Vous consultezÉvolutions des régulations de situations critiques au cours de la vie professionnelle dans les relations de service

AuteursS. Caroly du même auteur

A. Weill-Fassina du même auteur

I. LES ACTIVITÉS DE SERVICE COMME MODES DE GESTION DE CONFLITS

I . 1. LES RELATIONS DE SERVICE, DES TÂCHES À RISQUES

L’objectif de cet article est de décrire le développement des compétences (ou l’évolution de l’organisation de l’action) mises en œuvre dans des relations de service, au cours de la vie professionnelle. Ces relations fréquentes dans le secteur tertiaire sont généralement caractérisées par le rôle d’intermédiaire que joue un opérateur entre un organisme et un client-usager-bénéficiaire... pour rendre à celui-ci un « service » d’ordre marchand, psycho-socio-éducatif, de soin, etc. Ces relations font depuis quelques années l’objet de recherches non seulement en économie (Gadrey, 1994), en sociologie du travail (Loriol, 2000 ; Weller, 1998 ; Zarifian, 2000), mais aussi en ergonomie et psychologie du travail : tentatives de classification et de différenciation des types de relation (Falzon & Lapeyrière, 1998 ; Gonzalès, Claire-Louisor, & Weill-Fassina, 2001 ; Grosjean, 2000) ; analyses de l’activité (Claire-Louisor, 2000 ; Cloutier, David, Teiger, & Prevost, 1999 ; Gonzalès, 2000 ; Hubault & Bourgeois, 2001 ; Rogard, 1995). Ces recherches insistent souvent sur le manque de connaissances du travail effectif qu’elles s’efforcent de décrire, sur les écarts entre le prescrit et le réel ; ce serait plutôt banal en ergonomie si ces écarts ne risquaient pas de conduire soit à des conflits avec le client (Bouzit, 2000), soit à des conflits de règles avec l’organisation, dans la mesure où un certain nombre d’entre elles sont réélaborées pour satisfaire le client (Monjardet, 1996). À la limite, on a pu montrer qu’un certain nombre de métiers en relation avec le public (enseignants, caissières, douaniers, policiers) peuvent être source de pathologies plus ou moins aiguës (troubles gastro-intestinaux, troubles du sommeil, dépressions, voire suicides) (Gonick & Ramaciotti, 1999 ; Koufane, Negroni, & Vion, 2000 ; Prunier-Poulmaire, Gadbois, & Volkoff, 1998) à mettre probablement en lien avec les tensions psychiques qu’ils impliquent.

2 D’ailleurs, la demande de l’entreprise publique dans laquelle s’est déroulée la recherche portait sur la « genèse de l’inaptitude » chez des guichetiers, en raison de l’augmentation du nombre d’agents présentant divers troubles : difficultés relationnelles avec le public (agressivité, mutisme, pleurs), erreurs de caisses à répétition, difficultés d’utilisation de l’ordinateur, demandes de changement de poste, troubles de santé.

I . 2. ACCUEIL AU GUICHET, UN SERVICE AU CARREFOUR D’EXIGENCES CONTRADICTOIRES

3 Les études sur les relations de service dans le secteur public montrent que l’activité d’accueil a fortement évolué ces dernières années avec :

• l’introduction de la fonction commerciale liée au passage du statut d’administration à celui d’entreprise publique (Abélès, 1998 ; Weller, 1998) ;
• la mutation technologique due à l’informatisation (Gollac & Volkoff, 2000) ;
• les changements de comportement de la clientèle (plus d’agressivité, plus de situations de précarité, clientèle de personnes âgées) (Gadrey, 1998).

4 Comme le font remarquer les sociologues, les agents semblent devoir faire face non seulement à des astreintes fortes, mais aussi à des conflits possibles entre logique de service et logique commerciale. Plus précisément, des études ont montré des contradictions entre trois catégories d’exigences (Gofmann, 1968 ; Grosjean, 2000) : techniques ou contractuelles (liées aux outils, artefacts, règles de métier), productives avec injonctions de résultats et relationnelles (liées à l’attitude par rapport au client). Notre hypothèse générale est que ces contradictions induiraient des conflits cognitifs plus ou moins aigus selon l’organisation du travail dont la résolution ferait intervenir la conception personnelle que l’agent a de la qualité de service. Ces conflits de but caractérisent des « situations critiques » pour l’agent qui doit les gérer dans ses transactions avec les clients. L’étude présentée ici porte sur l’accueil au guichet.

II. DES EXIGENCES CONTRADICTOIRES, SOURCES DE CONFLITS DE BUTS ENGENDRANT DES SITUATIONS CRITIQUES

5 La pré-observation des guichetiers de La Poste a permis de mettre en évidence de tels conflits de buts engendrant des situations critiques. Il ne s’agit pas tant de conflits entre le guichetier et son client que des conflits entre les différents aspects des tâches ou des conflits dans la conception des tâches entre les agents et l’entreprise par rapport aux règles qui leur sont proposées. Les situations critiques sont donc des « situations épineuses » dans lesquelles les agents doivent résoudre ces conflits au prix de différents risques : le mécontentement du client, le désaveu de la hiérarchie (ou sanction).

6 Dans ce métier de l’accueil, les tâches prescrites sont multiples et comportent trois volets imbriqués les uns dans les autres qui répondent chacun à des règles plus ou moins précisément définies et plus ou moins compatibles entre elles et avec les objectifs fixés :

• un volet commercial et ses injonctions par rapport à la vente : les guichetiers sont polyvalents sur toutes les opérations : les transactions consistent à vendre des timbres, ou divers autres produits (Colissimo, enveloppes prétimbrées, Chronopost), remettre un recommandé ou de l’argent, encaisser ou débiter un chèque, etc. ;
• un volet contractuel qui définit les artefacts et outils utilisés (ordinateur, caisse, imprimés, étiquettes...) avec leurs modes d’emplois et les règles et procédures à appliquer selon les transactions en cours ;
• un volet relationnel qui décrit des scripts de comportement à appliquer pour accueillir le client mais reste flou sur le comment-faire au cours de la transaction elle-même.

7 Les pré-observations ont permis de catégoriser trois types de situations critiques. Nous illustrerons chacun d’eux par un exemple pris parmi d’autres.

