L’approche de l’étude de terrain développée ici est guidée par les décalages intersubjectifs qui limitent l’intégration des points de vue, décalages notamment dans les connaissances, rôles, intérêts ou motivations, là où les différents participants ne partagent plus le même espace de sens et où la difficulté à concevoir collectivement s’infiltre. Dans ces situations, notre focus porte sur les interactions verbales et non-verbales qui se jouent entre les acteurs et qui sont le lieu de l’échange où les idées vont être produites et discutées, et les décisions prises.

Nous sommes originairement partis d’une approche cognitive des interactions coopératives, à laquelle l’étude des situations naturelles nous amène à intégrer une approche que nous appellerons socio-relationnelle. L’une ou l’autre approche semblent en effet insuffisantes pour expliquer comment sont intégrés les points de vue et comment sont prises les décisions de conception. Nous essayons d’élargir la première avec des notions issues davantage de la psychologie sociale et de la psychopathologie du travail pour adopter une approche dite socio-cognitive en ce qu’elle s’intéresse à l’intégration des processus cognitifs et des processus socio-relationnels et identitaires. Garrigou et al. (1995) parlent des orientations « socio-cognitives » des acteurs dans le sens où leurs connaissances et représentations relatives à la situation de conception résultent de l’histoire sociale des participants (par exemple, les conditions de travail dans le secteur industriel de la presse). Notre acception d’une approche socio-cognitive relève plus de la dynamique relationnelle des groupes restreints, même si cette dynamique reste inscrite dans l’histoire.

La dimension cognitive de la conception collective recouvre la façon dont les propositions, évaluations et choix de solutions sont fondés sur des critères et arguments reposant sur des connaissances et des expériences antérieures de conception. C’est ce qu’on peut appeler avec Bange (1992) l’aspect finalisé ou rationnel de l’interaction, ou encore le « niveau du contenu » de l’interaction selon Watzlawick, Beavin et Jackson (1967). Ces processus de la conception collective sont largement développés en psychologie cognitive ergonomique (Darses, 2002 ; Darses & Falzon, 1996 ; Martin, Détienne, & Lavigne, 2000 ; Visser, 1993), notamment par l’étude des processus d’argumentation et d’explicitation des critères pour l’intégration des points de vue. Les difficultés d’inter-compréhension qui s’établissent entre les participants à une interaction coopérative de travail, liées aux contextes cognitifs d’interprétation ou à la mémoire des interactions précédentes, ont également été analysées (Cahour, 1998 ; Cahour & Karsenty, 1996).

Quant à la dimension plus sociale que nous introduisons dans nos analyses de situations, elle renvoie à l’aspect relationnel (Bange, 1992) ou « niveau de la relation » selon Watzlawick et al. (1967). Brown et Levinson (1978) ou Goffman (1959, 1967) y réfèrent avec le concept de « face », soit l’image de lui que l’individu donne à voir et les mécanismes de protection et menace de celle-ci qui se mettent en place dans toute situation de conception collective (Brereton, Cannon, Mabogunje, & Leifer, 1996 ; Cross & Clayburn-Cross, 1996), et plus largement dans toute interaction sociale. Nous associons également à ce niveau socio-relationnel les facteurs suivants :

De nombreuses recherches que nous mentionnerons dans le texte suivant ont porté sur la conception participative dans l’industrie à partir des années 1980, notamment en ergonomie. Certains auteurs (Daniellou & Garrigou, 1995 ; Garrigou, 1992) soulignent, comme nous, les décalages entre les orientations des concepteurs habituels et des opérateurs et l’insuffisance des confrontations spontanées sur l’installation future qui en résulte. Cependant notre approche est davantage centrée sur les interactions sociales. Par exemple, le problème de verbalisation des connaissances auquel sont confrontés les opérateurs n’est pas vu ici sous l’angle de la difficulté qu’ils peuvent avoir pour exprimer des connaissances tacites et contextualisées, mais sous un angle plus socio-relationnel.

