Le travail humain
P.U.F.
I.S.B.N.2130549934
96 pages
p. 55 à 72
doi: en cours
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Veille sur l'auteur
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Volume 68 2005/1
Internal attributions in an intergroup business setting
P. Pansu C. Tarquinio D. Gilibert
Les recherches en matière d’attribution intergroupes ont mis l’accent sur le fait que les gens ont tendance, au moins dans les cas de relations intergroupes symétriques, à attribuer plus de valeur aux membres de leur propre groupe qu’aux membres des autres groupes. Jusqu’à présent, les travaux réalisés ont surtout insisté sur l’importance de la désirabilité des événements à expliquer et de leurs rapports avec des effets de complaisance et de malveillance. Nous allons voir dans cette étude qu’en s’intéressant à l’attribution d’internalité, on peut prolonger ces travaux en situant les processus étudiés dans le registre de la valeur sociale et de la normativité. L’étude, conduite à partir du paradigme d’identification, a été réalisée auprès de 80 salariés (40 managers et 40 subordonnés) d’une société nationale de la grande distribution. Les sujets étaient invités à prédire les réponses des membres de leur propre groupe hiérarchique (contre celles d’un autre groupe) à un questionnaire d’internalité. Dans l’ensemble, les résultats montrent (1) une prédiction d’internalité globale très générale (2) les managers et les subordonnés attribuent autant d’internalité aux membres de leur propre groupe dans l’explication des événements positifs que négatifs quand ils ont à prédire les réponses de membres de leur groupe (3) indépendamment de la désirabilité des événements, les managers choisissent significativement plus d’explications internes quand ils ont à prédire les réponses de membres de leur propre groupe que celles de membres de l’autre groupe (4) le pattern opposé est observé pour les subordonnés et s’observe principalement pour les événements connotés négativement, aucune différence n’est observée pour les événements à connotation positive.
Ces résultats sont discutés en regard de la théorie de la norme d’internalité qui dans le cadre des relations intergroupes conduit à postuler que l’attribution de plus ou moins d’internalité à une cible indépendamment de la désirabilité des événements est une autre façon de lui accorder plus ou moins de valeur (favoritisme, attribution d’internalité). Mots-clés : Anticipation d’attributions, Attributions Intergroupes, Relations entre groupes asymétriques, Norme d’internalité. The study reported here used the identification paradigm in an intergroup context. The participants were managers and their subordinates working in large department stores and supermarkets located in France. They had to predict the attributions of ingroup (vs outgroup) members by choosing between internal and external explanations of desirable and undesirable events. As a whole, the results showed that: (1) predictions of overall internality prevailed, (2) managers and subordinates attributed as much internality to positive events as to negative ones when they had to predict the replies of ingroup members, (3) regardless of the desirability of the event in question, managers chose significantly more internal explanations when they had to predict the replies of ingroup members than of outgroup members, and (4) the opposite pattern was observed for the subordinates. More specifically, subordinates did not choose more internal explanations to predict the replies of ingroup members than of outgroup members when desirable events were at stake, whereas for undesirable events they chose more internal explanations for outgroup members than for ingroup ones. The results are discussed in relation to internality-norm theory, while taking into account the normative dimension of evaluative activity in intergroup relations. Keywords : Predictive Attributions, Intergroup Attribution, Asymmetrical Group Relations, Norm of Internality.
Ces résultats sont discutés en regard de la théorie de la norme d’internalité qui dans le cadre des relations intergroupes conduit à postuler que l’attribution de plus ou moins d’internalité à une cible indépendamment de la désirabilité des événements est une autre façon de lui accorder plus ou moins de valeur (favoritisme, attribution d’internalité). Mots-clés : Anticipation d’attributions, Attributions Intergroupes, Relations entre groupes asymétriques, Norme d’internalité. The study reported here used the identification paradigm in an intergroup context. The participants were managers and their subordinates working in large department stores and supermarkets located in France. They had to predict the attributions of ingroup (vs outgroup) members by choosing between internal and external explanations of desirable and undesirable events. As a whole, the results showed that: (1) predictions of overall internality prevailed, (2) managers and subordinates attributed as much internality to positive events as to negative ones when they had to predict the replies of ingroup members, (3) regardless of the desirability of the event in question, managers chose significantly more internal explanations when they had to predict the replies of ingroup members than of outgroup members, and (4) the opposite pattern was observed for the subordinates. More specifically, subordinates did not choose more internal explanations to predict the replies of ingroup members than of outgroup members when desirable events were at stake, whereas for undesirable events they chose more internal explanations for outgroup members than for ingroup ones. The results are discussed in relation to internality-norm theory, while taking into account the normative dimension of evaluative activity in intergroup relations. Keywords : Predictive Attributions, Intergroup Attribution, Asymmetrical Group Relations, Norm of Internality.
• I. INTRODUCTION
— I . 1. INTERGROUP ATTRIBUTIONS
— I . 2. VALUE OF INTERNAL EXPLANATIONS
— I . 3. NORM OF INTERNALITY AND INTERGROUP RELATIONS: FAVORITISM BY ATTRIBUTION OF INTERNALITY
— I . 4. PREDICTIVE ATTRIBUTIONS AND VALUE OF CAUSAL EXPLANATIONS: HYPOTHESES
• II. METHOD
— II . 1. OVERVIEW
— II . 2. PARTICIPANTS
— II . 3. MATERIALS
— II . 4. PROCEDURE
— II . 5. DESIGN
• III. RESULTS
— III . 1. MANAGERS’ RESULTS
— III . 2. SUBORDINATES’ RESULTS
• IV. DISCUSSION
• REFERENCES
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