La Société nationale est née d’un décret-loi du 31 août 1937. L’État entra en possession de 51 % des parts de la S.N.C.F. et obtint le pouvoir de nomination du président du conseil d’administration. Les anciennes compagnies restaient détentrices de 49 % du capital. C’était là une contrainte imposée par le fait que l’État n’avait pas de moyens financiers suffisants pour racheter dans leur totalité les concessions de ces anciens propriétaires. Il était convenu que ces derniers seraient indemnisés par la perception de dividendes sur l’activité de la S.N.C.F. jusqu’au 31 décembre 1982, date à laquelle l’entreprise deviendrait tout à fait publique. En pratique, la gestion revint en totalité à l’État dès 1938 tant, dès le milieu du XIX^e siècle, le droit d’intervention de la puissance publique dans les chemins de fer avait été un principe admis de tous. Dès les origines, l’État avait accordé des concessions d’exploitation ferroviaire contre la garantie de la part des compagnies qu’elles respecteraient un certain nombre de directives en matière de sécurité, de service minimum et de politique tarifaire. Socialement aussi, l’État n’avait cessé d’imposer la prise de mesures strictes de protection sociale, de formation et de gestion du personnel dans le double objectif d’obtenir un maximum de fiabilité technique et de paix sociale dans une activité qui dès le début de la seconde moitié du XIX^e siècle était devenue un secteur-clé de l’économie nationale. Cette politique avait toujours consisté à anticiper sur les revendications cheminotes en concédant certains acquis sociaux et professionnels aux personnels des compagnies, afin d’obtenir la paix sociale et une certaine uniformisation par le haut de leurs compétences. Cette tutelle étatique était tellement présente que, précédant de dix-sept ans l’étatisation de l’exploitation, le 17 avril 1920, le ministre des Travaux publics avait promulgué le premier statut des personnels des chemins de fer applicable aux personnels de toutes les compagnies. Ce texte avait imposé des grilles de salaire et d’avancement communes, un statut uniformisé des retraités, et la mise en place d’un système de délégations du personnel à plusieurs niveaux [8], visant l’intégration des organisations syndicales (O.S.) cheminotes dans des structures de concertation aux attributions clairement définies. L’État et les compagnies s’appliquaient ainsi, dans un même temps, à devancer la revendication cheminote par l’octroi d’avantages sociaux aux personnels et à organiser le dialogue avec les organisations porteuses de cette revendication.

Les délégations du personnel instaurées en 1920 furent reconduites en 1937. Le personnel entra également au conseil d’administration. « L’État-patron » respecta le principe consistant à impliquer les organisations syndicales dans la marche de l’entreprise, afin qu’elles fussent mieux prévisibles et partiellement contrôlables. Dans la forme, il s’appliqua même à le renforcer. Mais sur le fond, Georges Ribeill explique que l’État, qui se portait le plus souvent en arbitre des conflits entre cheminots et compagnies, devint plus ferme lorsqu’il eut à assumer des charges de gestion directe, et qu’il engagea dès 1938 le passage d’un système paternaliste d’anticipation de la revendication cheminote, reposant sur une certaine générosité sociale, à un système fondé sur une institutionnalisation accrue des relations entre État-patron et O.S. au profit d’une meilleure maîtrise du rapport de force. Et si les syndicats conservaient leur monopole de représentativité du personnel, l’État s’affirma comme premier maître à bord. Il conserva en outre la maîtrise totale des œuvres sociales [9].

Par souci d’apaisement social et politique, c’est donc une simple décision ministérielle qui instaura des « Comités mixtes » à la S.N.C.F., le 18 juin 1946. Ces Comités mixtes associaient les organisations syndicales à la gestion de l’organisation du travail et des œuvres sociales. Ils étaient en deçà du droit commun s’agissant de la gestion du social, mais allaient, à première vue, plus loin que les textes de référence en matière de négociations professionnelles.

Concrètement, l’institution s’organisait en deux filières de Comités – professionnels ou d’activités sociales – à trois niveaux – centraux, régionaux, locaux. Au niveau central, cette organisation fut également complétée par trois organismes de concertation : une Commission bipartite Direction/Syndicats; une Commission mixte du statut (C.M.S.), sous la présidence d’un représentant de l’État, chargée, dès 1950, des questions de relations collectives; une Commission tripartite État/Direction/Syndicats, à partir de 1968. Le nombre des institutions de représentation devenait ainsi très important car les nouvelles structures n’annulaient pas l’organisation antérieure des délégations du personnel [10].