Deux types principaux de réunions avaient lieu au cours du projet : les réunions techniques incluant les différents ingénieurs et techniciens impliqués dans la conception et les réunions dites « opérateurs » où le groupe de pilotage (composé de quatre membres des Méthodes) travaillait sur le projet avec les acteurs de la production. Nous nous sommes centrés sur ces dernières réunions où étaient en présence deux groupes professionnels : 1 / le groupe « Méthodes », soit les concepteurs habituels, leaders du projet, qui cherchaient à intégrer le point de vue des opérateurs et des chefs de poste ; 2 / le groupe « Opérateurs », soit des co-concepteurs inhabituels et les futurs utilisateurs des dispositifs techniques à installer pour la centrale de découpe (on parlera des opérateurs ou des acteurs de la production en incluant le chef de poste et le représentant du CHSCT).

Il faut relever les différences qui existent entre acteurs de la production et des méthodes, car on a affaire à des univers différenciés géographiquement et socialement (Sainsaulieu, 1988). Au niveau de l’espace de travail en effet, le bureau des méthodes et l’atelier de production sont dans des bâtiments éloignés ; l’un est clair, calme et rempli de tables de travail et d’ordinateurs, l’autre est bruyant, sombre et rempli des imposantes machines de presse, fours, etc. Les statuts hiérarchiques en sont traditionnellement distincts et vont de pair avec un niveau d’étude généralement inégal. Il s’agit donc bien, entre « méthodes » et « production », de deux groupes assez nettement différenciés, de deux cultures différentes. Borzeix et Linhart (1988) parlent de « deux zones bien distinctes dans l’entreprise (...). L’une où l’on conçoit, organise, prépare, l’autre où l’on exécute, réorganise, mais dans l’ombre, pour que le tout fonctionne (...). Deux logiques productives à l’œuvre ». En outre, les uns sont traditionnellement les concepteurs et les autres les utilisateurs de l’objet socio-technique à concevoir, à savoir la centrale de découpe. Les chefs de poste ont un statut un peu différent en ce qu’ils sont responsables d’une vingtaine d’opérateurs et de l’organisation de leur travail, et le chef d’atelier, de par sa formation, son poste précédent au bureau des méthodes et son rôle d’intermédiaire entre la hiérarchie et la production, est à la croisée des deux univers.

— Enregistrement vidéo de toutes les réunions : une réunion générale puis six réunions de deux à trois heures pour chacun des trois groupes d’opérateurs. Ces réunions étaient animées par le chef du projet et trois autres membres des Méthodes (l’ergonome, le stagiaire en thèse de mécanique, le chronométreur) et comprenaient généralement : ces quatre acteurs des Méthodes, deux à quatre opérateurs, le chef de poste, parfois, le chef d’atelier, l’infirmière et le représentant du CHSCT, un à deux chercheurs qui assistent de façon passive à la réunion au fond de la salle.

L’analyse de ces enregistrements vidéo ne suffit pas. Notre position méthodologique privilégie le point de vue des acteurs en ce qu’il permet de ne pas s’enfermer dans des interprétations parfois trop subjectives des comportements observés. On complète donc nos analyses de vidéo par des entretiens semi-directifs avec les sujets et par des retours d’observation décrits ci-après.

— Entretiens individuels : ils ont été réalisés avec plusieurs opérateurs, un chef de poste, le chef d’atelier, le chef de projet et deux autres acteurs du groupe Méthodes. Notre technique d’entretien s’est inspirée de l’entretien d’explicitation développé par Vermersch (1994), notamment pour ce qui est d’orienter les personnes interviewées sur des moments vécus spécifiés, sur des exemples de cas précis, de sorte qu’ils ne s’ancrent pas dans un discours trop généralisant et abstrait.

