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M@n@gement

2011/2 (Vol. 14)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/mana.142.0119
  • Éditeur : AIMS

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INTRODUCTION

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L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel, & Preiss, 1995 ; Jorroff, Porter, Feinberg, & Kukla, 2003 ; Shafer, 1997). Elle s’entend comme la possibilité de réagir rapidement au changement, mais également d’agir et de « maîtriser » ce dernier, grâce à d’importantes capacités d’anticipation, d’innovation et d’apprentissage (Dove, 2001; Shafer, 1997). De nombreuses entreprises considèrent désormais l’agilité organisationnelle comme essentielle pour assurer leur survie et leur compétitivité (Lin, Chiu, & Chu, 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999), en leur permettant de développer un ensemble de capacités distinctives pour réagir face à la rapidité et à la continuité des changements et saisir de nouvelles opportunités.

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L’engouement managérial dont bénéficie l’agilité organisationnelle s’accompagne néanmoins d’une littérature relativement restreinte et fragmentée. Certains auteurs déplorent l’insuffisante conceptualisation dont souffre le construit, source d’ambiguïté quant à sa définition et ses composantes (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Peu de recherches s’intéressent au concept dans son intégralité et plusieurs optent pour l’étude de facettes spécifiques. Kassim et Zain (2004) analysent ainsi l’agilité des systèmes et des technologies de l’information tandis que Lin et ses collègues (2006) étudient la supply chain agile. D’autres chercheurs, tels que Dyer et Shafer (1999) ou Breu, Hemingway, Strathern et Bridger (2001), s’intéressent, pour leur part, à l’agilité des ressources humaines. Lorsque des travaux sont menés sur le construit global d’agilité organisationnelle, ils s’accompagnent rarement de propositions d’opérationnalisation et d’instruments de mesure (Gunaseka- ran, 1999; Sharifi, Barclay, Colqhoun, & Dann, 2001; Yusuf, Sarhadi, & Gunasekaran, 1999). Si des outils de mesure ou de diagnostic existent néanmoins, certains ne sont pas librement disponibles (Barrand, 2006). Dans la majorité des recherches menées, il s’agit de propositions d’outils qui n’ont pas fait l’objet de tests empiriques (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997).

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Cette étude se propose de répondre à ces limites en développant et en testant un nouvel instrument de mesure de l’agilité organisationnelle créé conformément au paradigme de Churchill (1979). La démarche méthodologique utilisée s’appuie dans un premier temps sur une revue de la littérature ainsi qu’une étude qualitative menée auprès de vingt- deux dirigeants et directeurs des ressources humaines d’entreprises françaises, afin de clarifier le construit d’agilité organisationnelle, de prendre en compte sa nature multidimensionnelle et de générer une première série d’items. Dans un second temps, une méthodologie quantitative est destinée à tester la validité et la fiabilité de l’instrument créé grâce à des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires menées sur deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135). Les résultats obtenus permettent de restituer un ensemble riche et cohérent de onze dimensions. L’échelle créée présente une fiabilité de cohérence interne et des niveaux de validité convergente et discriminante satisfaisants. Les résultats des analyses confirmatoires montrent un bon ajustement de l’échelle aux données collectées. D’un point de vue méthodologique, cette étude présente la première étape quantitative de validation d’un outil de mesure de l’agilité organisationnelle, qui permettra à l’avenir de mieux cerner ce concept, de définir ses variables antécédentes et d’appréhender ses conséquences.

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Après une présentation du cadre conceptuel de l’agilité organisationnelle et des instruments de mesure existants dans une première partie, la deuxième partie développe les étapes de création de l’échelle de mesure. La discussion expose les apports, les limites ainsi que les voies de recherche pouvant résulter d’une telle étude.

L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : PERSPECTIVES THÉORIQUES

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L’élaboration d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnelle nécessite de définir précisément le construit et d’en déterminer les caractéristiques. Cette première partie présente les apports de la littérature consacrée à l’agilité organisationnelle. Les définitions, le contenu théorique de l’agilité ainsi que les outils d’évaluation sont présentés puis synthétisés dans le tableau 1. Cette partie soulève également les limites et les difficultés théoriques inhérentes à l’agilité organisationnelle et met en lumière les enjeux liés à la création d’une échelle de mesure de ce construit.

Les conditions d’émergence du construit

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Le concept d’agilité organisationnelle a été identifié par quatre chercheurs de l’université de Lehigh (Goldman, Preiss, Nagel, & Dove, 1991) qui ont rédigé à la demande du Congrès américain un rapport circonstancié sur la stratégie des entreprises industrielles du xxie siècle. Ce rapport détermine que l’amélioration incrémentale du système de production de masse ne peut suffire face à l’évolution de la concurrence, notamment asiatique, qui a développé un haut niveau de flexibilité. Il conclut qu’un système productif renouvelé, se fondant sur l’agilité organisationnelle, doit voir le jour pour répondre aux nouveaux facteurs de compétitivité. Peu après ce rapport, le forum de l’entreprise agile (AMEF [1][1] L’AMEF (Agile Manufacturing Enterprise Forum) a été...) est créé afin de développer et disséminer cette vision dans les entreprises américaines. En pratique, cette conception est adoptée depuis le milieu des années 1990 par les plus grandes firmes américaines, essentiellement dans les secteurs de l’informatique et de la téléphonie. Ainsi, Microsoft a largement diffusé au début des années 2000 son slogan publicitaire d’« entreprise agile » et orienté l’ensemble de ses discours vers l’adoption d’un tel modèle, tant pour elle que pour ses clients. Des entreprises comme IBM ou Google s’appuient également sur ce modèle pour développer leur compétitivité (Dyer & Shafer, 1999), et plusieurs sociétés de conseil proposent à leurs clients des solutions susceptibles d’améliorer leur agilité, en particulier dans le domaine des systèmes d’information.

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Si de grands groupes industriels et tertiaires utilisent fréquemment les termes « agile » ou « agilité » dans leurs supports de communication, cette utilisation s’accompagne souvent d’un manque de consensus quant à son contenu (Sherehiy, et al., 2007). Les recherches qui s’intéressent au construit d’agilité organisationnelle dans son intégralité et qui cherchent à en développer une conceptualisation sont rares et marquées par une certaine ambiguïté quant à sa définition et ses composantes (Shafer, 1997 ; Sherehiy, et al., 2007), limitant ainsi les possibilités d’opérationnalisation.