Si 1937 avait marqué un tournant social dans l’entreprise, 1946 ne se plaça que dans la continuité du mouvement engagé précédemment, confirmant la fermeté de l’État-patron et sans plus d’illusions sur un éventuel abandon du paternalisme en matière sociale. Dans ces conditions, pourquoi les organisations syndicales n’ont-elles pas fait valoir leur droit au droit commun et se sont-elles associées en 1946 à la mise en place d’une institution qui, de toute évidence, ne les impliquait pas plus dans la gestion de l’entreprise qu’elle ne les libérait de l’étreinte paternaliste ? Plusieurs analyses sont avancées [11]. Nous insisterons ici surtout, avec Georges Ribeill, sur le fait que les syndicats ont pu avoir intérêt à la pérennisation d’une exception cheminote, dans la mesure où, au-delà de la réalité indéniable d’un « fort encadrement social de la corporation à travers des œuvres unilatéralement gérées », la S.N.C.F. garantissait un statut du personnel qui « confortait le rôle dévolu aux organisations syndicales d’instrument revendicatif collectif ». Les organisations syndicales se seraient donc satisfaites de la reconnaissance institutionnelle qui leur était accordée dans les négociations professionnelles et salariales au cours d’une période où les C.E. n’avaient que très peu de prérogatives dans ces domaines, moyennant quoi elles acceptaient la survivance d’un paternalisme fort en matière sociale.

En 1982, la promulgation des lois Auroux vint rompre cet équilibre. Sur le plan économique d’abord, les Comités mixtes accusèrent d’un coup un retard important sur le droit commun. Sur le plan social, ensuite, la perspective de voir ce droit commun devenu plus avantageux sur les questions professionnelles s’appliquer à leur entreprise laissa envisager aux syndicats cheminots la possibilité de rompre avec le social d’entreprise unilatéralement géré sans perdre pour autant de pouvoir de représentation dans le domaine des négociations professionnelles.

Le 26 mars 1982, les conclusions des réunions furent présentées dans un rapport de synthèse [14]. En matière sociale, la préférence était donnée au maintien d’un statut unique du personnel plutôt qu’à l’application d’une convention collective classique. Les organisations syndicales s’étaient également accordées sur la reconduction des régimes particuliers de retraite, assurance maladie, maternité, décès et accidents du travail. En revanche, concernant la démocratisation du dialogue social, la question se posait de savoir comment orienter la réforme. Le rapport Auroux ouvrait aux O.S. de nouvelles perspectives d’intervention dans les entreprises, et le temps était peut-être venu de revendiquer l’application du droit commun à la S.N.C.F. Une « augmentation sensible des moyens d’expression du personnel, qu’il s’agisse des organisations elles-mêmes ou des délégués du personnel », était appelée des vœux de toutes les O.S. [15]. Mais si, d’un prime abord, il y eut consensus syndical, en réalité, la C.G.T. et la C.F.D.T. affichèrent des positions plus ou moins communes qui les placèrent rapidement en opposition avec l’ensemble des autres organisations. Pour ces deux O.S., la « démocratisation » ne devait pas être, une fois de plus, le moyen d’un endiguement accru de la revendication cheminote. L’une et l’autre s’engageaient à favoriser cette fois l’application du droit commun. C.G.T. et C.F.D.T. plaidaient ainsi pour la création de C.E., tout en précisant que « cette création ne devrait pas entraîner la disparition des Comités mixtes professionnels qui deviendraient des commissions techniques ». « Les autres organisations syndicales demand[ai]ent au contraire le maintien des structures actuelles, en améliorant leurs conditions de fonctionnement, avec toutefois une gestion paritaire des œuvres sociales ».

Les conclusions générales de la commission tripartite évoquaient une solution située « entre une formule qui, tout en tenant compte de la structure spécifique de l’entreprise, se référerait largement au droit commun [...] et une formule s’appuyant sur l’organisation actuelle qui pourrait être améliorée ». La question des modes de désignation des membres de ces institutions se posait également. C.G.T. et C.F.D.T. étant les organisations les plus implantées dans l’entreprise, elles plaidaient logiquement pour un système de désignation de « bas en haut », appuyé sur des élections de représentants élus dans les établissements et un système de désignations pyramidales successives jusqu’au sommet. C.F.T.C. et F.O., au contraire, plaidaient pour un système de désignation reposant sur un scrutin national. C.G.T. et C.F.D.T. mêlaient volonté de démocratisation à la base et intérêts électoraux. Tandis que les organisations syndicales minoritaires, peu ou pas implantées aux niveaux local et régional (F.O., C.F.T.C., C.G.C.), ou limitées à une représentation catégorielle garantie par les institutions pour l’instant en vigueur (F.M.C., F.G.A.A.C.), ne pouvaient aspirer à jouer un rôle dans les futures instances de concertation qu’à condition que celles-ci fussent le moins décentralisées possible et que les modes de désignation se fondent sur des scrutins nationaux. L’idéal étant pour ces organisations que reste en place l’ancien système : sur cette ligne, F.O. s’affirmait comme l’organisation la plus radicale.

Il restait au ministère des Transports à trancher. Le 30 décembre 1982, la loi d’orientation des Transports intérieurs (L.O.T.I.) fut promulguée. Aux termes de ce texte, la S.N.C.F. devenait un E.P.I.C. au 1^er janvier 1983 [16]. L’article 23 de cette loi fut déterminant. Il stipulait que « les règles relatives aux Comités de groupe, aux Comités d’entreprise et aux Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail étaient applicables de plein droit » à la S.N.C.F., ajoutant toutefois que des décrets d’adaptation en Conseil d’État seraient toujours envisageables.