— Retours d’observation : ils ont été réalisés en quatre groupes après six mois de projet : avec les opérateurs des groupes de travail de jour, ceux du groupe de nuit, les trois chefs de poste et les quatre acteurs du groupe Méthodes. Les retours d’observation que nous avons réalisés consistent en des réunions interactives où l’on présente ce que l’on a analysé, avec le support d’extraits vidéo des réunions qui sont visionnées, de façon à mieux connaître le point de vue des acteurs sur les questions soulevées et à enrichir nos analyses. On vise surtout une position réflexive des acteurs (Qu’est-ce qui s’est passé ? Comment l’avez-vous vécu ?) et non une démarche prescriptive. Notre démarche s’est faite dans les termes suivants : « Voici ce qu’on a observé, mais vous, qu’est-ce que vous en pensez ? Comment l’avez-vous vécu ? » C’est pourquoi on parlera de retour réflexif ou interactif. Il ne s’agit pas de présenter nos observations comme des analyses finies et figées mais de les soumettre à la réaction des participants pour les faire évoluer avec leur point de vue qui reste, selon nous, essentiel parce contextualisé et situé au cœur de la complexité de la situation étudiée.

On constate que les opérateurs proposent autant de solutions que les méthodes en R1 (28 contre 33) mais moins en R2 (10 contre 40) et évaluent plus que les méthodes en R1 (71 contre 43) et moins en R2 (30 contre 76). Ils demandent également plus d’informations en R1 qu’en R2. Les opérateurs sont donc davantage intégrés comme co-concepteurs qui proposent et évaluent des solutions en R1 qu’en R2. L’activité principale des méthodes dans les deux réunions reste de fournir de l’information sur les propositions discutées.

On va maintenant s’interroger sur les possibles explications de cette intégration différenciée, et nous développerons trois processus qui sont apparus essentiels : la variation du cadre participatif, les décalages de connaissances des décisions de conception et les décalages des intérêts quant au contenu à traiter.

Nous distinguerons plusieurs types de difficultés liées au cadre qui ont pu survenir pendant les réunions.

Avant qu’elles ne commencent, les réunions avec les opérateurs ont été présentées comme des réunions où ils seraient co-concepteurs et amenés à proposer des solutions de conception (selon les dires des opérateurs et chefs opérateurs, confirmés par les méthodes). Or, comme on l’a vu, les premières réunions ressemblaient davantage à des réunions d’information où le chef de projet informait les opérateurs de l’état du projet et des décisions déjà arrêtées, à partir de plans de la nouvelle centrale. Il y a donc eu déception de certains acteurs de la production par rapport aux attentes qu’ils avaient forgées et au rôle qu’ils s’étaient préparés à avoir. Ces déceptions n’ont pas été exprimées en réunion devant les acteurs des méthodes mais lors des entretiens et des retours d’observation que nous avons menés. Il est plus aisé pour un individu au niveau hiérarchique élevé de fixer ou de changer le cadre à son gré, c’est plus délicat pour ceux qui ne sont pas les organisateurs de la réunion mais les invités, comme c’est le cas pour les opérateurs qui, de plus, ne sont pas habitués à ce type de réunion. Si les opérateurs ne parviennent pas à identifier le cadre participatif, ils peuvent alors avoir des difficultés pour se positionner et hésiter à intervenir activement, car le risque d’être en décalage est prégnant. C’est dans ce sens que nous interprétons la faible participation de certains opérateurs, réserve qui était parfois entendue par les animateurs de réunion comme une difficulté de compréhension du projet technique ou un désintérêt de la part de ces opérateurs passifs. Mais à les observer quand ils étaient entre eux, sans la présence des ingénieurs et techniciens des méthodes, il était notable que leur compréhension et implication potentielle étaient élevées. C’est donc plutôt en termes d’une hésitation à s’exposer en intervenant, s’exposer à être hors cadre ou à avoir un feed-back de non-pertinence ou d’incompréhension (exposition réelle pour tout intervenant dans toute réunion), que nous comprendrons cette réserve.

Cadres explicites pour R1 (forte participation des opérateurs)

M1 (membre du groupe Méthodes). — Bon. Comme on est moins aujourd’hui, on va reprendre tout dans le détail et vous posez toutes les questions au fur et à mesure.

O1 (opérateur). — Oui.

M1. — Tout ce que vous comprenez pas.