Contenu théorique de l’agilité organisationnelle Définition de l’agilité organisationnelle

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Nombre d’auteurs définissent l’agilité organisationnelle de manière générale comme l’aptitude d’une organisation à s’adapter rapidement aux changements environnementaux (Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran, 1999 ; Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999). L’agilité organisationnelle est toujours mise en relation avec l’environnement et le marché (voir le tableau de synthèse n° 1). Elle correspond avant tout à la capacité d’une organisation à faire efficacement face à des conditions de marché changeantes et à un environnement cahoteux (complexe, incertain, interdépendant, turbulent) (Barrand, 2006 ; Joroff, et al., 2003). Selon Goldman et ses collègues (1995: 8), il s’agit d’une réponse délibérée permettant « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible ».

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Rares sont les auteurs qui proposent une définition précise et opérationnelle de l’agilité organisationnelle (Sherehiy, et al., 2007). Lorsque l’on s’intéresse aux capacités inhérentes à l’agilité, celle-ci s’entend en premier lieu comme la possibilité de réagir rapidement et efficacement aux évolutions de l’environnement (évolutions technologiques, dans les attentes des clients ou les stratégies des concurrents par exemple). Plusieurs auteurs mettent également en lumière la facette proactive de l’agilité, en tant qu’aptitude à exploiter le changement comme une opportunité (Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ; Jamrog, McCann, Lee, Morrison, Selsky, & Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999). Il s’agit en effet d’anticiper et de saisir des opportunités nouvelles ou de provoquer des « ruptures » par le biais de l’innovation (Breu, et al., 2001; Dyer & Shafer, 2003 ; Yusuf, et al., 1999). « Ainsi le concept d’organisation agile s’est-il attaché à décrire un modèle d’organisation permettant non seulement d’accélérer son temps de réaction (séquence «observation + décision»), mais aussi d’être flexible, et, plus encore, d’anticiper et d’innover en permanence, notamment par une entente exceptionnelle avec l’ensemble des acteurs internes comme externes à l’entreprise » (Barrand, 2006: 41-42). Plusieurs auteurs notent à cet effet l’importance du synergisme issu de la coopération interne et externe dans le développement de l’agilité organisationnelle (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Sharp, Irani, & Desai, 1999 ; Sanchez & Nagi, 2001). Cette étude propose ainsi de définir l’agilité organisationnelle comme une capacité de réponse intentionnellement recherchée et développée par l’organisation, lui permettant d’agir efficacement dans un environnement changeant caractérisé notamment par la complexité, la turbulence et l’incertitude. Elle correspond à une capacité d’adaptation permanente de l’organisation, permise non seulement par une réaction rapide au changement, mais également par un potentiel d’action destiné à anticiper et saisir les opportunités offertes par le changement, notamment par le biais de l’anticipation, de l’innovation et de l’apprentissage.

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L’agilité organisationnelle se présente alors comme un construit multidimensionnel latent (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Tsourvelousdis & Valavanis, 2002) dont le contenu mérite d’être explicité afin de proposer un instrument de mesure susceptible de représenter de manière adéquate ses différentes dimensions.

Les caractéristiques de l’entreprise agile

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Plusieurs auteurs ont cherché à développer des « modèles conceptuels » de l’agilité. Ces modèles ont pour objectif d’intégrer et de préciser les circonstances qui incitent à rechercher l’agilité organisationnelle (agility drivers : voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ), les capacités agiles (agility capabilities : Amos, 2008 ; Lin, et al., 2006 ; Shafer, 1997; Sharifi & Zhang, 1999; Sharifi, et al., 2001; Yusuf, et al., 1999) et les pratiques opérationnelles ou attributs qui leur sont associés (agility practices ou agility attributes : Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999; Yusuf, et al., 1999 ; Kassim & Zain, 2004) ainsi que les leviers constitutifs de l’infrastructure de l’entreprise agile (agility providers ou agility enablers : Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ; Lin, et al., 2006). Dans la mesure où la littérature sur le sujet est fragmentée, hétérogène et souffre parfois d’un manque de consensus quant au contenu représenté par ces différents éléments, cet article propose de synthétiser les caractéristiques de l’entreprise agile conformément à la figure 1, qui présente les leviers constitutifs de l’infrastructure de l’entreprise agile pouvant être mobilisés pour mettre en place et assurer le succès des pratiques agiles. Ces pratiques représentent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle et concourent au développement des capacités agiles.

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Les capacités agiles représentent les capacités stratégiques essentielles permettant à l’entreprise de répondre au changement (Sharifi et Zhang, 1999) et qui établissent ses bases concurrentielles (Yusuf, et al., 1999). Selon les auteurs, différents termes sont utilisés pour nommer ces capacités : réceptivité au changement, anticipation, adaptation ou reconfiguration, efficacité, flexibilité, rapidité de réponse, innovation, gestion du savoir, apprentissage (Amos, 1998 ; Dove, 2001; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). La confrontation de ces travaux conduit à considérer, conformément à la proposition faite par Shafer (1997), que ces aptitudes peuvent être synthétisées au travers de trois capacités organisationnelles clés interreliées.

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La première capacité correspond à l’aptitude de l’organisation à mobiliser une réponse rapide face aux changements. Elle se fonde sur la flexibilité réactive et l’optimisation des ressources existantes (Char- bonnier-Voirin, 2010). La deuxième est l’aptitude à lire le marché. Elle permet d’explorer et de déceler les développements émergents ou potentiels au travers de capacités de veille (Sanchez & Nagi, 2001). Elle représente également la capacité de l’organisation à transformer les informations disponibles en des projets créateurs de valeur grâce à une capacité d’improvisation et d’innovation suffisante (Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Sharifi & Zhang, 1999). Enfin, la troisième capacité est l’aptitude à intégrer l’apprentissage organisationnel. Cette capacité à gérer et mettre en œuvre le savoir efficacement (Dove, 2001) correspond notamment à la possibilité d’ajuster qualitativement les capacités humaines aux perspectives stratégiques, grâce aux échanges d’expériences, aux transferts de connaissances et au développement des compétences dans des délais raccourcis (Shafer, 1997).