II . 1. LA CONTRADICTION ENTRE LOGIQUE COMMERCIALE ET LOGIQUE RELATIONNELLE AVEC LE CLIENT

8 Selon la logique commerciale, en cas de demande d’une lettre en urgence, le guichetier doit proposer le tarif le plus cher, « Colissimo » ; or il sait que les délais de la province à Paris sont identiques, que le courrier soit affrété au tarif « Lettre urgente » ou « Colissimo ». Il se trouve donc dans un conflit entre vendre au plus cher au client (voire l’ « arnaquer », selon leur expression) et lui rendre service en répondant à sa demande tout en lui faisant payer le « juste » prix.

9 La relation commerciale pourrait être à l’origine de situations critiques en raison des contradictions entre les consignes données et le souhait de la vente basée sur les besoins du client. Le conflit émerge d’une différence de conception logique commerciale / logique relationnelle dont le choix dépend de la conception personnelle que le guichetier a de son travail. On peut supposer que, au quotidien, de tels conflits provoquent de fortes perturbations dont les régulations présentent un coût à la fois cognitif et psychique.

II . 2. UNE LOGIQUE CONTRACTUELLE GÊNANT LA RELATION AVEC LE CLIENT

10 D’un point de vue contractuel, lors d’une opération de retrait sur un livret, le guichetier doit passer le livret puis le bordereau de retrait dans l’imprimante, opération qui dure environ une minute ; puis il signe le livret et le rend au client avec le bordereau imprimé. Le client signe le bordereau. Le guichetier décrit ensuite la pièce d’identité sur le bordereau signé. Il en rend la moitié (partie récépissé) au client et lui remet l’argent.

11 La situation critique n’est pas due à une différence de conception du travail mais à ce que la procédure imposée par la logique contractuelle introduit une contrainte qui gêne la gestion de la relation avec le client : le conflit de buts pour le guichetier entre exigences contractuelles et exigences relationnelles peut naître de l’impatience du client ou bien de « temps morts » au cours desquels il peut voir la file d’attente augmenter, ce qui nuit, à un autre niveau, à l’accueil du client.

II . 3. DES RÈGLES RELATIONNELLES ENTRE RIGIDITÉ ET FLOU

12 La logique relationnelle se caractérise par une règle stéréotypée d’accueil du client définie par la méthode « BRASMA » (Bonjour-Regard-Attention-Merci-Au revoir) et une absence de règles concernant la gestion de la relation au cours de la transaction.

13 Le modèle de conflit relatif à la fonction d’accueil peut se résumer d’un côté par une difficulté à concilier l’application des verbalisations et des comportements prescrits basés sur un modèle du « client type » et un accueil adapté à des clients dont la diversité est évidente.

14 D’un autre côté, les difficultés éprouvées par les guichetiers peuvent être dues à l’absence de règles pouvant servir de référence dans les situations de conflit avec le client.

15 Par exemple, lors du retrait de l’allocation RMI, aucun conseil ne fixe la manière de s’adresser au client, alors que celui-ci peut être dans une attente anxieuse de son versement.

16 De telles conditions dans certaines circonstances peuvent limiter les possibilités de gestion et d’adaptation. Notre objectif est donc de mettre en évidence les modes de gestion de telles situations critiques par les opérateurs au cours de leur vie professionnelle.

III. LA GESTION DES SITUATIONS CRITIQUES, III. UNE RECHERCHE D’ÉQUILIBRE ENTRE QUATRE PÔLES III. DE L’ACTIVITÉ

III . 1. LES QUATRE PÔLES DE L’ACTIVITÉ III . 1. DANS LES RELATIONS DE SERVICE

17 D’un point de vue ergonomique, et comme dans tout travail, la gestion de situations critiques implique des compromis entre efficacité productive, place dans le groupe, préservation de soi et de sa santé (Gaudart & Weill-Fassina, 1999). Cependant, dans les activités de service, ce modèle doit être complété par un pôle supplémentaire : le client avec lequel interagit l’agent. La gestion commerciale, relationnelle, contractuelle d’une transaction nécessiterait de trouver un équilibre entre ces quatre pôles.

18 • Le pôle « système » renvoie au processus d’action mis en place par l’entreprise (Maggi, 1996) ; il s’agit du traitement de l’aspect contractuel et concerne la mise en œuvre des objectifs, des missions des agents, des outils de travail disponibles, des règles prescrites et des procédures. Pour les guichetiers, en font partie, entre autres, l’outil informatique, les règles administratives, les consignes, les scripts plus ou moins flous de l’accueil, les modes de contrôle...

19 • Le pôle « autrui » renvoie aux relations de l’opérateur avec ses collègues, sa hiérarchie et, éventuellement, son entourage social privé. Selon les lieux, l’équipe peut mettre en œuvre une gestion collective des activités, dans un objectif de production, de formation et de qualité de service, mais le collectif de travail n’existe pas partout. Les caractéristiques de l’équipe peuvent influer sur la gestion individuelle du travail (Caroly, 2002).

20 • Le pôle « client », demandeur du service, se caractérise par un ensemble de comportements qui peuvent faciliter ou, au contraire, gêner la réalisation de la transaction. Le client construit ou « cadre » sa demande au cours de l’interaction, en fonction de ce qu’il perçoit des caractéristiques de l’agent, de sa représentation de l’organisation (par exemple, système souple ou rigide) et de sa connaissance partielle des règles et des procédures. La conception qu’a le guichetier de son travail entre en interaction avec ces comportements pour gérer l’aspect relationnel de son activité de service.

21 • Le pôle « soi » renvoie généralement à des critères de santé définis en termes de « bien-être au travail ». On admet que le maintien de la santé suppose de la part de l’opérateur une stratégie d’ « économie physique et psychique » pour gérer ses propres ressources. De plus, dans l’activité de service, comme nous le verrons, l’éthique est plus particulièrement concernée dans le rapport au client. Ce pôle pourrait correspondre à une préservation de soi et/ou à des modes de résolution ou d’évitement des conflits, voire à des enjeux identitaires ou de construction de « sens du travail ».

22 Confrontés à des conflits de buts, les guichetiers devraient donc chercher à établir un équilibre entre les quatre pôles de la situation (Flageul-Caroly, 2001).