Les positions adoptées par les différents partenaires sociaux étaient de trois types. Chaque partie adhérait à une solution mêlant à la fois ses convictions et ses intérêts électoraux. La C.G.T. proposait de transformer les Comités mixtes professionnels en C.E., soit 719 C.E. et un C.C.E. Elle se prononçait ainsi en faveur d’une démocratisation au plus près de la base, compatible électoralement avec sa situation d’organisation majoritaire implantée à tous les niveaux de l’entreprise. La C.G.T. s’appuyait sur « l’esprit » des lois Auroux pour justifier sa position. Un « esprit » voulant des C.E. au plus près des salariés. La C.G.T. en appelait également à l’engagement d’un programme de décentralisation des pouvoirs de gestion vers la base afin que les chefs d’établissement locaux puissent être de véritables négociateurs face aux futurs C.E.

La Direction marquait une préférence pour des structures régionales et centrales, relayées localement par des commissions mixtes, soit environ vingt-cinq C.E. et un C.C.E. plus les commissions [17]. Elle entendait ainsi favoriser dans l’immédiat la solution la plus compatible avec l’organisation centralisée de la S.N.C.F., étant consciente du temps qu’il faudrait à l’entreprise pour engager une décentralisation des pouvoirs de gestion au niveau local. Il s’agissait de limiter la négociation sociale aux niveaux des directions les plus élevées, et ce pour deux raisons principales : d’une part les directeurs d’établissement locaux n’étaient pas préparés à voir leurs responsabilités de gestion s’accroître brutalement; d’autre part ils ne désiraient pas forcément une telle évolution. Pour la Direction, le coût de fonctionnement de vingt-cinq C.E. s’avérait également moins lourd. Elle était rejointe sur ses positions par la C.F.T.C., F.O., la C.G.C., mais pour ces O.S., l’option régionale était surtout le moyen de ne pas tomber sous la coupe hégémonique de la C.G.T. Avec vingt-cinq C.E., elles pouvaient aspirer à peser dans certains comités.

La troisième proposition était avancée par la C.F.D.T. Il s’agissait de regroupements multifonctionnels et géographiques par bassin d’emploi, c’est-à-dire des C.E. représentant des établissements de fonctions différentes mais intégrés au même espace géo-économique. La C.F.D.T. entendait ainsi passer d’une réflexion exclusivement centrée sur l’entreprise à une mise en perspective de son développement en relation avec ses environnements socio-économiques locaux [18]. Le nombre de C.E. proposé se situait alors entre 150 et 180, plus le C.C.E. En matière de stratégie syndicale, cette solution médiane permettait à la C.F.D.T. de marquer sa différence avec les organisations minoritaires, sans toutefois se trouver inféodée à une C.G.T. trop représentée. Elle prônait là une solution alliant son intérêt d’organisation montante à sa volonté d’ouverture de l’entreprise sur l’extérieur, et affirmait un peu plus ses divergences de fond avec la C.G.T. La situation s’y prêtait d’autant plus que, malgré ses appuis ministériels, la C.G.T. se trouvait face à un front syndical difficilement contournable.

Enfin, F.M.C. et F.G.A.A.C. se réservaient, étant surtout soucieuses de la place qui serait faite aux organisations catégorielles dans la future institution, quelle qu’elle soit.

Le 14 septembre 1983, une dernière réunion tripartite eut lieu; échec. Le directeur des Transports terrestres, représentant l’État dans ces négociations, affirma une dernière fois sa volonté de voir appliquer l’article 23 de la L.O.T.I. dans « l’esprit » des lois Auroux. Il ajouta que la situation devait aboutir sans recourir à un décret d’adaptation, estimant qu’il devait « s’agir d’un accord commun » puis annonça qu’après avoir fait ses dernières recommandations, il renverrait les partenaires sociaux à des réunions bipartites. Il expliqua enfin qu’en cas de blocage insurmontable, la question devrait être portée devant le directeur régional du Travail et de la Main-d’œuvre des Transports contrôlant le siège de la S.N.C.F. Les dernières recommandations du directeur des Transports confirmèrent les positions du ministre en faveur d’une large démocratisation. La C.G.T. était confiante. Mais les réunions infructueuses se succédèrent. Il fallut attendre le 14 octobre pour qu’une solution trouvant l’adhésion de la Direction générale, de la C.G.T., la C.F.D.T. et la F.G.A.A.C. soit proposée. Émanant du groupe d’experts de la Direction générale, cette proposition consistait en une institution de C.E. fonctionnels regroupant les établissements par zone géographique, selon une sorte de compromis entre les positions cégétistes et cédétistes. On obtenait ainsi 327 C.E. La C.G.T. proposait également que les O.S. s’engagent à assurer au C.C.E. la représentation de toutes les fédérations inscrites au statut, moyennant quoi le nombre de sièges accordés à l’organisation majoritaire à l’issue des élections de C.E. serait déterminé de manière à lui permettre d’assurer une réelle gestion des activités sociales et culturelles, et d’engager la responsabilité du Comité central sans que les dissensions syndicales ne puissent entraîner de paralysie de l’institution. Un déblocage se dessinait, mais faute d’unanimité syndicale, le projet fut abandonné le 21 octobre. Les experts de la Direction travaillaient maintenant sur un projet de 150 C.E.