Le cadre participatif est posé par un membre du groupe Méthodes, M1. Ce dernier demande aux membres du groupe Production de poser des questions quant aux points qui seraient incompris. Il ne s’agit donc pas d’instaurer un cadre participatif en termes de conception collective – génération de nouvelles solutions –, mais bien d’information du groupe Production par les membres du groupe Méthodes à propos de l’avancement du projet ; l’objectif de la réunion, tel qu’il est posé au début de celle-ci, est la construction d’une représentation partagée de l’état de l’objet de conception. Il exclut implicitement toute proposition de nouvelles solutions ou évaluation de solutions de la part des membres du groupe production. Il s’ensuit une présentation de cet état d’avancement par M1.

M1. — Comme ça (montre le schéma au tableau). Au départ, c’est matelassé...

O1. — Ça s’écarte ?

O2. — Oui.

M2. — Ben justement, tout ça il faut que... C’est le but des réunions d’essayer d’affiner tout ça quoi (... quelques échanges s’ensuivent...).

M2. — Ben non, mais justement, le but des réunions, c’est de tout faire bouger maintenant, hein. Pour les remettre (...) Partout où vous voyez que ça pose problème...

M2, un second membre du groupe Méthodes, pose ici une autre définition du cadre participatif en définissant son objectif de la réunion ainsi : « Essayer d’affiner tout ça. » Par la suite, il leur suggère de « tout faire bouger maintenant ». Il s’agit donc bien ici d’un cadre participatif visant à faire générer par les opérateurs l’évaluation de critères ou de solutions préexistants et éventuellement la proposition de nouvelles solutions.

On observe donc dans R1 que deux cadres participatifs sont proposés aux opérateurs, l’un correspondant au rôle de futur utilisateur à informer et l’autre renvoyant à un rôle les impliquant davantage comme critiques et sources de propositions. Voyons maintenant ces définitions explicites de cadre dans R2 où les opérateurs ont moins participé.

Cadres explicites pour R2 (faible participation des opérateurs)

M1. — Bien. On va commencer par vous parler de l’avancement du projet. La commande de la centrale de découpe a été passée la semaine passée, elle a été passée le 30 mars...

M1 entame la réunion par une mise en avant de la nécessité d’établir une représentation commune de l’avancement du projet, de ce qui s’est passé depuis la dernière réunion opérateur.

M1. — Sinon, dans la liste qui a été faite, est-ce que vous avez des nouveaux points à ajouter sur la ligne depuis ? Pour l’instant, y’a que l’étude du pont qui a été faite. Là y’avait pas trop de remarques là-dessus. C’est vrai que c’est quelque chose qui est automatique et normalement, on n’aura pas à intervenir directement.

M1 fait référence au fait que lors des réunions précédentes, les membres du groupe Production n’avaient pas émis beaucoup de remarques sur cette partie de l’outil étant donné, selon lui, que les opérateurs destinés à travailler dans le nouvel atelier n’auraient pas à intervenir directement dessus. À travers cette intervention, M1 restreint implicitement le champ d’évaluation des solutions, et la possibilité de nouvelles solutions émanant des opérateurs. En effet, il suggère implicitement qu’il n’est peut-être pas utile d’évaluer le pont, puisqu’il est destiné à fonctionner de manière automatique.

M2. — Donc, c’est vrai que, par contre sur la partie, dès qu’on va attaquer le matelassage, là, comme vous aurez à intervenir beaucoup sur le matelasseur, là ce sera intéressant ; y’aura beaucoup de choses à regarder en même temps.

À travers cette intervention, M2 avalise la suggestion implicite de M1. En outre, il pose un jugement d’intérêt pour les opérateurs sur le sujet de la réunion selon lequel la partie matelassage sera plus intéressante que la partie pont prévue lors de la réunion.

M1. — Bon alors, je vais vous expliquer le principe du pont. C’est un pont roulant. L’architecture, c’est la même chose que ce qu’il y a pour le moment. Là, il y a les chemins courants qui sont attachés au bardage du bâtiment (...).