III . 2. DES RÉGULATIONS OPÉRATIVES POUR COMPENSER LES CONFLITS DE BUTS

23 D’un point de vue psychologique et en prenant appui sur la théorie piagétienne de l’équilibration, les conflits par rapport au client et les conflits de buts ressentis par l’opérateur peuvent être considérés comme des sources de déséquilibre ou des perturbations qui font obstacle à l’assimilation des situations et à l’atteinte du but ; aussi peut-on s’attendre à ce que ces perturbations fassent l’objet de régulations qui visent à reconstruire l’équilibre du système d’activités (Piaget, 1975). Les régulations opératives se définissent ici comme des modalités de gestion de l’équilibre en lien avec l’action. Cet équilibre « correspond à deux caractères essentiels de ces activités : d’une part, elles tendent à une certaine cohérence..., ce qui signifie une certaine stabilité opposée au désordre ; d’autre part, cette stabilité implique un jeu de compensations actives... Ces compensations résultent de mécanismes très variés de régulations » (Piaget, 1957). Cependant, si toute régulation est une réaction à une perturbation, toute perturbation n’entraîne pas une régulation et toute régulation n’aboutit pas forcément à une compensation complète de la situation. De ce point de vue, Inhelder (1987) distingue :

• les « compensations neutres » : l’opérateur ignore la perturbation, la refuse, n’intervient pas, ne tente aucune régulation ;
• les « compensations partielles » : l’opérateur adopte une solution de compromis entre sous-systèmes contradictoires sans que soit pris en compte l’ensemble des paramètres de la situation ;
• les « compensations totales » : celles qui prennent en compte l’ensemble des paramètres et des événements possibles de la situation.

24 Dans cette perspective, on considérera les modalités de résolution des conflits comme les symptômes de stratégies mises en œuvre pour réguler les contradictions présentes dans la situation. Les guichetiers chercheraient des compromis pour équilibrer les différentes contraintes et compenser les perturbations ressenties en lien avec les différents pôles de leur activité.

III . 3. DES RÉGULATIONS ÉVOLUANT AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE

25 Dans une perspective développementale, ce processus d’équilibration correspond à un processus progressif d’adaptationau milieu se construisant dans et par l’action pour faire face aux obstacles rencontrés et aux lacunes qui nuisent à l’atteinte du but visé. Ce processus conduirait « de certains états d’équilibre approché à d’autres, qualitativement différents, en passant par de multiples déséquilibres et rééquilibrations » (Piaget, 1957). Il se développerait alors tout au long de la vie professionnelle en fonction de l’expérience et de l’âge et se caractériserait par des changements dans l’organisation de l’action, ce qui se manifesterait par des modifications de stratégies. Par rapport au travail des guichetiers et aux différents pôles qui le composent, on peut s’attendre principalement à la modification de quatre paramètres en fonction de l’expérience :

• l’extension du champ pris en compte, c’est-à-dire « l’ensemble des objets ou des propriétés d’objets sur lesquels portent les actions » (Piaget, 1957). C’est ainsi que, en situation de travail et dans d’autres cadres théoriques, on a pu mettre en évidence d’un point de vue cognitif, par exemple, des modifications de prises d’informations (Cellier & Mariné, 1984), la transformation des propriétés retenues sur des objets (Falzon, 1994), l’extension du champ de supervision et de contrôle (Hoc, 1996) ;
• l’extension du champ temporel dans lequel se situe l’action dont l’empan va progressivement de réactions au coup par coup à une anticipation des événements possibles, ce qui permet d’éviter les perturbations, de se préparer à agir, d’introduire une planification ou une gestion temporelle de l’activité (Cellier, 1996 ; de Keyser, 1980). Dans des cadres théoriques proches de celui mentionné ici, l’extension du champ temporel avec l’ancienneté a pu être mise en évidence entre champ pris en compte, anticipation de l’action et gestion du risque (Valot, 1996) ;
• des modifications de règles prescriptives pour les intégrer dans une logique d’ensemble de l’activité. Ces prises d’initiatives ont pour but de réguler les aléas en minimisant les risques et les conflits ; elles correspondent à une « adaptation » à la variabilité des circonstances, ce qui peut aller d’ajustements minimes à ce qui apparaît comme des transgressions par rapport à la norme (Caroly, 2002 ; Girin & Grosjean, 1996). Au-delà de l’opposition entre tâche prescrite et tâche effective, la règle fait l’objet d’une prise de conscience et se transforme (modifiée ou non) en règle de métier dont l’individu ou le groupe prend la responsabilité pour collaborer à l’atteinte d’un but redéfini de manière autonome (Clot, 1997 ; De La Garza & Weill-Fassina, 1995 ; Fa ïta, 1997 ; Guyot, Weill-Fassina, Valot, & Amalberti, 1996 ; Piaget, 1957) ;
• l’évolution des relations avec les autres membres du groupe. Dans la logique des modifications du rapport aux règles avec l’ancienneté, les relations avec la hiérarchie se modifient et peuvent faire l’objet de négociations (Guyot & Weill-Fassina, 1997 ; Pueyo, 1999). Dans une équipe, le travail collectif peut évoluer vers davantage de coopérations (de Terssac & Chabaud, 1990 ; Lacombe, 1992), la transmission des règles de métier (Cru, 1995), jusqu’à devenir un collectif de travail.

26 La gestion de ces contraintes et la mise en œuvre de ces régulations individuelles dépendent de marges de manœuvre potentielles laissées par l’organisation du travail, point que nous avons développé par ailleurs (Flageul-Caroly, 2001).

IV. UNE APPROCHE COMPARATIVE DE L’ACTIVITÉ DE RELATIONS DE SERVICE DES GUICHETIERS

IV . 1. LES GUICHETIERS OBSERVÉS

27 Pour vérifier l’hypothèse d’une évolution de régulations opératives des situations critiques selon les quatre pôles de l’activité en fonction de l’âge et de l’expérience, nous avons comparé seize guichetiers travaillant dans deux bureaux de poste différant quant à leur organisation et la stabilité du personnel (fig. 1). Dans cet échantillon, l’absence de jeunes expérimentés en banlieue et d’âgés novices en province est symptomatique de l’organisation des bureaux dans lesquels nous avons été amenés à intervenir. En effet, nous avons commencé par un bureau en banlieue, situé dans une zone sensible, qui nous a été désigné pour son turn-over très élevé : sept guichetiers sur une équipe de douze sont partis en un an avec, pour deux tiers d’entre eux, donc, des raisons liées aux difficultés du travail. Le remplacement de ces départs s’est opéré par le recrutement de guichetiers âgés novices. L’organisation du travail dans ce bureau était caractérisée par une séparation entre les guichetiers et les facteurs, une brève réunion hebdomadaire d’information de l’encadrement, une compétition affichée sur les chiffres d’affaires individuels des guichetiers...

