Ce numéro spécial s’inscrit dans cette dynamique. Il a été conçu à la suite d’un atelier du Travail Humain qui a rassemblé des chercheurs des disciplines mentionnées précédemment pour présenter les récentes avancées sur la coopération en conception de produits, contraster les méthodes utilisées pour produire les modèles et mesurer la portée de ceux-ci pour la conception et la transformation des situations de conception. Les questions soulevées par les participants [2] à cet atelier forment la trame de cette introduction.

En vingt ans, le contexte de la conception de produits a notablement évolué. Les contraintes de marché, qui poussent à développer des produits innovants de qualité tout en réduisant les coûts de production et les délais de fabrication, ont entraîné de nouvelles rationalisations du travail de conception qui toutes concourent à accroître les activités coopératives : (i) la plupart des entreprises réunissent aujourd’hui dans des équipes intégrées les métiers impliqués dans le processus de conception afin qu’ils contribuent simultanément (et non séquentiellement comme par le passé) à la conception du produit ; (ii) on associe au processus de conception des acteurs non concepteurs de métier, intervenant traditionnellement en aval des phases de conception et chargés du développement du produit (maintenance, fabrication, sous-traitance) ; (iii) on développe de plus en plus activement une « ingénierie des besoins » en associant les utilisateurs du futur produit aux phases de spécification de sorte que le ciblage des besoins soit véritablement guidé par les conditions futures d’utilisation de l’artefact ; (iv) les avancées technologiques de l’information et de la communication (comme l’accès à des bases de données multimédia via internet) conduisent de plus en plus fréquemment à coopérer à distance : les acteurs de la conception appartiennent désormais à des « entreprises étendues » et sont géographiquement dispersés.

Les activités coopératives qui rassemblent ces acteurs ne sont pas toutes de même nature. Comme le montre dans ce numéro S. Dameron, la coopération est, en début comme en fin de projet, fondée sur des valeurs identitaires forgées par l’appartenance au groupe restreint qu’est l’équipe projet : c’est la communauté des objectifs qui prévaut dans l’accomplissement de la tâche commune. Cette coopération de type communautaire se réalise essentiellement dans des situations de co-conception au cours desquelles l’objectif poursuivi par les partenaires est d’intégrer leurs points de vue sur un problème spécifique. À mi-parcours du projet, la coopération change de nature et devient motivée par la congruence des intérêts individuels et par la nécessité d’accéder à des ressources détenues par d’autres acteurs. Elle sera alors de type complémentaire et s’exprimera dans des situations de conception distribuée. Ce sont des aspects liés à la coordination temporelle des ressources et des tâches qui prévaudront alors.

La conception des supports à ces différentes formes de coopération est un champ de recherche [3] très actif s’appuyant essentiellement sur les technologies du groupware pour développer des collecticiels d’aide à la conduite coopérative de projet. Les recherches, qui ont dans un premier temps surtout visé à fournir des outils d’aide à la coordination temporelle des activités, portent aujourd’hui sur la conception d’environnements coopératifs supportant la résolution conjointe de problèmes au cours de réunions tenues à distance en mode synchrone et/ou asynchrone. Ces situations rassemblent des experts possédant des expertises hétérogènes, des pratiques parfois divergentes et des statuts professionnels souvent inégaux : l’intégration de leurs points de vue est le processus central de convergence vers la solution, et c’est de son efficacité que dépend le succès des organisations coopératives de la conception.