M1 propose ici une explication du principe du pont. Il vise par là la construction d’une représentation partagée de l’état actuel de conception de cette partie de l’installation. Néanmoins, il n’ouvre pas le champ de l’interaction à l’évaluation du principe du pont ou à la proposition de nouvelles solutions.

On voit donc comment, dans R1, M1 définit le rôle des opérateurs comme étant de poser des questions pour comprendre, alors que M2 vient élargir considérablement ce cadre pour leur proposer d’affiner et tout faire bouger. Dans R2, on a par contre un consensus de M1 et M2 pour poser qu’il y a peu de remarques de la part des opérateurs, parce qu’il y aura peu d’intervention directe sur cette partie. Ce type de verbalisations du cadre participatif par les leaders ne suffit pas à figer un cadre qui peut toujours émerger à partir des interventions et positionnements spontanés des différents acteurs. Mais il peut expliquer en partie que la participation ainsi sollicitée influe sur l’activité effective des participants, en l’occurrence plus intense et diversifiée en R1 qu’en R2. Caccamise (1995) souligne l’importance du rôle du leader des réunions pour l’efficacité de la conception participative ; il remarque que l’équipe de conception est plus efficace quand le leader n’est pas expert du domaine mais prend un rôle de facilitateur qui initie le thème et la définition des problèmes et s’assure que toutes les disciplines s’impliquent pendant les réunions.

On a montré là des moyens verbaux pour définir le cadre participatif, mais il faut souligner que d’autres modes plus implicites sont également des signes du cadre participatif tel que chaque participant le définit : l’adressage par le regard, les attitudes, intonations et gestes servent également à indiquer et reconnaître le cadre.

Nous avons analysé l’adressage visuel des locuteurs des Méthodes lors des deux réunions contrastées.

On voit clairement à partir de ces analyses que lors de R1 où la participation des opérateurs était élevée, les locuteurs des Méthodes regardaient davantage les opérateurs que lors de R2 où ils regardaient davantage d’autres personnes des Méthodes. Il y a donc là décalage entre les objectifs conscientisés (intégrer le point de vue des opérateurs) et leur mise en œuvre effective. Vermersch (1994) a souligné ces écarts potentiels entre le but conscientisé et le but effectivement poursuivi au travers des moyens mis en œuvre pour l’atteindre. Il faut souligner ici l’efficacité des retours d’observation avec la projection d’extraits vidéo de la réunion qui seule a permis aux acteurs des méthodes de réaliser qu’ils avaient peu intégré les opérateurs dans R2, ces mécanismes étant en effet très peu réfléchis.

Cette même difficulté a été exprimée par les opérateurs lors des entretiens et des retours d’observation : de nombreuses décisions sont prises entre les réunions (soit pendant les réunions Méthodes, soit avec le fournisseur, soit lors d’échanges informels au bureau des méthodes) sans qu’un point soit réalisé systématiquement en début de réunion sur les changements effectués et les choix fixés. Les échanges inter-réunions créent des représentations non homogènes, et certains acteurs ont le sentiment de « prendre le train en marche » comme cela nous a été rapporté, de ne pas être informés suffisamment, ce qui est ressenti comme frustrant et entraîne une difficulté à intervenir pendant les réunions par crainte de ne pas être « dans le coup ».

La difficulté réside, pour les acteurs décisionnaires des projets, dans la mémorisation de toutes les décisions et de tous les changements qui ont été réalisés entre les réunions, de les justifier un minimum et de ne pas omettre de présenter ceux qui sont pertinents pour les acteurs présents aux réunions. Ce processus (qui recoupe les travaux sur la traçabilité des prises de décision) semble essentiel pour la bonne marche d’une conception concourante où de nombreux acteurs sont impliqués en simultané, car il garantit une homogénéité minimale des connaissances de l’état des décisions. En effet, si les acteurs se sentent en décalage par rapport à l’actualité de la conception, s’ils sentent que le processus leur échappe trop, ils se démotivent et n’arrivent plus à participer activement.