28 Pour confirmer notre hypothèse d’une fragilisation par le collectif de travail sur les moyens de réguler les situations critiques, un autre bureau de poste sans problème avéré a été retenu qui présentait le même contexte de clientèle et d’espace de travail (public précaire, guichet avec vitre, guide-file dans la salle d’accueil, guichet polyvalent). La stabilité de l’équipe explique, d’une part, l’absence de guichetiers âgés novices et, d’autre part, la présence de guichetiers jeunes expérimentés. Contrairement au cas précédent, l’organisation du travail était caractérisée par des possibilités d’échanges entre guichetiers et facteurs, de polyvalence guichet-comptabilité-caisse, de travail en backoffice à la réception des colis et recommandés, de chiffre d’affaires collectif au bureau, de temps d’échange et de négociation entre les guichetiers et leur encadrement sur les difficultés quotidiennes... Les guichetiers dont nous avons analysé le travail sont des volontaires. La répartition des guichetiers observés a été construite a posteriori sur la base des données de terrain.

29 La ligne de séparation entre jeunes et âgés se situe à 40 ans ; celle de séparation entre novices et expérimentés, aux environs de deux ans d’expérience dans le métier. Il y a généralement une corrélation entre âge et ancienneté dans la vie professionnelle. Dans le cas présent, il sera possible de dissocier les effets de l’âge et de l’ancienneté par la présence de guichetiers âgés novices et de jeunes expérimentés dans notre échantillon.

IV . 2. LE RECUEIL DES DONNÉES

30 L’analyse de l’activité a consisté en plusieurs étapes.

31 Dans un premier temps, l’observation de plus de 1 600 transactions guichetier-client a porté sur les échanges oraux et les comportements des deux acteurs, leurs interactions avec les outils de travail, l’application des règles et les communications avec les autres membres de l’équipe. Des éléments de contexte tels que la longueur de la file d’attente et le déroulement temporel ont été également recueillis. Les observations ont été réalisées avec la méthode papier-crayon pour éviter trop de biais dans l’interaction avec le client. Elles ont eu lieu le jour du paiement des allocations familiales, du RMI et des Assedic, car, selon les guichetiers, l’affluence y est importante et les situations plus complexes.

32 Ces observations ont ensuite fait l’objet d’entretiens d’autoconfrontations simples avec les seize guichetiers pour mieux comprendre les raisons de leur activité et d’entretiens d’autoconfrontations croisées (Clot et al., 2000) réalisés auprès d’une guichetière ancienne et d’une novice pour mieux comprendre l’évolution des modes opératoires avec l’expérience.

IV . 3. L’ANALYSE DES DONNÉES

33 Une première analyse a eu pour but de repérer les situations critiques selon les trois types déjà définis et de les catégoriser : 900 transactions sur 1 600 observées ont été retenues comme critiques.

34 Sur la base des travaux de Goffman, nous avons réalisé une analyse de contenu des échanges en trois catégories : communication à caractère technique, contractuel et relationnel, en prenant en compte les interventions de l’agent et du client.

35 Dans chacune de ces catégories, nous avons codé les types d’intervention de chacun d’eux (par exemple, dans le technique : demande d’information, reformulation de la demande, suggestion...), afin de reconstituer le profil et l’évolution de la transaction.

36 Pour chaque type de situations critiques et pour chaque groupe de guichetiers, nous avons retenu au minimum dix transactions comparables entre elles quant à la tâche demandée par le client.

37 Nous avons dégagé des modes opératoires communs pour chaque groupe et chaque situation critique manifestant des stratégies. Les figures 2, 3 et 4 illustrent les scénarios ainsi mis en évidence.

V. LA CONSTRUCTION D’UN ÉQUILIBRE ENTRE LES PÔLES DES ACTIVITÉS DE SERVICE AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE

38 Nous nous appuierons sur l’analyse de trois exemples de régulations de situations critiques provoquées par les contradictions entre différentes « logiques » et les exigences de la tâche (commerciale, contractuelle, relationnelle) (cf. § II) pour montrer leur évolution en fonction de l’âge et de l’expérience.

V . 1. ÉVOLUTION DES MODALITÉS DE RÉSOLUTION DES CONFLITS DE BUT ENTRE LOGIQUE COMMERCIALE ET LOGIQUE RELATIONNELLE SELON L’ÂGE ET L’EXPÉRIENCE

39 Reprenons l’exemple décrit au § II . 1 du tarif d’envoi du courrier à proposer au client.Le conflit de buts est relatif au choix entre répondre à la démarche commerciale prescrite par l’entreprise et répondre aux besoins du client, selon une conception personnelle de ce qu’est une activité de service d’un point de vue relationnel, sachant que le client ne précise pas le mode d’envoi (demande floue).

40 L’analyse des échanges relevés au cours d’environ 160 transactions relatives à ce type de situations critiques (cf. fig. 2) fait apparaître des différences de gestion sur les dimensions techniques, contractuelles et relationnelles de la transaction.

41 • Les guichetiers jeunes novices (Op1, Op2, Op8, Op9) sont pour la plupart des agents contractuels, en remplacement ; ils ne participent pas aux réunions et n’ont pas eu de formation en salle. Quels que soient les clients, ils proposent le tarif le plus cher en insistant sur les désavantages du tarif ordinaire. Ils appliquent donc la règle prescrite en utilisant l’aspect relationnel pour vendre le produit. Ils ne semblent pas ressentir le conflit possible dans la mesure où, en se fondant sur leur connaissance formelle du travail, ils appliquent la règle qui les inscrit dans le concept commercial de l’entreprise de « vente à tout prix ». Le problème de la conception de la relation de service ne paraît pas se poser pour eux.