La situation étant bloquée, le dossier fut renvoyé devant Pierre Joubert, le directeur régional du Travail et de la Main-d’œuvre des Transports d’Ile-de-France. Ce dernier aborda la question sous deux angles. En tant que membre de l’inspection du Travail, il s’attacha à l’aspect strictement juridique de l’affaire. En tant qu’interlocuteur de toutes les parties dans une négociation marquée d’intérêts multiples, il prit en compte des paramètres plus politiques, favorisant l’émergence d’une solution négociée. Pour Pierre Joubert, il s’agissait de doter la S.N.C.F. d’une institution dont les partenaires sociaux reconnaîtraient ensuite la légitimité. En matière juridique d’abord, la loi imposait de créer un C.E. dans chaque établissement de plus de cinquante salariés ayant la qualité d’« établissement distinct »; or « la notion d’établissement distinct en matière de Comités d’établissement est difficile à cerner concrètement car [...] il s’agit effectivement de rechercher l’établissement véritablement distinct de l’entreprise et s’il a une véritable autonomie à la fois financière et d’organisation sociale » [19]. Dans une entreprise telle que la S.N.C.F., répartie sur l’ensemble du territoire national et composée d’un tissu d’unités de toutes tailles, ayant chacune ses fonctions, ses modes de gestion particuliers, l’identification des unités distinctes n’était pas chose aisée. Ensuite, il fallait garantir l’efficacité des institutions et leur donner les moyens d’intervenir véritablement dans une entreprise dominée par une certaine tradition de gestion dans laquelle le dialogue entre base et sommet n’occupait pas une place prépondérante.

Entre appréciation technique et juridique et négociation d’ordre politique, le directeur du Travail s’affronta donc à des contraintes de plusieurs types. Sur la question de l’identification des établissements distincts, il dépendait des experts de la S.N.C.F. qui seuls connaissaient l’ensemble des établissements. S’agissant de la médiation entre les parties, il était soumis à de fortes contraintes politiques. La volonté du ministre du Travail de voir appliquer la nouvelle loi était claire, relayée et amplifiée au sein de la S.N.C.F. par les pressions du ministère des Transports qui se fit très présent dans les négociations.

Recherchant un point d’équilibre à cet ensemble, le directeur du Travail convint d’abord que vingt-cinq C.E. s’avéraient insuffisants et que 719 ne correspondaient pas à la réalité de l’organisation hiérarchique et fonctionnelle de la S.N.C.F. Restaient 150 et 327... Pierre Joubert penchait pour la solution des 150, sur laquelle il pensait obtenir l’assentiment de la Direction générale, car c’étaient les experts de l’entreprise qui la lui avaient suggérée, mais, explique-t-il, « la direction de la S.N.C.F. était soumise à une très forte pression du cabinet de Charles Fiterman et refaisait sans cesse sa copie ». Le cabinet refusa, contraignant les partenaires sociaux à rechercher une option plus décentralisée. Restaient les 327 C.E. La C.G.T. avait accepté, le ministère des Transports accepterait peut-être. Ce fut le cas. Quant à la Direction générale, elle estima que cette institution, bien qu’un peu lourde, pouvait être « viable » [20].

Le 2 novembre 1983, Pierre Joubert se prononça donc pour la mise en place de 327 C.E. [21]. F.O., C.F.T.C. et C.G.C. portèrent immédiatement cette décision en recours devant le Conseil d’État et en demandèrent l’annulation. Pierre Joubert dut encore intervenir pour arrêter la composition du C.C.E. et le mode de nomination de ses membres. La décision fut prise le 15 décembre 1983, à la suite d’une impossible négociation entre les partenaires sociaux. « La loi prévoyait 20 titulaires et 20 suppléants au niveau du Comité central. Il fallait donc obtenir 20 titulaires et 20 suppléants à partir de 327 Comités d’établissement. [...] Il était évident qu’on risquait d’avoir 20 titulaires et 20 suppléants C.G.T. C’est là que la C.G.T. a pris un accord de garantie de représentativité avec les autres O.S. Sinon cela devenait insupportable pour elle » [22].