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L’agilité organisationnelle représente ainsi un construit intégrateur de travaux sur la flexibilité rarement mis en relation, en réunissant et en articulant ses dimensions réactive, offensive et qualitative. L’étude de la flexibilité apparaît en effet problématique dans la mesure où sont regroupées sous ce terme diverses pratiques et différentes formes, parfois présentées comme des concepts opposés dans une perspective manichéenne (flexibilité interne versus externe, flexibilité qualitative ou fonctionnelle versus quantitative, flexibilité stratégique versus opérationnelle, flexibilité défensive, passive ou réactive versus offensive / proactive). Les conceptualisations de la flexibilité sont ainsi peu opératoires, marquées par l’ambiguïté et une multiplicité excessive (El Akremi & Devos, 2004). L’agilité organisationnelle semble répondre à ces faiblesses en proposant un cadre unifié et cohérent des dimensions de la flexibilité les plus étudiées pour faire face à des environnements hautement complexes, turbulents et incertains.

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Afin de concourir au développement de l’agilité organisationnelle, l’infrastructure de l’entreprise agile est constituée de leviers reconfigurables conçus pour assurer le succès des pratiques agiles. Il existe un relatif consensus dans la littérature quant à ces leviers reconfigurables, pouvant être redéployés lorsque les circonstances changent, représentés par (1) la structure et l’organisation, (2) les processus, (3) les technologies, dont celles de l’information et (4) les ressources humaines (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 1999, 2003 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). Certains de ces auteurs notent également l’importance pour l’entreprise agile de s’appuyer sur des leviers stables, qui assurent la continuité et l’identité de l’organisation afin de générer la cohésion nécessaire aux transformations : une vision et des valeurs partagées, ainsi que des critères d’évaluation communs de la performance (Amos, 2000 ; Shafer, 1997).

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Les leviers favorisent l’élaboration, la mise en œuvre et l’ajustement des pratiques agiles (également dénommées attributs agiles) qui représentent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle. Concernant ces pratiques, la littérature présente un manque de consensus important. En effet, certains auteurs tels que Sharifi et Zhang (1999) ne font que mentionner leur existence. D’autres, à l’instar de Yusuf et ses collègues (1999), proposent des listes d’attributs qui restent générales (accessibilité de l’information, introduction de nouveaux produits, formation rapide de partenariats, amélioration continue, délais de conception et de production courts, prise de décision décentralisée, etc.). Lin et ses collègues (2006) notent la nature vague et ambiguë de tels attributs. Certains auteurs, au contraire, précisent des pratiques liées à un seul domaine, par exemple inhérentes aux technologies et aux systèmes d’information (Kassim & Zain, 2004).

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Face à ces limites, la proposition faite par certains auteurs (Goldman, et al., 1995 ; Kassim & Zain, 2004 ; Mates, Gundry, & Bradish, 1998) de structurer les pratiques agiles en quatre grandes catégories complémentaires permet une première clarification : (1) les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, (2) les pratiques de valorisation des ressources humaines, (3) les pratiques de coopération et (4) les pratiques de création de valeur pour les clients.

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Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement visent essentiellement à donner aux équipes les moyens de développer leur réactivité et leur proactivité, au travers de dispositifs de veille, d’innovation, mais également des possibilités de fonctionner « en temps réel », grâce à la communication des informations et connaissances liées à la vision de l’organisation, son environnement et les plans d’actions stratégiques sous-tendant les objectifs individuels et collectifs (Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, et al., 2001).

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L’entreprise agile met également en œuvre des pratiques de valorisation des ressources humaines qui privilégient l’empowerment afin d’octroyer aux salariés l’autonomie et les responsabilités nécessaires pour faire face rapidement et efficacement aux multiples aléas rencontrés et au volume des informations à traiter et des décisions à prendre (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Nagel, 1993 ; Kidd, 1994 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel, & Hopp, 2001). Cette politique de responsabilisation ainsi que la continuité du changement supposent par ailleurs d’enrichir et de développer le répertoire des compétences des salariés (Wright & Snell, 1998) en créant les conditions d’un apprentissage continu (Dove, 2001 ; Shafer, et al., 2001). Plusieurs auteurs mettent également en lumière l’importance, pour entretenir l’élan mobilisateur, de reconnaître l’impact des actions individuelles et collectives sur la performance globale (Burke & Terry, 2004 ; Dyer & Shafer, 1999).

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Les pratiques de coopération, aussi bien internes qu’externes, occupent également une place cruciale au sein de l’entreprise agile afin de réduire les temps de réponse, d’améliorer l’offre et d’accroître le potentiel d’innovation de l’entreprise (Amos, 2000 ; Goldman, et al., 1995 ; Sanchez & Nagi, 2001 ; Shafer, 1997 ; Sharp, et al., 1999). La coopération au sein de l’entreprise agile repose notamment sur des pratiques d’ingénierie concourante ou simultanée et un fonctionnement en mode projet selon les opportunités identifiées (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997).

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L’agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des pratiques de création de valeur pour les clients, focalisées sur la satisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de la solution proposée (Goldman, et al., 1995). Ces auteurs vont jusqu’à employer l’expression d’« enrichissement du client » : l’entreprise agile propose une combinaison individualisée de produits et de services perçue par le client comme une véritable « solution » à ses attentes. Si la confrontation et l’intégration des différents apports de la littérature permettent d’identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le caractère fragmenté et l’hétérogénéité des recherches menées révèlent un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus, celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de « bonnes pratiques » parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l’état d’avancement des recherches, d’opérationnaliser les pratiques de l’entreprise agile et de disposer d’un instrument de mesure adéquat de l’agilité organisationnelle.

Figure 1 : Les caractéristiques de l’agilité organisationnelleImage 1

Les limites inhérentes aux outils d’évaluation de l’agilité organisationnelle

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Plusieurs auteurs proposent des index afin d’évaluer le degré de mise en œuvre des capacités agiles (voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Tsourveloudis & Valavanis, 2002 ; Yusuf & Adeleye, 2002 ; Van Hoek, Harrison, & Christopher, 2001). Ils utilisent à cet effet un ensemble d’indicateurs globaux permettant d’apprécier les coûts et les temps de réponse de l’entreprise face au changement (par exemple : temps de réaction face à un changement, capacité à anticiper les changements, taux d’innovation, dépenses en recherche et développement ou en formation, capacité technologique, satisfaction client, flexibilité des individus, degré de décentralisation de la prise de décision). Tsourvelousdis et Valavanis (2002) notent à ce sujet qu’une évaluation plus précise de l’agilité organisationnelle est difficile à réaliser à cause de la nature floue et multidimensionnelle du construit. Lin et ses collègues (2006) soulignent également l’imprécision de ces indicateurs, due à la complexité du phénomène [2][2] Lin et al. (2006) proposent à ce titre d’utiliser la....