Nous avons relevé trois processus discursifs qui amènent à cette absence de décision, et les présentons ci-dessous avec des extraits de réunions qui indiquent comment les décisions par rapport aux points débattus peuvent rester en suspens.

En premier lieu, nombreuses sont les questions avec plusieurs propositions de solution qui restent ouvertes et non décidées, parce qu’un acteur (souvent le chef de projet) opère un changement de thème brutal, sans que soit pris le temps de clore le thème précédent.

M1. — C’est pour ça qu’il y a des chances qu’on prenne du thermique.

M2. — Ah non non non non, on ne va pas avec du thermique là-dedans !

M1. — Pourquoi ?

M2. — Non ah non vraiment ça pue hein.

M1. — Y’en a un qui tourne toute la journée dans l’atelier là.

M2. — Ben oui mais là ils vont rentrer dans le... non pas du thermique là-dedans hein.

M1. — Pour l’instant on n’a pas le budget pour faire un matériel électrique (suivent 30 échanges entre différents acteurs, sans qu’une décision soit prise).

M2. — Bon alors je vais vous expliquer le principe du pont...

Le questionnement sur un sujet peut également être clos par ce qu’on a appelé une postposition, c’est-à-dire qu’on remet à plus tard, dans le futur :

O1. — Tu n’as pas assez d’avance dans une journée normale pour...

M1. — Oui, faut du stock.

M2. — Pour approvisionner les presses faut un tampon stock.

M3. — À la limite ça serait peut-être (inaudible) on ne sait pas pour l’instant, on attend hein ; l’organisation il va falloir la voir au fur et à mesure du projet.

M1. — Ça va dépendre de... (inachevé).

Troisième mode qui laisse la décision implicite : l’énoncé reste au conditionnel, et on parle de l’ « idéal » ; si on se doute davantage que M1 opte pour cette décision, cela reste de l’ordre de la probabilité.

M1. — L’idéal, ça serait qu’il y ait juste à lire le code barre.

P1. — Ouais.

M1. — Donc y aurait des références : le fournisseur, le lot matière (...).

Il y a là moins d’engagement du sujet que dans un énoncé du type : « Il faut qu’il y ait juste à lire... il y aura des références... » Il faut noter que ces façons de clore un sujet de discussion sans qu’une décision soit exprimée peut s’expliquer par le fait que parfois il est effectivement trop tôt pour prendre une décision, parce que les solutions sont multiples et n’ont pas encore été discutées, ou parce que cela dépendra du fournisseur, de la répartition du budget, etc. Néanmoins, même si la question reste effectivement indécidable au moment présent, il est peut-être possible d’en dire plus sur les raisons de cette indécidabilité. Certains participants, manquant d’explication, nous ont dit en entretien qu’on leur cachait sans doute des éléments ou qu’on ne voulait pas perdre de temps à leur expliquer des choses trop complexes, ce qui dans les deux cas était mal supporté.

Selon Daniellou et Garrigou (1995), l’ergonome joue un rôle très actif de recadrage des échanges spontanés en réunion participative, puisqu’il les transfère du registre technologique (comment cette installation fonctionne-t-elle ?) à un registre relatif à l’activité de travail future (comment travaille-t-on dans cette installation ?). C’est, selon ces auteurs, l’ergonome qui va, par son mode de questionnement, modifier le mode d’exploration de la situation future du groupe de conception.