En 1983, en apparence, la Direction générale acceptait les 327 C.E. et estimait cette formule viable. En réalité, elle se pliait aux conditions fixées par la tutelle politique tout en pensant que l’institution ne pourrait pas fonctionner. « La position de l’entreprise [...] était de dire : il faut être efficace et pour être efficace, il faut que ce soit bien ciblé et que le chef d’établissement responsable d’un Comité d’établissement ait des pouvoirs de décision en phase avec ce que demandent les syndicats, car cela ne sert à rien de créer des instances où le côté patronal dit que les décisions ne sont pas de sa compétence » [23]. Et si on opposait à Pierre Descoutures que précisément, la mise en place des C.E. devait être l’occasion d’organiser une décentralisation des pouvoirs au niveau des établissements, ce dernier rétorquait que selon lui, « le problème de la décentralisation des structures à la S.N.C.F. était abordé depuis 1971. On avait régionalisé. [...] Par conséquent en 1982, on en profitait pour matérialiser ce qui avait été fait ». A ceux qui prônaient la nécessité d’une urgente réforme le Directeur général adjoint opposait sa vision d’une S.N.C.F. en pleine évolution, selon l’idée qu’une entreprise de cette dimension ne peut s’inscrire que dans des politiques de long terme, planifiées et graduelles.

Néanmoins, le 15 décembre 1983, des élections eurent lieu, et les C.E. entrèrent en fonction le 10 janvier 1984. Le 13 janvier furent élus les membres du C.C.E. La C.G.T. obtint plus de la moitié des sièges dans les C.E., et quatorze élus titulaires et quinze suppléants au C.C.E. La C.F.D.T. comptait cinq titulaires et quatre suppléants, et la F.G.A.A.C., un titulaire et un suppléant. Cette dernière était la seule O.S. minoritaire ayant signé l’accord de représentativité proposé par la C.G.T. Ce premier mandat vit la concrétisation de plusieurs projets sociaux, mais révéla une impuissance quasi totale des C.E. et du C.C.E. à imposer leurs analyses, critiques et propositions sur les questions économiques et professionnelles [24]. Les pouvoirs légaux des C.E. s’avérèrent insuffisants face à une hiérarchie qui, dans son ensemble, resta, par refus et par crainte, peu ouverte au dialogue.

Aux problèmes de fonctionnement des 327 C.E. s’ajouta, au cours de l’année 1985, une aggravation des tensions intersyndicales, corrélative à un renforcement de la dimension politique du débat sur les C.E. après le remplacement, à l’été 1984, de Pierre Mauroy par Laurent Fabius au poste de Premier ministre et le départ du gouvernement des ministres communistes. Jean Auroux, devenu secrétaire d’État aux Transports, remplaça Charles Fiterman.

Cet affrontement permit de revitaliser le débat interne dans l’entreprise, en contraignant les partenaires sociaux à s’interroger de manière active sur leur avenir collectif. Si la loi du 28 octobre 1982 échoua dans sa volonté d’instaurer une véritable pratique de gestion démocratique à la S.N.C.F., elle imposa ainsi néanmoins l’ouverture d’une concertation permettant une formulation explicite de toutes les interrogations et inquiétudes que le monde cheminot portait sur lui-même. Cette concertation permit de rendre visibles et conscientes chez les cheminots l’ensemble des opportunités de changement, souhaitables ou vitales, qui s’offraient à eux au sein de l’organisation technique et sociale de l’entreprise. Elle permit également une mise en évidence des forces de résistance au changement qui étaient à l’œuvre à la S.N.C.F.

Sur ce dernier point, il convient de remarquer que les lois Auroux s’affrontèrent en profondeur à une société cheminote traversée d’une culture au travail reposant sur le triple principe du cloisonnement fonctionnel, du centralisme décisionnel et du corporatisme professionnel. Trois principes générateurs d’inertie, mais aussi garants de la fiabilité indiscutable du système d’exploitation, et qui imposaient que l’innovation s’y diffuse à un rythme lent, sous peine de chaos technique et social. Trois principes dont l’appréciation intelligente et sans parti pris s’avérait impérative en préambule à l’engagement de tout changement dans l’organisation du système d’exploitation ou de concertation de la S.N.C.F. Cela impliquait l’obligation, pour engager le changement et mener la réforme dans cette entreprise, d’intégrer un principe de continuité historique dans l’évolution de la négociation sociale et des pratiques professionnelles, et de reconnaître et comprendre la nature des traditions de gestion, de travail et de concertation à l’œuvre dans l’entreprise avant d’en négocier l’évolution partielle ou la remise en cause totale. En témoignèrent tous les débats engagés autour de la question des C.E.

Les polémiques qui opposèrent les partisans des C.E. locaux multifonctionnels (150) aux partisans des C.E. locaux fonctionnels (714 puis 327) soulevèrent deux questions posant directement ce problème de la manière dont il convenait d’engager le changement technique et social à la S.N.C.F.

La première portait sur la manière dont il convenait de réviser le système de décision de l’entreprise dans le sens d’une plus grande décentralisation des pouvoirs vers les établissements locaux, la seconde concernait la méthode à adopter pour engager une remise en cause du cloisonnement des fonctions et filières dans l’entreprise. Les deux projets d’instauration de C.E. locaux, portés par la C.G.T. et la C.F.D.T., échouèrent, en partie, faute d’avoir su apporter des réponses satisfaisantes à ces questions.