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Ces indicateurs sont, de plus, difficilement interprétables en l’absence d’éléments de comparaison. Destinés à calculer un « score global d’agilité » par agrégation (Sherehiy, et al., 2007), ils n’offrent pas une réelle information sur les moyens d’action et les pratiques à développer par une entreprise afin d’améliorer son niveau d’agilité.

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Des instruments de mesure ont par ailleurs été développés par des cabinets de conseil. À titre d’exemple, Long (2000) propose un diagnostic d’agilité destiné aux dirigeants, qui évalue la clarté de la vision stratégique, la connaissance des clients, la compréhension des compétences clés de l’entreprise et de la concurrence, la sélection des cibles stratégiques ainsi que les pratiques de responsabilisation mises en œuvre au profit des salariés. Barrand (2006) utilise également dans le cadre de son activité de consultant un outil de diagnostic d’agilité en trois étapes « qui permet de se poser les questions clés au niveau stratégique, organisationnel et comportemental avant d’envisager des changements dans le sens de plus d’agilité » (Barrand, 2006: 111), mais seules les dimensions du questionnaire sont communiquées. Difficilement accessibles, voire non accessibles, ces outils de diagnostic semblent parfois partiels, et l’on peut questionner leur validité scientifique dans la mesure où nous ne disposons d’aucune information sur la méthodologie de leur construction et leurs qualités psychométriques.

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Les travaux de Goldman et ses collègues (1995) et de Shafer (1997) offrent des pistes d’opérationnalisation intéressantes mais présentent également des limites. Ces deux outils recensent de manière indifférenciée un ensemble parfois abstrait de principes, de pratiques et de compétences organisationnelles. Ils n’ont fait l’objet d’aucun test et ne sont par conséquent pas supportés par des résultats empiriques. Ils paraissent, en outre, difficiles à utiliser.

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Plus précisément, Goldman et ses collègues (1995) proposent, en guise de synthèse, plus de 80 questions ouvertes pouvant être posées dans le cadre d’un audit d’agilité. Plusieurs présentent des difficultés. Ainsi, certaines questions nécessitent pour le répondant de faire un choix entre des pratiques qui semblent difficiles à opposer (par exemple : Are you focusing management attentions on core competencies or on factory efficiency ? ou Is quality measured in defect rates or customer delight over time ?). D’autres semblent difficilement compréhensibles (Is the organization focused on customer satisfaction or on product shipment ?). En outre, plusieurs questions, par leur degré de précision, paraissent difficiles à adapter à « n’importe quelle » organisation car elles sous-entendent d’évaluer l’agilité de grandes entreprises proposant des offres sophistiquées. Il semble également qu’une entreprise peut développer son agilité sans nécessairement faire appel à certaines pratiques. Ainsi, des questions telles que Do your products have automatic self diagnostic capability when they malfunction or begin fail ? ou encore Are you using the virtual company model to achieve vertical integration ? ne semblent pas toujours pertinentes.

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Concernant l’instrument de mesure proposé par Shafer (1997), il recense près de 150 items destinés à évaluer les capacités agiles ainsi que les leviers reconfigurables et stables avec une partie substantielle accordée aux activités ressources humaines. Les items utilisés nécessitent pour l’entreprise d’avoir préalablement mené une réflexion sur le concept d’agilité (au travers de nombreuses questions telles que : The idea of competing through agility is an integral part of the organization’s strategic intent). Le questionnaire évalue indifféremment des capacités stratégiques, des composantes de l’infrastructure, des politiques, des outils et pratiques ainsi que le rôle de tous les acteurs, internes et externes à l’entreprise. Les questions restent souvent générales et formulées dans des termes identiques, quel que soit l’aspect évalué (par exemple : The core processes are designed to be easily reconfigured as often as changing business conditions require ; Performance management systems and programs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require ; Work and jobs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require). Certaines pratiques habituellement présentes dans la littérature sont en outre négligées, voire absentes de l’outil proposé, telles que les pratiques liées à la coopération ou à la création de valeur pour les clients.

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Ainsi, si plusieurs auteurs ont cherché à développer des approches destinées à apprécier le degré d’agilité d’une organisation, le manque de consensus et de précision concernant les caractéristiques de l’entreprise agile ainsi que la nature multidimensionnelle de l’agilité ont contraint les propositions d’instruments de mesure. Les outils d’évaluation n’ont généralement pas été testés et sont donc rarement supportés par des résultats empiriques (Sherehiy et al., 2007). Les faiblesses inhérentes aux outils d’évaluation existants (ou leur indisponibilité) associées à l’état d’avancement des recherches limitent ainsi les possibilités de mesurer les pratiques de l’entreprise agile.

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La construction d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnelle représente pourtant un enjeu majeur, aussi bien d’un point de vue théorique, afin de favoriser les recherches futures sur l’agilité, que d’un point de vue managérial, afin de donner aux entreprises des variables d’action concrètes. À ce titre, l’objectif de cette recherche est de proposer une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle fiable en la considérant comme un construit multidimensionnel latent non directement observable, qui nécessite de préciser l’ensemble des pratiques agiles. Dans cette perspective, une étude qualitative semble nécessaire afin de mettre à l’épreuve des faits les pratiques issues de la littérature, de s’assurer de leur pertinence au regard des enjeux rencontrés par les entreprises, en particulier françaises, et surtout d’en préciser le contenu. La démarche méthodologique utilisée s’appuie sur le paradigme de Churchill (1979) et sur des travaux plus récents en matière de développement d’échelle (Roussel, 2005).

Tableau 1 : Synthèse des principaux apports de la littérature consacrée à l’agilité : définitions, caractéristiques et outils de mesure
Image 2 Image 3

CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE DE L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

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Conformément au paradigme de Churchill (1979), la démarche méthodologique utilisée mobilise dans un premier temps une étude qualitative dans le but de mieux cerner le concept d’agilité organisationnelle et de compléter la revue de la littérature afin de faire émerger un ensemble cohérent d’items. Après avoir procédé à des pré-tests qualitatifs de l’échelle, les résultats des analyses exploratoires et confirmatoires sont présentés.

