme un village. C’est un fait admis qu’il n’a jamais existé de racisme dans les classes de maternelle, sans doute parce qu’il n’est pas entretenu de rivalités entre les enfants. On peut espérer qu’à force de dialoguer, si fruste que soit ce dialogue, avec des interlocuteurs lointains, les internautes se considèreront de même comme des sortes de camarades.

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Mais cette internationale de la camaraderie pèse d’un faible poids devant les menaces que recèlent les ferments de jalousie et les tentations meurtrières que véhicule cette universelle visibilité. Il appartient aux hommes de bonne volonté de s’armer de vigilance contre ces fléaux.

Notes

[1]

Claude Riveline, “De l’urgence en gestion”, Annales des mines, série Gérer et Comprendre, Mars 1991

Pour citer cet article

Riveline Claude, « Idées. Tout le monde sait tout sur tout et sur tous », Le journal de l'école de Paris du management, 4/2014 (N° 108), p. 7-7.

URL : http://www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2014-4-page-7.htm
DOI : 10.3917/jepam.108.0007


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