42 • Les guichetiers jeunes expérimentés (Op10, Op11, Op12) proposent plusieurs tarifs. Ils insistent sur les avantages de chaque produit et transfèrent vers le client la solution du conflit. Leur stratégie est de ne pas forcer la vente et de répondre aux choix du client en lui laissant la responsabilité de décider. Comme l’explique l’un d’entre eux au cours d’un entretien :

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44 L’exigence commerciale peut entrer explicitement en conflit avec une logique de service qui paraît construite avec l’expérience. Par exemple :

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46 La résolution du conflit passe par une extension des paiements possibles pris en compte en fonction des besoins du client et se traduit par une adaptation de la règle en sa faveur.

47 • Les guichetiers âgés novices (Op3, Op4) ne proposent pratiquement pas de Colissimo ou de Chronopost, produits correspondant au tarif le plus cher. Dans les entretiens, ils ont exprimé leurs difficultés à se situer dans une relation commerciale avec les clients.

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49 Cet aveu d’une faible maîtrise technique de la vente peut s’interpréter comme la reconnaissance de progrès à faire pour dépasser une difficulté à rentrer dans la logique commerciale due à une faible ancienneté. Mais cette difficulté relève plutôt d’une connaissance liée à l’âge et à l’expérience extraprofessionnelle de l’écart entre la vente prescrite par l’entreprise et la relation avec les clients. Le conflit clairement exprimé conduit à ne pas appliquer la règle mais en ayant quelques soucis.

50 • Une guichetière âgée moyennement[1] [1] Ceux que nous considérons comme moyennement...
suite expérimentée (Op5) propose, dès le début de la transaction, le tarif ordinaire en raison de sa connaissance des habitudes de la clientèle. Si un client demande un envoi en urgence, elle le vend au tarif urgent. Elle explique ce comportement qui varie en fonction du besoin d’un client particulier, en se référant aux habitudes des autres. Cette référence montre qu’elle résout le conflit de buts dont elle a conscience en tranchant en faveur de la relation de service avec le client : elle n’applique pas la règle commerciale et réélabore une règle conforme au pôle relationnel.

51 • Les guichetiers âgés expérimentés (Op6, Op7, Op13, Op14, Op15, Op16) appliquent un tarif ordinaire sans prévenir le client et ne lui proposent le tarif Colissimo que s’il le demande. Durant les entretiens, les guichetiers ont confirmé qu’ils répondent à une logique de service en vendant en fonction des demandes du client et en pouvant lui expliquer quel était son intérêt :

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53 L’expérience permet de dépasser le conflit et de poursuivre un objectif de vente dans l’intérêt du client. Ces guichetiers construisent un compromis entre logique commerciale et logique de service et contournent les règles quand c’est nécessaire en connaissant le risque pris par rapport à la hiérarchie.

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55 Mais ils vont plus loin en soutenant que cette démarche de vente en fonction de l’intérêt du client répond à long terme autrement et mieux aux objectifs commerciaux de l’entreprise.

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57 Cette perspective est différente de ce qui leur est enseigné ou, plus généralement, de ce qui est enseigné dans les métiers de la vente : les conseils donnés reposent sur un ensemble de techniques de persuasion, de négociation, de marketing du « bon vendeur », visant à vendre n’importe quel produit à partir d’une argumentation ; il leur faut convaincre le client de sa qualité et susciter l’envie d’acheter, quels que soient ses besoins. Il ne s’agit pas de chercher un ajustement du produit au besoin ou à l’intérêt du client (ce qui est d’ailleurs contradictoire avec une démarche qualité prônée par ailleurs), et c’est ce que les agents contestent progressivement en régulant de manières différentes leur stratégie de vente selon leur expérience.

V . 2. ÉVOLUTION DE LA GESTION TEMPORELLE DES ACTIVITÉS POUR COMPENSER LES CONFLITS ENTRE LOGIQUE CONTRACTUELLE ET LOGIQUE RELATIONNELLE DES ACTIVITÉS

58 Comme nous l’avons vu § II, certaines opérations répondent à un rituel prescrit qui peut gêner la relation avec le client. Le réordonnancement des opérations permet de compenser les difficultés d’utilisation des instruments et des artefacts.

59 Nous partirons de la situation critique « durée d’impression du livret ». La procédure définit l’enchaînement des actions que doit réaliser le guichetier pour une opération de retrait : imprimer le livret, imprimer le bordereau, faire signer, décrire la pièce d’identité, donner l’argent. Or le temps de l’impression est important (cf. § II . 2). L’hypothèse est que le guichetier avec l’expérience réorganise la procédure pour gagner du temps (cf. § III).

60 Les guichetiers développent des stratégies pour compenser (cf. fig. 3) la lenteur d’impression par un aménagement de la succession des étapes dans la procédure de retrait.

61 • Les guichetiers jeunes novices et âgés novices appliquent les étapes de la procédure dans l’ordre, tandis que les guichetiers jeunes expérimentés et âgés expérimentés ont mis au point des stratégies ayant pour objectif de gagner du temps sur les contraintes techniques.

62 • Les guichetiers jeunes expérimentés signent le livret et le tamponnent pendant que le bordereau passe dans l’imprimante et avant même de passer le livret. Ils inversent l’application de la procédure (bordereau-livret) et passent le livret plus tard.

63 • Une guichetière âgée moyennement expérimentée (Op5), du bureau de banlieue, décrit la pièce d’identité sur le bordereau pendant que le livret passe dans l’imprimante.

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65 Ici l’expérience n’apparaît pas seulement liée au poste de travail. La guichetière a transféré des enseignements de sa situation de travail antérieure sur la machine et des acquis professionnels en adaptant à son nouvel emploi une méthode d’apprentissage acquise antérieurement.

66 • Les guichetiers âgés expérimentés comptent l’argent devant le client pendant que le bordereau de retrait passe dans l’imprimante. Ils ne décrivent pas la pièce d’identité.

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68 Les régulations temporelles évoluent avec l’expérience acquise.

V . 3. ÉVOLUTION DES INTERACTIONS ENTRE LOGIQUES RELATIONNELLE ET CONTRACTUELLE POUR COMPENSER LES PERTURBATIONS RELATIVES À UN FLOU DES RÈGLES PAR DES INITIATIVES VIS-À-VIS DU CLIENT

69 Reprenons l’exemple décrit au § II . 3 de l’accueil du client selon la méthode « BRASMA ». Aucune règle ne fixe la manière de s’adresser au client qui vient pour un « retrait des allocations ». Le client peut en attendre le versement avec anxiété et le RMI ne pas avoir été versé. La situation est critique en ce sens qu’il y a décalage entre ce que peut faire le guichetier (aspect contractuel) et l’attente du client (aspect relationnel). Des différences de gestion de cette situation apparaissent au cours de la vie professionnelle, selon l’âge et l’expérience (cf. fig. 4).