L’étude qualitative

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Afin de préciser le contenu du construit de l’agilité avec pour finalité de développer une batterie d’items, vingt-deux entretiens qualitatifs ont été menés auprès de dirigeants et de responsables d’entreprises françaises faisant face à des mutations continues et pour lesquelles la réactivité et l’innovation sont considérées comme des facteurs clés de succès. Ces entreprises sont en majorité leaders européens ou mondiaux sur un ou plusieurs de leurs marchés, à l’origine d’un produit ou d’un service novateur. Certaines d’entre elles ont été contactées car elles utilisent dans leur support de communication les termes « agile » ou « agilité ». À défaut, un critère de choix était le niveau des « mutations » et le degré d’innovation nécessité par l’activité, déterminés avec l’aide d’un consultant en organisation auquel les objectifs de la recherche ont été explicités. Un nombre restreint d’entreprises de production qui adoptent des logiques de fonctionnement plus « traditionnelles » a en outre été contacté. Ce choix montre la préoccupation du chercheur de se rendre dans différents types d’entreprises afin de mieux cerner les similarités et les différences dans les enjeux rencontrés. De plus, « la variété des entretiens est un élément important lorsque les entretiens sont utilisés pour générer des items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche, recueillera des données par questionnaires » (Romelaer, 2005: 107). Le tableau 2 récapitule le secteur d’activité et la taille des entreprises qui ont participé à la phase qualitative de la recherche ainsi que la fonction du répondant.

Tableau 2 : Caractéristiques des entreprises sollicitées lors de la phase qualitative
Image 4
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L’objectif de cette phase qualitative est de clarifier le construit théorique en explorant la signification de l’agilité organisationnelle pour les entreprises, en testant les possibilités de mise en œuvre réelles des principes énoncés par la littérature et en précisant les pratiques auxquelles recourent ces entreprises pour faire face au changement (Charbonnier- Voirin, 2010). Afin d’opérationnaliser le construit, la posture générale de Goldman et ses collègues (1991, 1995) est rejointe pour admettre l’idée selon laquelle l’agilité organisationnelle est un construit multidimensionnel latent, non directement observable, qui nécessite de définir les pratiques concourant à son développement. L’objectif est par conséquent de générer un ensemble d’items destiné à évaluer la fréquence de mise en œuvre des pratiques organisationnelles qui caractérisent l’agilité organisationnelle.

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Dans cette perspective, l’examen de la littérature a conduit à élaborer un guide d’entretien (tableau 3) contenant une trentaine de questions structurées autour des quatre thèmes principaux adaptés de la littérature (Goldman, et al., 1995; Kassim & Zain, 2004; Mates, et al., 1998) :

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(1) Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement : elles sont analysées au travers de questions liées aux capacités de réponse et d’action de l’organisation au changement (réactivité, veille et proactivité, clarté et communication de la vision stratégique, accompagnement du changement).

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(2) Les pratiques de valorisation des ressources humaines : avec des questions relatives à l’empowerment et à la participation au processus décisionnel de la force de travail, aux outils visant à développer les compétences et à partager les connaissances et aux pratiques qui encouragent la créativité des collaborateurs.

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(3) Les pratiques de coopération : elles sont étudiées au travers des moyens destinés à favoriser la coopération interne et à développer les partenariats.

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(4) Les pratiques de création de valeur pour les clients : au travers de questions portant sur la connaissance des attentes des clients et de leurs évolutions ainsi que l’introduction d’innovations dans les offres proposées.

Tableau 3 : Guide d’entretien qualitatif
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Génération des items

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Afin de générer des énoncés permettant d’élaborer un outil de mesure de l’agilité organisationnelle, les entretiens ont été codés en réalisant sur les verbatims une analyse de contenu thématique informatisée grâce au logiciel NVivo 2.0. L’analyse de contenu qui a été menée peut être qualifiée de « semi-formatée » (Romelaer, 2005) : si une partie des thèmes a été préalablement fixée suivant le guide d’entretien, le chercheur s’est laissé la possibilité de découvrir de nouveaux thèmes ou d’en préciser certains au cours de l’analyse. L’analyse thématique informatisée a alors permis d’identifier les thèmes et les sous-thèmes communs et transversaux à l’ensemble des entretiens réalisés, structurés autour d’un arbre hiérarchique des codes dans lesquels sont classées les citations (tableau 4).

39

Afin de vérifier la validité de ce codage, une procédure de double codage a été réalisée. Un deuxième codeur (chercheur en gestion également) a analysé les quatre premiers entretiens avec la liste des codes thématiques élaborée afin de coder à son tour ces données. Un taux d’accord intercodeurs très satisfaisant de 88,5 % a été obtenu, permettant de s’assurer de la validité du codage initial (Miles & Huberman, 1991).

Tableau 4 : Extraits de l’arbre des codes et des verbatims pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
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40

Les verbatims associés à chacune de ces catégories ont été examinés afin de générer une première liste d’items. Cette version préliminaire a été soumise à six chercheurs en sciences de gestion et à quatre professionnels (dirigeants et responsables de service), en leur mentionnant que l’objectif était de mesurer la fréquence d’utilisation de pratiques mises en œuvre par les organisations pour développer leur agilité. Après avoir fixé les modalités de réponse de l’échelle (échelle de fréquence en 7 points avec : 1. Jamais, 2. Très rarement, 3. Assez rarement, 4. Indécis, 5. Assez souvent, 6. Très souvent, et 7. Toujours), une discussion sur le contenu de la liste a été engagée. Les chercheurs et les professionnels ont examiné la validité faciale ou de contenu de l’échelle (Evrard, Pras, Roux, Choffray, & Dussaix, 1997; Roussel, 2005). Les nombreuses remarques recueillies au cours de cette phase ont conduit à supprimer ou à remplacer des items jugés « non spécifiques » à l’entreprise agile ou insuffisamment discriminants (par exemple Les salariés ont la possibilité d’acquérir de nouveaux savoirs et savoir-faire ou L’entreprise est à l’écoute de ses clients), trop abstraits (par exemple L’organisation établit des plans de progrès pour l’ensemble des salariés. L’item L’entreprise ajuste facilement ses ressources pour s’adapter aux évolutions a été modifié ainsi : Nos ressources matérielles, financières, humaines sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées), ou au contraire trop précis (par exemple Les salariés sont considérés comme un réseau participatif de veille), c’est-à-dire n’étant pas adaptés à tout contexte organisationnel. Les items les plus redondants ont également été éliminés. Les suggestions ont enfin permis d’améliorer la version proposée dans le sens de la simplification (par exemple, l’item L’entreprise délègue facilement des responsabilités aux niveaux hiérarchiques inférieurs a été remplacé par Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs, et l’item Les partenariats constituent un axe de développement privilégié par l’entreprise a été modifié pour devenir Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats). Les items ont ainsi été retravaillés jusqu’à ce qu’un consensus émerge entre les « évaluateurs » sur une liste de 70 items.