S’agissant d’abord de la révision du système de décision en vigueur à la S.N.C.F., C.G.T. et C.F.D.T. visaient toutes deux la remise en cause du centralisme en place, en plaidant pour une instauration de C.E. au niveau des établissements locaux devant s’accompagner d’une autonomisation accrue des chefs d’établissement, en vue de doter ces derniers de véritables pouvoirs devant leur permettre d’engager la parole de l’entreprise dans des négociations locales.

S’agissant ensuite du cloisonnement des fonctions et filières, la Fédération C.F.D.T. plaidait pour une remise à plat de l’organisation de l’exploitation devant favoriser une plus grande coopération entre les différentes fonctions et filières professionnelles de l’entreprise, et une plus grande prise en compte collective des caractéristiques des bassins d’emploi et des zones économiques et commerciales dans lesquelles étaient implantés les différents établissements. Les cédétistes défendaient l’option des 150 C.E. multifonctionnels dépassant les spécialisations fonctionnelles des établissements pour les intégrer dans des instances de concertation communes ouvertes sur leur environnement économique local. Cela impliquait que l’entreprise s’engage dans une réorganisation générale de tout son système technique et social. En demandant la mise en place de C.E. fonctionnels au plus près de la base, la Fédération C.G.T. en appelait, pour sa part, au maintien d’un système professionnel respectant la culture ouvrière d’un monde cheminot fonctionnant en vase clos, respectant les divisions fonctionnelles des établissements et se maintenant en dehors des contingences d’environnement économique local. Sur ce sujet, la C.G.T. se prononçait clairement en faveur de la conservation du système en place.

Finalement, aucune des solutions proposées par les deux O.S. ne fut retenue. Ni les C.E. locaux fonctionnels, ni les C.E. locaux multifonctionnels. Pourquoi ? Pour des raisons politiques conjoncturelles ? En partie, certes, comme nous l’avons exposé précédemment. Mais en partie seulement, car c’est aussi à l’organisation technique et sociale de la S.N.C.F. que se heurtèrent avant tout ces propositions. Les O.S. méconnurent la tâche titanesque que pouvait représenter l’engagement brutal de la S.N.C.F. dans un programme de décentralisation massive des pouvoirs vers le niveau local. Les cédétistes négligèrent, de plus, l’ampleur du changement technique et social qu’aurait nécessité le passage brutal à un système de gestion, de concertation et d’exploitation multifonctionnel dans une entreprise marquée par plus d’un siècle de cloisonnement fonctionnel.

La proposition de la C.F.D.T., 150 C.E. multifonctionnels, aurait imposé trop de remises en cause organisationnelles et institutionnelles dans l’entreprise, et se présenta rapidement comme étant peu applicable à court terme. La proposition cégétiste, 327 C.E. fonctionnels, plus réalisable, fut adoptée entre 1983 et 1985. Mais, outre les polémiques politiques et syndicales qu’elle souleva, elle se heurta rapidement à deux problèmes révélant le décalage existant entre l’institution de ces C.E. locaux et l’organisation de l’entreprise reposant sur un système d’exploitation et de prise de décision très rigide et centralisé.

Le premier problème résida dans le fait que si un chef d’établissement local, dans son rôle de président de C.E., devait être amené à prendre des engagements vis-à-vis des partenaires sociaux, il fallait que lui soient octroyés des pouvoirs de gestion suffisants pour qu’il puisse apprécier ses marges de négociation et faire suivre d’effets ses engagements. Or cela impliquait que soit engagée une remise en cause du système de décision extrêmement centralisé de l’entreprise. Mais aucune réforme profonde de ce système de décision ne pouvait être envisagée dans de brefs délais, car elle aurait impliqué de repenser l’exploitation elle-même.

A ce premier problème s’ajoutait un second, d’ordre psychologique. Avec l’instauration brutale de C.E. locaux, 327 directeurs d’établissements locaux étaient devenus présidents de C.E. d’un jour à l’autre. Ils avaient dû alors assumer un transfert brutal de responsabilités qu’ils n’étaient ni prêts ni forcément aptes à assumer. De plus, pour les raisons évoquées précédemment, ces présidents n’avaient pas le pouvoir réel de décision correspondant à leurs nouvelles responsabilités, et ce d’autant plus que la Direction générale de l’entreprise n’était probablement pas prête non plus à leur concéder cette part de pouvoir, soit par incrédulité sur la capacité de la hiérarchie locale à s’en saisir avec compétence, soit par attachement à une certaine culture centralisatrice, soit enfin par conscience du coût financier et social que pourrait représenter l’engagement de la S.N.C.F. dans une politique de décentralisation brutale du niveau central vers le niveau local.

Entre 1983 et 1985, tout au long de l’expérience des 327 C.E., la prise en compte de ces deux types de problème imposa à la Direction générale d’engager une démarche lourde de suivi des présidents de C.E. au niveau local. Cette démarche de suivi étroit eut des conséquences en termes financiers pour la S.N.C.F., psycho-logiques pour les présidents de C.E. et parfois sociaux, au sein des établissements, du fait que l’incompétence de certains chefs d’établissement à assumer leurs fonctions nouvelles engendra des insatisfactions des partenaires syndicaux.

