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Le journal de l'école de Paris du management

2015/1 (N° 111)


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Il n’y a plus de chevaux dans l’armée française, mais il existe toujours une cavalerie, une École de cavalerie, des officiers de cavalerie. Cette survie s’explique par le fait que cette arme a eu le bon esprit de se définir, non pas par ses moyens, mais par sa mission : la vitesse, « devant les autres quand on avance, derrière les autres quand on recule ». Moyennant quoi, aux chevaux ont succédé les engins blindés et les hélicoptères.

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Dans le même ordre d’idées, il n’y a pratiquement plus de mines en France, mais on y dénombre sept Écoles des mines. La raison en est que l’exploitation des mines proprement dite exige la mise en œuvre d’un vaste éventail de compétences, de la géologie à la mécanique, des mathématiques à la sociologie, qui trouvent à s’employer dans la quasi-totalité des activités industrielles.

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Ces deux exemples illustrent un thème présent dans les articles du présent numéro : comment survivre à la disparition de l’un des éléments essentiels de son activité, ses produits, ses clients, ou ses techniques ? Tout dépend de l’idée que l’on se fait de son métier. Il existe des quantités de savoir-faire qui disparaissent parce qu’on n’en a plus besoin, souvent parce qu’ailleurs on fait la même chose mieux ou pour moins cher. C’est ainsi que la mondialisation détruit de nombreuses entreprises en Europe et engendre un chômage préoccupant. Sauf pour ceux qui, comme les officiers de cavalerie et les ingénieurs des mines, trouvent un nouvel emploi à leurs talents. Le film The artist montre le destin d’un comédien de film muet, réduit au chômage et au désespoir par l’apparition du cinéma parlant, et qui retrouve goût à la vie en se reconvertissant dans la danse.

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Il existe de nombreux métiers liés à une formation technique approfondie, comme médecin, expert-comptable, avocat, dans lesquels on n’échappe à l’obsolescence que par la formation continue. À l’inverse, il en existe dans lesquels aucune formation particulière n’est requise, comme manœuvre sans qualification et à l’autre extrémité des hiérarchies, PDG et ministre.

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Ici, la plume et l’esprit hésitent, et cette difficulté ne peut pas laisser l’École de Paris du management indifférente. Les PDG et les ministres d’aujourd’hui sont le plus souvent titulaires de gros diplômes, mais il est prouvé qu’Alexandre le Grand (356-323 av. J.-C.), disciple d’Aristote, qui a conquis et organisé la quasi-totalité du monde civilisé de son époque, n’avait fait, ni l’académie militaire de West Point, ni la Harvard Business School ; pas plus que la guerrière Jeanne d’Arc (1412-1431) et le génial homme d’affaires Jacques Cœur (1395-1456), qui ont fait la gloire et la fortune du roi Charles VII. Colbert n’avait pas fait l’ENA.

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Alors, à quoi servent les gros diplômes ? Probablement pas à apprendre un métier, car on n’apprend pas du tout les mêmes choses à l’X et à HEC. Mais ces deux établissements ont un point commun : ils ouvrent la voie vers le pouvoir, comme la naissance ou l’inspiration divine dans les exemples ci-dessus.

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Mais il faut un ingrédient supplémentaire. Je l’appellerai d’un mot vague mais fort : le rêve. On en trouve un bel exemple dans la première phrase des Mémoires de guerre de Charles de Gaulle : « Toute ma vie, je me suis fait une certaine idée de la France… Le sentiment me l’inspire aussi bien que la raison. » Une telle passion peut être transmise par héritage et par éducation. C’est ce qu’on observe dans les affaires de famille, et les historiens ne cessent d’admirer la suite dans les idées des généalogies de rois qui ont gouverné la France.

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Ainsi, un métier apparaît comme une combinaison, en proportions variables, de technicité, d’expérience, de sélection et de rêve. De tous ces ingrédients, le plus nécessaire encore que le plus difficile à définir et à inculquer, est sans doute le rêve.

Pour citer cet article

Riveline Claude, « Idées. C'est quoi, un métier ? », Le journal de l'école de Paris du management, 1/2015 (N° 111), p. 7-7.

URL : http://www.cairn.info/revue-le-journal-de-l-ecole-de-paris-du-management-2015-1-page-7.htm
DOI : 10.3917/jepam.111.0007


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