41

L’échelle a par la suite été administrée en face à face auprès de seize managers d’entreprises différentes. Le questionnaire consacré à l’agilité organisationnelle est en effet destiné à être renseigné par des managers, responsables d’un service ou d’une équipe. Les phases qualitatives de la recherche ont montré que les managers étaient les personnes les mieux placées pour évaluer dans leur globalité les pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein de l’entité dont ils ont la responsabilité, grâce à leur position hiérarchique et à leur connaissance des missions, des objectifs et des orientations stratégiques de leur organisation (Schneider & Reichers, 1983). De plus, le fonctionnement même de l’entreprise agile sous-tend le découpage de l’entreprise en unités autonomes et coopératives de taille réduite agissant selon une finalité et des objectifs communs. Il s’agit en effet de placer chaque entité opérationnelle dans un système de complexité réduite plus proche des clients, afin d’améliorer sa réactivité et son adaptabilité (Barrand, 2006). L’agilité organisationnelle est alors le fruit de l’évaluation croisée des principaux responsables de l’entreprise étudiée. Leurs remarques ont conduit à reformuler certains items pour une plus grande clarté afin qu’ils conviennent à tous types d’organisations. Certaines questions, pour lesquelles les répondants exprimaient fréquemment des hésitations, ont également été précisées (le terme « opérationnelle » a par exemple été ajouté aux deux items suivants : On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible et Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle. Nous avons également précisé l’item initial Les salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue en ajoutant des produits, des processus et / ou des méthodes de travail). La version initiale de l’échelle faisant suite à ces pré-tests qualitatifs est présentée dans le tableau 5.

Tableau 5 : Échelle de départ de l’agilité organisationnelle
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(1) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle

(2) Items modifiés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle

(3) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon final

L’étude quantitative : structure factorielle, fiabilité et validité de l’échelle

Échantillons

42

Conformément au paradigme de Churchill (1979), l’instrument de mesure créé a été testé auprès de deux échantillons indépendants : un échantillon de contrôle composé de 102 managers, puis l’échantillon final constitué de 135 répondants.

43

Le questionnaire a fait l’objet d’une première collecte de données (échantillon de contrôle) sous format papier et sous format électronique auprès de l’encadrement de quatre entreprises françaises et du réseau relationnel du chercheur exerçant des activités de direction ou de management d’une équipe. 102 questionnaires « complets » ont ainsi été retournés, représentatifs de secteurs d’activité divers (aéronautique, métallurgie, télécommunications, grande distribution et services aux entreprises).

44

La population représentative de l’échantillon de contrôle est composée de plus de 83 % d’hommes et près de 17 % de femmes. La majorité des questionnaires a en effet été recueillie dans des secteurs d’activité où les femmes occupant des fonctions de management sont encore sous-représentées. L’âge moyen des répondants est de 36,4 ans (médiane : 38 ans) avec une répartition relativement homogène par tranche d’âge, les responsabilités de manager étant rarement confiées à des personnes de moins de 25 ans. Leur ancienneté dans l’entreprise est en moyenne de 9,4 ans (médiane : 8 ans), avec une grande majorité de répondants travaillant dans leur société depuis plus de 6 ans. Ils encadrent en moyenne 26 personnes, mais près de 60 % ont sous leur responsabilité une équipe de moins de 20 personnes.

45

Lors de la seconde collecte de données (échantillon final), l’enquête a été administrée dans trois entreprises françaises : une entreprise de télécommunications, une entreprise de services et une entreprise du secteur aéronautique.

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La première entreprise recherche délibérément à développer son niveau d’agilité afin de conquérir de nouveaux marchés, de faire face à la convergence rapide de l’Internet haut débit fixe et mobile et à la demande croissante mais volatile pour des solutions de communication mobile de nouvelle génération. À la pointe de l’innovation, elle dépense plus de 14 % de son chiffre d’affaires dans la recherche et le développement. La deuxième entreprise travaille dans un domaine très concurrentiel (la formation et le conseil) et repose sur un fonctionnement qui privilégie la créativité et l’autonomie de ses collaborateurs. La troisième a pour sa part connu une réorganisation afin de proposer à ses clients des « solutions globales produits et services » (développement du travail en mode projet, équipes semi-autonomes). Elle dépense plus de 11 % de son chiffre d’affaires en recherche et développement pour proposer des produits modulaires bénéficiant des technologies les plus récentes à une diversité de clients.

47

Différents moyens étaient offerts aux répondants pour participer à l’enquête : une version papier, une version électronique ainsi qu’une version en ligne. Après trois relances personnelles adressées aux répondants potentiels par e-mail, un taux de retour très satisfaisant a été obtenu, de plus de 74 %, soit 135 répondants (25 questionnaires pour l’entreprise appartenant au secteur des télécommunications, 32 pour l’entreprise de services et 78 pour l’entreprise aéronautique) [3][3] La réalisation du test T de comparaison des moyennes.... L’échantillon final est composé de 86 % d’hommes. L’âge moyen des participants est de 42,5 ans (médiane : 41 ans), avec une répartition relativement homogène par tranche d’âge. L’ancienneté moyenne dans l’entreprise est de 12,3 ans (médiane : 9 ans). Ils ont généralement un haut niveau de diplômes, dans la mesure où plus de 74 % ont un bac + 5. Ces caractéristiques reflètent les pratiques de gestion des carrières mises en place au sein de ces entreprises. Ce sont les hauts diplômés, ayant précédemment fait leurs preuves dans l’entreprise, qui accèdent prioritairement aux fonctions de management. La répartition varie néanmoins selon les entreprises et il convient de noter que la première entreprise est essentiellement composée d’ingénieurs.

Analyses factorielles exploratoires et confirmatoires

48

La structure factorielle et les qualités psychométriques de l’échelle de l’agilité organisationnelle ont été analysées successivement sous le logiciel SPSS 15.0 et Lisrel 8.5. Les données de l’échantillon de contrôle (N1 = 102) ont fait l’objet d’analyses factorielles en composantes principales avec rotation Varimax afin d’éprouver la dimensionnalité du construit. Les analyses en composantes principales sont jugées souhaitables en phase de développement d’un questionnaire (Roussel, 1996) afin de conserver un nombre d’items suffisant pour caractériser le phénomène. Les analyses réitérées sur l’échantillon final (N2 = 135) ont été menées en composantes principales mais également en axes principaux, ce qui est considéré comme un procédé plus exigeant donnant une vision plus « réaliste » de la validité d’une échelle de mesure (MacCallum, Widaman, Zhang, & Hong, 1999). L’épuration des items jugés insatisfaisants a été réalisée en se fondant sur les critères d’élimination suivants : rejet des items dont le score factoriel est inférieur à 0.5, des items isolés et de ceux présentant un score factoriel élevé sur plusieurs facteurs (Roussel, 2005). La fiabilité de cohérence interne de l’échelle et de ses différentes dimensions a été évaluée par l’examen de l’alpha de Cronbach.