70 • Les guichetiers jeunes novices n’informent pas le client de l’arrivée du RMI. Pourtant ils savent quand celui-ci arrive. Par exemple, lors de l’entretien :

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72 Ils connaissent les clients en situation de précarité, notamment quand ceux-ci viennent plusieurs fois au guichet. Mais la connaissance de l’arrivée des prestations sociales n’est pas utilisée pour gérer leur anxiété.

73 • Les guichetiers jeunes expérimentés n’informent pas non plus les clients de l’arrivée des prestations sociales.

74 • Les guichetiers âgés novices informent de l’arrivée des prestations en général, mais que l’argent n’est pas versé le même jour pour tout le monde.

75 • Les guichetiers âgés expérimentés cherchent à savoir dès les premières demandes de retrait si les prestations sociales sont arrivées. Pour cela, ils demandent directement au client connu s’il attend le paiement d’une prestation sociale. Ensuite, pour toutes les transactions suivantes à ce sujet, ils informent les clients que ce n’est pas arrivé. Cela permet de les préparer à un refus de retrait et de gérer leur anxiété. Ils connaissent les clients et leurs besoins. Par exemple :

76

77 On trouve ici une gestion du pôle relationnel qui serait plus en lien avec l’âge. Avec l’expérience de la vie, les guichetiers âgés font un compromis entre la gestion du relationnel et celle du contractuel pour réguler le client confronté à des perturbations issues du dysfonctionnement du système.

78 Les guichetiers jeunes novices, jeunes expérimentés, novices âgés répondent à la demande immédiate et s’aperçoivent après que l’argent n’est pas arrivé. Comme pour les timbres de collection, ils découvrent après que la condition n’est pas remplie. Seuls les guichetiers âgés expérimentés regardent si la condition pour le retrait est remplie avant de s’engager dans l’opération.

79 Au-delà de la gestion du système, des différences de gestion de l’anxiété du client apparaissent selon l’âge et l’expérience.

80 Cette gestion simultanée de la relation et du contractuel semble plutôt en lien avec l’expérience de vie des guichetiers plus âgés : ceux-ci tentent de compenser les perturbations du client dues au dysfonctionnement d’un système dans lequel La Poste est un intermédiaire.

81 L’interprétation des modes de gestion de l’ensemble des situations critiques selon les différentes populations en âge et expérience a permis de mettre en évidence des modifications des équilibres construits entre les quatre pôles de l’activité.

VI. ÉVOLUTIONS DES MODALITÉS DE RÉGULATION DES SITUATIONS CRITIQUES

82 Les analyses des modalités de régulation individuelles des divers types de situations critiques ont permis de montrer des modifications des stratégies mises en œuvre tout au long de la vie professionnelle des guichetiers, en ce qui concerne : l’application de la règle, le rapport au client, la gestion temporelle, l’utilisation des outils.

VI . 1. L’ORGANISATION AU PLUS PRÈS DU PRESCRIT VI . 1. DES JEUNES NOVICES

83 Ayant peu pratiqué la relation de service auprès du client, les jeunes novices ne se représentent pas les conflits de buts possibles entre aspects commercial et relationnel de certaines transactions. Leur connaissance formelle des tâches les conduit à appliquer les règles et consignes. Ils évitent ainsi de se mettre en conflit avec leur hiérarchie. En même temps, ils développent des tactiques pour concilier le client et vendre : ils donnent des explications sur la tâche et les normes tout en ajustant la relation à leur manière (empathie, politesse) ; ils font coopérer explicitement le client en jouant sur cette relation. Ils ne gèrent ni le temps ni les difficultés inhérentes aux outils.

VI . 2. L’ORGANISATION PLUS « TECHNIQUE » DES JEUNES EXPÉRIMENTÉS

84 Ils cherchent à résoudre, par un contournement des règles, les conflits de buts dont ils ont conscience entre consignes et ce qu’ils croient bien de faire (commercial/service). Ils cherchent à trouver un compromis entre répondre au besoin du client et se préserver du conflit avec l’encadrement. Leurs initiatives sont limitées du fait de la difficulté pour eux de s’apercevoir de l’étendue possible des activités de relation avec le client. Ils se servent plutôt de leur connaissance des contraintes techniques du système pour contourner les consignes : ils réordonnent les opérations pour compenser les défauts et la lenteur des outils, ce qui leur permet de gérer la longueur de la file d’attente. « Aller vite » devient un objectif ; mais cette réorganisation temporelle des activités se fait au coup par coup.

VI . 3. L’ORGANISATION ORIENTÉE VERS LA RELATION AVEC LE CLIENT DES ÂGÉS NOVICES

85 Les âgés novices ont, selon leur dire, par leur expérience personnelle de client dans d’autres administrations et par leur expérience de vie de relation à autrui, conscience de l’importance de la relation avec les clients. Ils n’appliquent pas toujours les règles en expliquant les motifs. Ils établissent des compromis entre application des règles et connaissance des besoins et des possibilités des clients. Ils cherchent à résoudre les conflits de buts qu’ils ressentent entre logique relationnelle et logique commerciale en réélaborant les objectifs, consignes ou procédures. Ils « comblent » les lacunes des règles par une gestion de la relation sur trois modalités : la connaissance du client, la relation « secrète », la maîtrise de l’agressivité. Avec l’avancée en âge, on constate l’émergence de stratégies multifonctionnelles : se préserver de difficultés possibles avec le client tout en assurant ce qui est attendu en termes de service. Le temps n’est pas forcément géré ; ils ont quelques difficultés dans l’utilisation des outils.