Pierre Descoutures, ancien Directeur général adjoint et directeur du Personnel de la S.N.C.F., explique qu’« il a fallu créer un nouvel esprit d’entreprise basé sur de nouvelles prises de responsabilités à certains niveaux hiérarchiques », mais note que, malgré le soutien apporté par la Direction générale aux chefs d’établissement locaux et les multiples pressions politiques et sociales qui s’exercèrent sur l’entreprise, l’esprit de la S.N.C.F. résista : « Certains chefs d’établissement, courageux mais pas téméraires, ne voulaient pas prendre la responsabilité qu’on leur donnait. La solution la plus facile pour eux était de dire : je lève le doigt et je demande toujours à l’échelon supérieur ».

La décentralisation brutale imposée par la mise en place de 327 C.E. créa un choc psychologique. Mais ce choc ne se traduisit pas forcément par une rupture profonde avec les pratiques de concertation et de prise de décision antérieures, et si Pierre Descoutures remarque que la Direction générale a poussé les chefs d’établissement à prendre leurs nouvelles responsabilités, il note également que ces chefs d’établissement, devenus présidents de C.E., cherchèrent à assumer cette responsabilité avec l’assistance étroite de leur hiérarchie.

Contre la situation qui leur était imposée, les chefs d’établissement demandèrent à revenir s’inscrire dans le cadre d’un centralisme qu’ils recherchaient comme une sécurité. De son côté, la Direction générale prit acte de cette demande. Ainsi Pierre Descoutures explique : « plutôt que de prendre une décision non conforme, je leur avais dit : vous pouvez appeler [...]. J’avais un département de ma direction qui était là pour écouter toutes les doléances, tous les pleurs et tous les cas particuliers [...] de façon à ce que cela serve aux autres ».

La réalité sociologique de l’entreprise se rappela à l’encontre des revendications des uns et des autres. Cette recherche de préservation d’une logique de prise de décision centralisée, malgré l’instauration de C.E. locaux, ne vint probablement pas seulement des chefs d’établissement, mais aussi de la Direction générale de l’entreprise qui, héritière de la même culture centralisatrice, aspira, pour sa part, à continuer de diriger l’entreprise dans l’idée qu’il convenait de pouvoir « dire que, du haut en bas de l’échelle, on appliquait la même politique, la politique de l’entreprise. Il fallait que les chefs d’établissement chantent la même chanson, sinon l’ensemble aurait été dysharmonique [...] car il y a une règle générale en matière de personnel, explique Pierre Descoutures, en témoignant ainsi de l’esprit qui animait le pouvoir central de l’entreprise : vous ne pouvez pas décentraliser la gestion du personnel n’importe comment. Il faut décentraliser dans le cadre de règles et de normes qui soient applicables d’Est en Ouest, du Nord au Sud » [26].

Ainsi, de la Direction générale à la base, c’est tout le fonctionnement quotidien d’une S.N.C.F. prise dans son organisation et sa culture qui vint opposer son inertie à une volonté de réforme brutale. Et si la solution des trente-cinq C.E. régionaux s’imposa finalement comme la plus applicable, en 1985, ce n’est pas seulement parce qu’elle eut de meilleurs soutiens politiques ou syndicaux. C’est aussi, dans une large mesure, parce qu’elle put s’insérer étroitement dans le cadre organisationnel, institutionnel et culturel de l’entreprise, tel qu’il se redessinait depuis le début des années 1970 [27].

Pour la C.G.T., la C.F.D.T., la F.M.C. et la F.G.A.A.C., la mise en place des trente-cinq C.E. marqua dans une certaine mesure l’échec des aspirations au changement social face aux forces d’inertie organisationnelle, institutionnelle et culturelle que la mise en place de C.E. locaux, fonctionnels ou multifonctionnels, aurait précisément permis de remettre profondément en cause.

Pour la Direction générale de l’entreprise, l’instauration de trente-cinq C.E. régionaux vint au contraire marquer le renforcement de l’engagement de la S.N.C.F. dans une réelle politique de changement social qui avait permis depuis 1971 de mener à bien une première décentralisation interne allant dans le sens d’une autonomisation des directions régionales.