49

Dans la mesure où l’échelle initiale de l’agilité organisationnelle comprend plus de 70 items et un grand nombre de dimensions théoriques, ce qui complexifie grandement le processus de factorisation et d’épuration, les analyses factorielles ont été séparément menées sur chacun des quatre thèmes du questionnaire identifiés par la littérature et corroborés par les analyses qualitatives, à savoir les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, les pratiques de valorisation des ressources humaines, les pratiques de coopération et les pratiques de création de valeur pour les clients. Pour plus de clarté, la structure factorielle obtenue sur l’échantillon de contrôle puis sur l’échantillon final est décrite pour chaque thème du questionnaire, puis pour l’échelle dans son ensemble, avant d’aborder les questions de fiabilité de l’échelle.

50

Dans un second temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été réalisées grâce à la méthode des équations structurelles afin de tester l’ajustement de l’échelle aux données collectées, de s’assurer de la fiabilité interne de l’échelle (examen du rhô de Jöreskog) ainsi que de la validité convergente et discriminante de ses différentes dimensions (Anderson & Gerbing, 1988).

Résultats

Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »

51

L’analyse exploratoire menée sur les deux échantillons (annexe 1) fait apparaître trois facteurs selon la règle de Kaiser (1958) (qui conduit à sélectionner le nombre de facteurs dont la valeur propre est supérieure ou égale à 1). Une solution factorielle claire apparaît dès la première itération. Les trois facteurs sont aisément interprétables. Le premier est composé d’items représentant les pratiques mises en œuvre pour développer la proactivité de l’entité étudiée (capacité de veille et d’innovation). Le deuxième est plus orienté vers les pratiques destinées à renforcer la réactivité des équipes. Enfin, le troisième facteur correspond à la capacité de l’organisation à communiquer sa vision stratégique. Le pré-test permet de conserver l’ensemble des items de la version initiale de l’échelle (variance expliquée de 63 % pour un KMO de 0.83 et un coefficient de cohérence interne de 0.88). Pour l’échantillon final, les critères d’épuration adoptés conduisent à éliminer quatre items dont les contributions factorielles sont insuffisantes. Les trois facteurs expliquent alors 67 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.82. Les coefficients alpha de Cronbach pour chacune de ces dimensions ainsi que pour l’échelle restent très satisfaisants (0.83 pour la dimension Proactivité ; 0.84 pour la dimension Réactivité ; 0.82 pour la dimension Communication de la vision stratégique et 0.85 pour l’échelle). Les items retenus semblent correctement représenter les pratiques agiles inhérentes aux orientations stratégiques en termes de contenu.

Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »

52

L’analyse factorielle en composantes principales menée sur l’échantillon de contrôle (N1 = 102) permet de restituer cinq facteurs qui expliquent plus de 68 % de la variance totale pour un coefficient KMO de 0.77 et une fiabilité de cohérence interne de 0.88 (annexe 2, facteur 1 : Évaluation et reconnaissance des performances ; facteur 2 : Participation des salariés aux processus décisionnels ; facteur 3 : Développement des compétences et partage des connaissances ; facteur 4 : Créativité et amélioration continue ; facteur 5 : Délégation de responsabilités). L’analyse réitérée sur l’échantillon final (N2 = 135) fait émerger une structure à quatre facteurs et treize items, présentée dans l’annexe 2. Elle explique 72 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO proche de 0.81. Les coefficients alpha de Cronbach de l’échelle (0.85) et de chaque dimension (respectivement 0.86, 0.79, 0.80 et 0.79) montrent une bonne fiabilité de cohérence interne.

53

Malgré ces résultats satisfaisants, la « disparition » de la dimension Participation des salariés aux processus décisionnels mérite d’être analysée dans la mesure où les pratiques de management participatif ont souvent un rôle important dans la littérature consacrée à l’agilité (Amos, 2000 ; Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Van Oyen, et al., 2001) bien que leur contenu théorique soit peu clarifié.

54

Les items de la dimension Participation des salariés aux processus décisionnels sont projetés sur plusieurs axes. Aucun item ne remplit alors les critères d’acceptation définis (poids factoriel inférieur à 0.50 ; contributions factorielles d’un item élevées sur plusieurs axes).

55

Plus précisément, si deux items remplissent les critères d’acceptation pour les analyses en composantes principales et se projettent clairement sur l’axe Délégation de responsabilités (« Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle » et « Les salariés sont en mesure d’influencer des décisions prises dans l’entreprise » avec des poids factoriels respectifs de 0.599 et 0.562), les analyses en axes principaux conduisent à supprimer ces deux items qui ne répondent plus aux critères d’acceptation définis (poids factoriels respectifs de 0.489 et 0.454). Par ailleurs, trois items (« Les salariés participent activement aux projets de changements de l’entreprise », « Sur de grandes questions touchant au développement de l’entreprise, les salariés sont consultés par le biais d’enquêtes, de groupes d’expression ou de réunion » et « Les salariés sont impliqués via des réunions dans des problématiques touchant l’entreprise et ses orientations ») sont projetés simultanément sur deux ou trois axes différents : Délégation de responsabilités et Développement des compétences et partage des connaissances et / ou Créativité et amélioration continue.