VI . 4. L’ÉQUILIBRE ENTRE LES PÔLES DE L’ACTIVITÉ DE SERVICE DES ÂGÉS EXPÉRIMENTÉS

86 Pour résoudre et se préserver des conflits de buts, ce qui leur semble essentiel, les âgés expérimentés développent un diagnostic de l’adéquation intérêt du produit / besoin du client. Le compromis sur l’applicabilité des règles se fait sans intervention du client puisqu’ils choisissent pour lui le produit qui apparaît le plus adapté à sa demande. Ils choisissent de satisfaire à un critère plutôt que d’osciller entre plusieurs comme les jeunes expérimentés. Ils modulent leur accueil selon la diversité de la clientèle pour gérer les lacunes de l’uniformité prescrite de l’accueil ; cette gestion du client se traduit par trois modalités : lui rendre service, anticiper les conditions d’exécution de la transaction, maintenir une cohérence avec les acquis antérieurs (relation de service avec le client). La réorganisation de l’action se manifeste par des modifications de l’ordre séquentiel des opérations qui respecte toutefois les éléments de la procédure. L’obligation implicite d’ « aller vite » est intégrée dans la prise en charge du client, la gestion de la file d’attente et celle des perturbations techniques. Il s’agit là de stratégies multifonctionnelles qui peuvent intégrer, dans d’autres cas que ceux cités ici, des préoccupations de préservation de soi.

87 La modification des stratégies avec l’âge et l’expérience en termes d’organisation de l’action se caractérisent donc essentiellement par le champ pris en considération (cf. § III . 3) qui s’étend progressivement sur les quatre pôles des activités de service (fig. 5). Cet élargissement se manifeste nettement dans l’évolution des quatre paramètres qui marquent différents types d’organisation de l’activité en fonction de l’âge et de l’expérience des guichetiers :

• pour les guichetiers jeunes novices, les régulations centrées sur le pôle système aboutissent à des compensations neutres (cf. § III . 2), dans la mesure même où les obstacles de la situation sont représentés de manière apparemment floue ;
• pour les guichetiers jeunes expérimentés, les régulations qui portent sur la gestion des pôles système et soi aboutissent à des compensations partielles (cf. § III . 2) des difficultés de la situation ;
• pour les guichetiers âgés novices, les régulations qui prennent en compte le pôle système, le pôle soi et le pôle client aboutissent à des compensations partielles des perturbations ressenties ;
• pour les guichetiers âgés expérimentés, les régulations équilibrent les pôles soi, système et client sans compter le pôle autrui qui n’a pas été directement examiné dans cet article (Flageul-Caroly, 2001)[2] [2] D’autres observations faites dans le même...
  suite. Elles aboutissent à des compensations totales des perturbations provoquées par les exigences divergentes des tâches ou les lacunes des directives fournies.

88 Ces évolutions de régulation des situations critiques selon les quatre pôles et en fonction de l’âge et de l’expérience marquent le développement des compétences dans les relations de service.

VII. CONCLUSION : L’INTÉGRATION DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DANS UNE ORGANISATION DU TRAVAIL COLLECTIF

89 — L’analyse du travail au guichet rapportée dans cet article montre que le développement des compétences au cours de la vie professionnelle n’est pas à concevoir seulement comme une accumulation de savoirs et de savoir-faire mais comme un ensemble d’évolutions qui se manifestent par la mise en œuvre de stratégies de plus en plus multifonctionnelles (Pueyo, 1999), c’est-à-dire dont le but est de coordonner les différents pôles de l’activité.

90 — Du point de vue du management, nous avons montré ailleurs (Caroly, 2002) que les régulations individuelles se sont développées de manière différenciée dans les deux bureaux de poste étudiés (cf. § IV . 1) : dans le bureau de province, diverses régulations collectives de la hiérarchie et des collègues permettaient de construire des modalités communes de gestion des activités et des perturbations. Cette démarche n’avait pas lieu dans le bureau de banlieue où, précisément, les cas de personnel en difficulté avaient été signalés.

91 Ces évolutions considérées ici sous un angle individuel se développent dans le cadre d’une organisation du travail collectif. Ces résultats rejoignent des études qui montrent :

92 • des possibilités d’un apprentissage de base des éléments constituant la situation de travail (Delgoulet, 2000 ; Paumès & Pèlegrin, 1993) ;

93 • des relations horizontales impliquant différentes formes de travail collectif (De la Garza, 1995) ;

94 • et des régulations dans le cadre de marges de manœuvre tolérées par l’encadrement.

95 — D’ailleurs, dans une approche sociologique, les modifications introduites dans la réalisation des activités de services peuvent se décrire comme des « prises d’autonomie » par rapport aux règles ou comme des actions faites à la « discrétion » des opératrices dans le cas de consignes lacunaires ou floues (Maggi, 1996). Elles marquent l’élargissement et la construction effective de marges de manœuvre par les opératrices au cours de leur vie professionnelle et témoignent donc d’une modification progressive de leur attitude par rapport à la hiérarchie de proximité.

96 — Dans le champ des ressources humaines, les compétences n’apparaissent plus comme une somme de capacités et de savoir-faire définissant des référentiels métiers mais comme des caractéristiques de l’organisation de l’activité des opérateurs contextualisée et finalisée pour répondre à des classes de situation.

97 — Du côté des sciences de la gestion, l’évaluation des compétences comme critère de gestion de l’entreprise se caractérise ici non pas seulement par la performance mais encore par des modes de gestion de l’ensemble des ressources des opérateurs par rapport aux perturbations ressenties, à la pénibilité et aux risques.

98 — En psychologie, l’influence réciproque du travail collectif et de la construction des régulations dans l’activité (Clot, 1999 ; Vygotski, 1997) mériterait d’être approfondie. Ce serait la nature même du travail qui perturberait l’opérateur et lui ferait perdre sa confiance en lui (Jerusalem & Schwazer, 1992). Dans ce cadre, les « inaptitudes » telles qu’elles ont été décrites dans la demande initiale correspondraient à des « handicaps de situation » dont les causes seraient à rechercher dans des conditions de travail caractérisées par la présence de conflits de buts auxquels il faut faire face mais psychologiquement difficiles à résoudre.

99 La modélisation des activités de relations de service aura à gagner dans la compréhension des situations critiques et de leurs conditions de résolution (métier, formation, expérience, force du collectif de travail, relation encadrement et agents, organisation du travail, etc.), plutôt qu’à rechercher des critères d’une rationalisation du travail (standardisation, normes, scripts, contrôle), empêchant les potentiels et les initiatives des agents de s’exprimer.

100 Manuscrit reçu : février 2003.
Accepté par J.-M. Hoc, après révision : octobre 2003.

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Notes

[ 1] Ceux que nous considérons comme moyennement expérimentés sont les guichetiers ayant moins de deux ans d’ancienneté dans le poste de guichetier au bureau étudié mais ayant déjà eu un métier dans la relation de service.