Dans notre situation, l’ergonome et le chef d’atelier, qui sont à la fois proches des méthodes et de la production telle qu’elle s’opère sur le terrain et ont un souci à la fois technique et organisationnel, sont des intermédiaires qui sont en mesure de cibler les thèmes et informations qui relèvent du système socio-technique qui est en train d’être conçu par les techniciens des méthodes et par les acteurs de la production, dans un mode qui intègre l’outil technique et l’activité de travail qui s’y rattache. C’est cependant aux chercheurs, intervenants externes, que se sont livrés les opérateurs et chefs opérateurs, et non pas aux acteurs de l’entreprise qui pourtant pour certains, leur sont assez proches (comme l’ergonome qui protège et améliore considérablement leurs conditions de travail). Il se peut qu’exprimer leur crainte de ne pas être assez informés et préparés à leur future activité dans la nouvelle centrale se heurte à l’ « idéologie du professionalisme » qui induit qu’un bon professionnel n’a pas de difficulté (Daniellou & Garrigou, 1995), et que notre position de non-expert dans le domaine et d’externe à l’entreprise rende l’aveu de l’inquiétude moins menaçant. Il faudrait donc, pour ce rôle de médiateur, une formation spécifique qui rende ceux qui ont des compétences à la croisée des concepteurs et des utilisateurs, à même d’entendre des demandes et inquiétudes qu’ils n’avaient pas prévues, ce qui ne va pas de soi. C’est donc bien des savoirs techniques diversifiés, mais aussi des savoirs relationnels qui sont nécessaires pour ce rôle, comme il est souligné ci-après par d’autres auteurs. La nature essentielle de cette compétence étant probablement une capacité à changer de point de vue, à se décentrer pour comprendre les points de vue des autres participants, ce qui est loin d’être évident dans l’entreprise où la tendance est plutôt à défendre son propre territoire et sa perspective de métier. Darses (2002) parle d’ « acteurs transversaux » qui, dans son étude de cas, étaient des agents des méthodes : « Les compétences qui garantissent le succès de la conception continue du système de production se construisent sur des savoirs transversaux. (...) Ce sont des savoirs de “l’entre-deux” (Moisdon & Weil, 1994, 1995, 1996), composés de savoirs techniques “inter-filières” et de savoirs relationnels nécessaires à la bonne conduite des projets de reconception. L’importance de ces savoirs pour l’innovation et la productivité est communément admise dans les entreprises. Mais ils sont généralement relégués au rang des connaissances informelles. Ils sont considérés comme des compétences “masquées” des acteurs du système de travail et ne sont pas légitimés. »

Si l’on essaie de synthétiser l’analyse présentée quant à la réunion où la participation d’un groupe est faible, on obtient la figure suivante, qui, en tant que simple résumé schématisé, a le mérite de faire apparaître le mixage des aspects cognitifs et socio-relationnels dans les facteurs réduisant la participation des opérateurs :

Cette étude nous amène à penser que la modélisation des activités collaboratives de conception, si elle veut rendre compte des facteurs amenant à telle décision de conception ou à tel degré d’intégration des points de vue, doit intégrer une approche où rôles, reconnaissances, motivations et inquiétudes ont leur place à côté de processus plus cognitifs comme l’argumentation des solutions, le partage de connaissances ou les représentations de l’objet à concevoir. Ces processus cognitifs et relationnels sont intriqués les uns aux autres et forment ensemble une chaîne causale qui peut expliquer que l’intégration des points de vue dans une situation de conception collective soit plus ou moins réussie. C’est par exemple non seulement le fait que les connaissances soient d’une nature qui les rend difficilement exprimables qui peut limiter la participation des opérateurs, mais aussi le fait que toute prise de parole est une prise de risque, où le locuteur s’expose au jugement des auditeurs ; il s’agit aussi de faciliter cela pour que les points de vue soient exprimés et intégrés.

C’est un aller-retour entre le point de vue des acteurs de la conception et nos analyses de chercheurs qui permet de mettre à jour ces dynamiques socio-cognitives telles qu’elles ne se donnent pas directement à voir dans l’activité collective de travail elle-même, mais seulement dans un autre échange, dans un autre cadre, entre les chercheurs et les acteurs. De sorte que ces derniers puissent nous laisser entendre ce qui n’est pas forcément dévoilable dans l’interaction socialisée qu’est une réunion de travail et, pour qu’on puisse aussi leur laisser voir des comportements non réfléchis parce qu’automatisés ou si rapides qu’ils ne les ont pas aperçus.

Manuscrit reçu : octobre 2001.

Accepté par F. Darses

après révision : juillet 2002.