Défenseur de cette analyse, Pierre Descoutures considère d’abord que la mise en place de C.E. régionaux, tout en constituant un indéniable changement social dans l’entreprise, fut avant tout rendue possible par le fait qu’elle s’inscrivait dans la continuité de ce mouvement de réforme du système de décision et d’exploitation de l’entreprise engagé depuis le début des années 1970. Il remarque ensuite que, selon lui, alors que cette mise en place de C.E. à la S.N.C.F. aurait pu déstabiliser l’entreprise, non seulement la solution adoptée se révéla viable, mais en plus, elle vint confirmer la politique de changement engagée depuis 1970 et consolider les résultats déjà obtenus. L’ancien Directeur général adjoint de la S.N.C.F. explique ainsi qu’en 1983, l’entreprise venait à peine d’accepter la régionalisation engagée dix ans plus tôt, et était encore loin de l’avoir « digérée dans sa totalité », ajoutant que dans ces conditions, il ne convenait pas de prôner une accélération de la décentralisation et un passage direct aux C.E. locaux, mais plutôt de rechercher une confirmation de la réelle autonomie gagnée par les directions régionales à l’issue de quinze années d’une politique active de décentralisation témoignant des réelles capacités de changement organisationnel, institutionnel, social et culturel de la S.N.C.F., pour autant qu’on y mette le temps nécessaire.

En respectant un certain rythme de changement imposé par la complexité de l’organisation de l’entreprise et la forte culture professionnelle de chacun de ses acteurs, les trente-cinq C.E. se révélèrent être la solution présentant le plus faible coût social et financier, tout en s’inscrivant dans le respect de la loi du 28 octobre 1982.

Face à ces questions, en 1985, la mise en place de trente-cinq C.E. signifia pour beaucoup que l’on adoptait simplement la solution la moins chère financièrement et la plus conservatrice en matière d’organisation technique et sociale. Donc la plus opposée au changement. Sur le court terme, cette vision était justifiée.

Mais la solution des trente-cinq C.E. représenta peut-être la meilleure mise en adéquation possible entre recherche d’innovation dans la concertation sociale, garantie de la paix sociale dans l’entreprise, respect du système décisionnel en place, reconnaissance et renforcement de la politique engagée en matière de décentralisation régionale, maintien de la fiabilité de l’exploitation et réalisme financier.

La question de la mise en place des C.E. à la S.N.C.F. donne ainsi à voir une S.N.C.F. à deux visages, arborant d’un prime abord le profil d’une entreprise indéniablement paralysée par une multitude de forces d’inertie la traversant en tous sens, mais qui se découvre dans un second temps capable d’engagement dans des démarches de changement technique et social importantes. Cette dynamique devient clairement visible pourvu que l’on prenne le recul nécessaire à l’étude de ces évolutions s’inscrivant dans une temporalité inévitablement longue compte tenu de la taille, des spécificités techniques et sociales et des exigences de qualité et de sécurité qui s’imposent à cette entreprise.

L’étude de la question de la mise en place des C.E. révèle ainsi une S.N.C.F. travaillant à la mise en œuvre d’une politique de changement technique et social allant dans le sens de toujours plus de décentralisation, d’ouverture sur l’ensemble des environnements économiques régionaux et locaux dans lesquels l’entreprise s’inscrit, allant dans le sens également d’une plus grande souplesse dans la concertation sociale. Une telle étude révèle aussi un ensemble d’acteurs de l’entreprise soucieux d’en préparer l’avenir, ouverts au changement, conscients des réformes à engager, mais conscients aussi de la nécessité d’aborder ce changement avec circonspection et prudence, tant la S.N.C.F. est un ensemble complexe dont l’évolution fait intervenir un nombre important de paramètres dont l’équilibre détermine toute la capacité de survie et de développement de cette entreprise.

Sur cette voie du changement réfléchi, l’historien peut assister les acteurs de l’entreprise dans leur travail d’inventaire précis de l’ensemble des facteurs organisationnels, institutionnels, techniques, financiers, politiques, sociaux et culturels qui, en pesant sur l’évolution des pratiques professionnelles, des relations collectives et des logiques de prise de décision dans l’entreprise, participent de la réussite ou de l’échec des politiques de changement engagées.

Ainsi, à l’heure où la S.N.C.F. doit assumer, à tort ou à raison, la lourde réputation d’être une entreprise trop coûteuse, trop lourde en dysfonctionnements, trop généreuse avec son personnel, et où cette générosité sociale, ces dysfonctionnements et ce coût sont fortement mis au compte d’un syndicalisme qui serait trop puissant, trop corporatiste et refusant toute réforme, l’enjeu est grand à rechercher la compréhension la plus juste possible de l’ensemble des facteurs qui déterminent l’évolution de la S.N.C.F. et y favorisent l’inertie ou le changement.

Une telle recherche doit permettre d’éviter les conclusions hâtives et les recherches de boucs émissaires [29]. L’inertie face au changement ne peut être le résultat d’une volonté unilatérale, fût-ce celle d’un syndicalisme puissant. Elle est le produit plus complexe d’un système socio-technique et socio-culturel dont l’étude historique peut permettre une meilleure compréhension; cette compréhension approfondie devant elle-même favoriser ensuite l’analyse critique de l’organisation, des institutions, de la culture de l’entreprise par les acteurs qui la composent, afin que ces derniers déterminent de manière plus claire, conjointement, dans la concertation, ce qu’ils estiment devoir conserver de l’héritage ou devoir en remettre en cause, dans le but de préparer au mieux l’entreprise pour s’affronter aux incertitudes de l’avenir tel qu’il se dessine aujourd’hui.