Les recherches portant sur l’intégration de points de vue se sont tout d’abord intéressées à l’intégration du point de vue des opérateurs dans des situations de conception participative, comme celle que B. Cahour présente dans ce numéro. L’auteur montre l’influence des facteurs socio-cognitifs sur ce processus. Aussi souhaitée soit-elle, l’intégration des points de vue se heurte à des décalages imprévus qui, s’ils ne sont pas ajustés, peuvent engendrer une frustration et une perte de la motivation à coopérer : décalages entre rôles attendus et rôles effectifs, décalages entre objectifs visés et opérationnalisés, et décalages entre les connaissances des uns et des autres sur les avancées du projet. Le déroulement de la résolution collective du problème, s’il est affecté par ces facteurs, repose également sur des mécanismes d’ordre cognitif : l’intégration des points de vue procède par confrontation d’arguments formulés pour évaluer les solutions. La nature de ces arguments, leur pondération différente selon le métier considéré servent à co-construire un référentiel opératif commun sur la base duquel les concepteurs vont co-élaborer la solution. Les objets physiques manipulés durant ce processus (croquis, maquettes informatiques, etc.) jouent d’ailleurs un rôle intermédiaire majeur dans cette construction. Concevoir le support, la forme et les fonctions de ce référentiel est l’objet de recherches visant à développer des outils de synthèse de points de vue. La nécessité de doter ceux-ci de fonctionnalités argumentatives constitue une thématique actuelle, en particulier pour la conception en entreprise étendue : les concepteurs doivent pouvoir débattre d’un problème sans bénéficier des interactions informelles qui émaillent la vie d’un projet et qui sont cruciales pour aboutir à un consensus. Restituer ces conditions informelles de coopération qui rendent la collaboration optimale est probablement un des défis à relever pour les années futures.

Parce que les activités coopératives sont vues comme un vecteur d’excellence pour concevoir le produit, leur maîtrise devient un enjeu pour les entreprises. Les encadrer, les organiser et les contrôler par des normes de développement des produits ou par le respect de procédures de partage et de mise à jour de données devient indispensable. C’est dans cette perspective que Z. Idelmerfaa et J. Richard présentent dans leur article une méthode d’organisation d’un projet de conception, fondée sur la réduction des interdépendances entre groupes de travail. Un outil de représentation des échanges est utilisé pour identifier le rôle coopératif des acteurs et optimiser les flux d’information. Sur cette base, des critères de décomposition des groupes sont appliqués de sorte que le projet puisse être organisé en sous-groupes faiblement dépendants. On peut ainsi équilibrer la charge de travail des acteurs et rendre la coopération efficace. Cette recherche renvoie à la question de la mesure de la performance de la coopération. Comment mesurer les coûts et les bénéfices des activités collectives de conception ? Quelles conditions mettre en œuvre pour parvenir à une coopération optimale ?

Car la maîtrise des activités de coopération est également un enjeu pour les acteurs de la conception : le travail individuel est fortement contraint par les objectifs de coopération, la charge de travail est accrue du fait d’une surcharge informationnelle et d’une plus grande complexité organisationnelle, et les rapports sociaux sont transformés, non sans certaines tensions. Il faut donc identifier les conditions optimales pour coopérer : s’assurer de la perception réciproque de l’expertise, construire une connaissance partagée au travers d’une « mémoire transactive », introduire des fonctions transversales, obtenir la responsabilité collective des décisions. Les auteurs, dont P. Badke-Schaub et E. Frankenberger dans ce numéro, s’accordent sur l’importance de la communication (échanges d’informations, disponibilité des informations) dans la réussite de la coopération. Ces auteurs analysent également l’influence congruente de facteurs opérant à divers niveaux sur le succès ou l’échec de la résolution du problème : facteurs individuels (comme l’expertise), collectifs (comme les caractéristiques des équipes de concepteurs) et externes (comme les structures organisationnelles du processus de conception ou les contraintes de marché). Il apparaît que les situations de co-conception les plus affectées par ces facteurs sont l’analyse des buts, la recherche d’une solution, le choix d’une solution et le transfert d’information.

Des recherches actuelles, dont certaines sont publiées dans ce numéro spécial, émergent donc trois problématiques majeures concernant les activités coopératives de conception : (i) l’intégration des points de vue comme processus central de convergence vers une solution ; (ii) la maîtrise et l’encadrement des activités coopératives de coopération ; et (iii) l’identification des facteurs de performance de la coopération.