[ 2] D’autres observations faites dans le même cadre montrent une extension des relations avec les collègues au guichet : les jeunes novices et les âgés novices ont peu de relations avec leurs collègues ; les jeunes expérimentés ont davantage recours à eux, manifestant ainsi une dépendance à leur égard ou un besoin de travail collectif ; les guichetiers âgés expérimentés collaborent davantage entre eux, même s’ils manifestent peu de relations avec l’encadrement.

Résumé

L’objectif de cet article est d’analyser le développement des modalités de régulation de situations critiques en fonction de l’âge et de l’expérience dans le secteur tertiaire. On suppose que les relations de service se caractérisent par la possibilité de conflits de buts. Ceux-ci ont une double origine : d’une part, des contradictions entre évolutions des services vers des buts marchands et conception personnelle de la mission de service public des employés ; d’autre part, des contradictions entre régulations structurelles du travail, attentes et diversité de la clientèle. Les guichetiers doivent faire face à des aspects commerciaux, contractuels et relationnels des activités de service. Il s’agit pour eux d’établir un équilibre entre les exigences du système (règles, outils), les exigences des autres (hiérarchie, équipe, collègues), les exigences des clients (autrefois usagers) et les caractéristiques des opérateurs. L’analyse de leurs activités permet de caractériser différents modes de régulations individuelles mis en œuvre pour compenser les difficultés et les perturbations provoquées par les exigences contradictoires des tâches. En s’appuyant sur la théorie de l’équilibration de Piaget, les résultats montrent l’évolution de modes d’organisation de l’action au cours de la vie professionnelle. Cette évolution est marquée par le développement d’une prise de conscience de l’existence du conflit, une extension et une coordination des domaines traités au cours de la même transaction, une extension du champ temporel pris en considération, diverses formes de réélaboration de règles qui témoignent d’une prise d’autonomie et d’initiatives. L’analyse fait également ressortir des stratégies multifonctionnelles chez les guichetiers âgés expérimentés. Ces changements sont interprétés comme caractéristiques du développement des compétences tout au long de leur vie professionnelle. Il est aussi suggéré que ce développement est intriqué dans la dynamique d’un travail collectif dont les marges de manœuvre diffèrent d’un bureau à l’autre.

PLAN DE L'ARTICLE

• I. LES ACTIVITÉS DE SERVICE COMME MODES DE GESTION DE CONFLITS
  • I . 1. LES RELATIONS DE SERVICE, DES TÂCHES À RISQUES
  • I . 2. ACCUEIL AU GUICHET, UN SERVICE AU CARREFOUR D’EXIGENCES CONTRADICTOIRES
• II. DES EXIGENCES CONTRADICTOIRES, SOURCES DE CONFLITS DE BUTS ENGENDRANT DES SITUATIONS CRITIQUES
  • II . 1. LA CONTRADICTION ENTRE LOGIQUE COMMERCIALE ET LOGIQUE RELATIONNELLE AVEC LE CLIENT
  • II . 2. UNE LOGIQUE CONTRACTUELLE GÊNANT LA RELATION AVEC LE CLIENT
  • II . 3. DES RÈGLES RELATIONNELLES ENTRE RIGIDITÉ ET FLOU
• III. LA GESTION DES SITUATIONS CRITIQUES, III. UNE RECHERCHE D’ÉQUILIBRE ENTRE QUATRE PôLES III. DE L’ACTIVITÉ
  • III . 1. LES QUATRE PôLES DE L’ACTIVITÉ III . 1. DANS LES RELATIONS DE SERVICE
  • III . 2. DES RÉGULATIONS OPÉRATIVES POUR COMPENSER LES CONFLITS DE BUTS
  • III . 3. DES RÉGULATIONS ÉVOLUANT AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE
• IV. UNE APPROCHE COMPARATIVE DE L’ACTIVITÉ DE RELATIONS DE SERVICE DES GUICHETIERS
  • IV . 1. LES GUICHETIERS OBSERVÉS
  • IV . 2. LE RECUEIL DES DONNÉES
  • IV . 3. L’ANALYSE DES DONNÉES
• V. LA CONSTRUCTION D’UN ÉQUILIBRE ENTRE LES PôLES DES ACTIVITÉS DE SERVICE AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE
  • V . 1. ÉVOLUTION DES MODALITÉS DE RÉSOLUTION DES CONFLITS DE BUT ENTRE LOGIQUE COMMERCIALE ET LOGIQUE RELATIONNELLE SELON L’ÂGE ET L’EXPÉRIENCE
  • V . 2. ÉVOLUTION DE LA GESTION TEMPORELLE DES ACTIVITÉS POUR COMPENSER LES CONFLITS ENTRE LOGIQUE CONTRACTUELLE ET LOGIQUE RELATIONNELLE DES ACTIVITÉS
  • V . 3. ÉVOLUTION DES INTERACTIONS ENTRE LOGIQUES RELATIONNELLE ET CONTRACTUELLE POUR COMPENSER LES PERTURBATIONS RELATIVES À UN FLOU DES RÈGLES PAR DES INITIATIVES VIS-À-VIS DU CLIENT
• VI. ÉVOLUTIONS DES MODALITÉS DE RÉGULATION DES SITUATIONS CRITIQUES
  • VI . 1. L’ORGANISATION AU PLUS PRÈS DU PRESCRIT VI . 1. DES JEUNES NOVICES
  • VI . 2. L’ORGANISATION PLUS « TECHNIQUE » DES JEUNES EXPÉRIMENTÉS
  • VI . 3. L’ORGANISATION ORIENTÉE VERS LA RELATION AVEC LE CLIENT DES ÂGÉS NOVICES
  • VI . 4. L’ÉQUILIBRE ENTRE LES PôLES DE L’ACTIVITÉ DE SERVICE DES ÂGÉS EXPÉRIMENTÉS
• VII. CONCLUSION : L’INTÉGRATION DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DANS UNE ORGANISATION DU TRAVAIL COLLECTIF

Sandrine Caroly et Annie Weill-Fassina « Évolutions des régulations de situations critiques au cours de la vie professionnelle dans les relations de service », Le travail humain 4/2004 (Vol. 67), p. 305-332.
URL : www.cairn.info/revue-le-travail-humain-2004-4-page-305.htm.
DOI : 10.3917/th.674.0305.