56

Ces résultats semblent révéler la nature transversale de la participation des salariés à la prise de décision dans les entreprises étudiées, par le biais de leur participation au processus d’amélioration continue et de partage des connaissances notamment [4][4] Notons que lorsque les cinq items de la dimension Participation.... Ces résultats semblent cohérents avec la littérature consacrée à la participation à la prise de décision, qui met en lumière différentes formes de participation (Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall, & Jennings, 1998), dont la participation aux processus d’amélioration continue inhérente aux mouvements de gestion de la qualité totale (voir par exemple Kitapçi & Sezen, 2007 ; Pereira & Osburn, 2007). À cet égard, la notion de participation des salariés demeure au sein du questionnaire au travers de certains items qui sont très clairement rattachés à la dimension Créativité et amélioration continue (par exemple « Les salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail » ou « Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles »). Cet élément révèle la « culture participative » des entreprises de l’échantillon vis-à-vis du processus qualité, de l’innovation et de l’amélioration continue, notamment dans les entreprises de l’aéronautique et des télécommunications. En outre, le rattachement de certains items à la dimension Développement des compétences et partage des connaissances peut s’expliquer par le fait que la participation peut être conçue, au niveau organisationnel, comme un mécanisme d’échange d’informations, de création et de transfert de connaissances (Locke, Alavi, & Wagner, 1997). Le processus de participation intensifie et rend plus riches les relations au sein de l’organisation, rassemble les individus et donne l’opportunité de communiquer, d’échanger des informations et de développer l’apprentissage organisationnel (Locke, et al., 1997).

57

Il existe par ailleurs différents niveaux de participation des salariés, par rapport à leur travail, à leur service (équipe ou département) et à leur organisation (Bakan, Suseno, Pinnington, & Money, 2004). Au regard de ces différents éléments, cette dimension théorique devra faire l’objet d’un effort de clarification. Une possibilité consisterait à formuler de nouveaux items se référant clairement aux différentes formes de participation des salariés : au processus de qualité et d’amélioration continue, à l’organisation du travail et aux décisions liées au travail, au transfert de connaissances, à la prise de décision stratégique ou à une participation plus informelle au travers des interactions avec les managers (voir par exemple Cotton, et al., 1988).

Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de coopération »

58

Les analyses exploratoires menées sur l’échantillon de contrôle permettent de restituer deux facteurs (annexe 3), le premier étant composé d’items qui représentent des aspects de coopération interne tandis que le second est orienté vers les pratiques mises en œuvre pour favoriser la coopération externe (relations de partenariat). Cette solution factorielle explique près de 63 % de la variance totale, pour un KMO de 0.71.

59

Néanmoins, si l’échelle présente un coefficient de cohérence interne acceptable (0.73), le niveau très médiocre de l’alpha de la dimension Coopération interne (0.64) encourage à reconsidérer son contenu afin de conserver cette dimension qui présente un intérêt théorique dans la compréhension du construit. L’objectif est alors de reformuler les énoncés, notamment dans le sens de la simplification. L’item La réalisation des objectifs exige d’organiser le travail en équipe a été modifié pour devenir : Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe. L’item Des processus sont mis en place pour faciliter la coopération interne a été reformulé pour devenir : On met en place des solutions visant à faciliter la coopération interne. Enfin, l’item La coopération entre des personnes aux profils et aux compétences variés a été reformulé ainsi : On encourage la coopération entre des personnes aux compétences et aux profils différents.

60

Il semble que ces modifications conduisent à une nette amélioration de la solution obtenue. En effet, les analyses réitérées sur l’échantillon final permettent de conserver l’ensemble des items. La solution bifactorielle explique désormais 74 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.74. Les coefficients de fiabilité sont également satisfaisants. L’échelle obtient un alpha de Cronbach de 0.85. L’alpha de la première dimension (Coopération interne) est de 0.84. Celui de la seconde (Coopération externe) est de 0.87.

Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients »

61

L’analyse exploratoire réalisée sur l’échantillon de contrôle restitue deux facteurs. Le premier axe factoriel représente les pratiques permettant la connaissance des clients tandis que le second reflète l’effort d’anticipation des évolutions clients. Les items liés au sous-thème Individualisation de l’offre sont projetés sur le premier axe. Ce résultat paraît cohérent dans la mesure où la formulation des énoncés (Réaliser un suivi personnalisé des clients et Apporter une réponse personnalisée aux clients) est compatible avec les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour satisfaire sa clientèle. La solution retenue (annexe 4) obtient un KMO de 0.89 et explique près de 68 % de la variance. Si les indices de fiabilité sont satisfaisants (respectivement de 0.89 pour le facteur 1, de 0.90 pour le facteur 2 et de 0.93 pour l’échelle), un chevauchement entre les deux dimensions doit être noté, qui laisse présager un problème de validité discriminante. Plusieurs items ont en effet des contributions factorielles élevées sur les deux axes. Cette solution a néanmoins été conservée en vue de l’enquête finale, avec pour objectif de clarifier la structure factorielle liée à ce thème.

62

Lorsque les analyses sont réitérées sur l’échantillon final, aucune difficulté n’a été rencontrée quant au chevauchement entre les dimensions. En revanche, les critères d’épuration imposent désormais de supprimer quatre items qui présentent des résultats très médiocres. L’analyse restitue ainsi les deux facteurs précédemment obtenus (annexe 4), qui expliquent 72,5 % de la variance en composantes principales pour un KMO de 0.82. L’examen des coefficients alpha de l’échelle (0.84) et de chacune des dimensions (respectivement de 0.84 et 0.85 pour les facteurs 1 et 2) atteste le caractère fiable de l’échelle.

Résultats des analyses factorielles exploratoires pour l’échelle globale

63

Lorsque les 39 items sont intégrés simultanément dans l’analyse factorielle, ils se projettent sur les 11 facteurs précédemment identifiés (scores factoriels > 0.5, pas de chevauchements entre les dimensions). La solution factorielle explique alors 74,4 % de la variance pour un KMO de 0.82. L’échelle globale obtient par ailleurs un alpha très satisfaisant de 0.80. Ces résultats permettent d’attester la cohérence interne et la fiabilité de l’échelle globale d’agilité organisationnelle. Le tableau 6 présente les statistiques descriptives des différentes dimensions (N = 135).

Tableau 6 : Statistiques descriptives et corrélations des dimensions de l’agilité organisationnelle
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* p < 0.05, **p < 0.01

Résultats des analyses factorielles confirmatoires

64

Dans un dernier temps, l’ajustement de l’échelle aux données empiriques a été testé en utilisant la méthode des équations structurelles (logiciel Lisrel 8.5). L’examen des indices d’ajustement, présentés dans le tableau 7, permet d’attester l’adéquation de cette structure aux données collectées (présentée par thème et pour l’échelle globale).

Tableau 7 : Indices d’ajustement de l’échelle de l’agilité organisationnelle par thème et globale
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65

Les indices d’ajustement du modèle de mesure aux données collectées sont généralement supérieurs ou proches des critères d’acceptation, à l’exception de certains indices AGFI qui sont un peu faibles (< 0.90), mais néanmoins très sensibles au degré de complexité du modèle (Roussel, 2005). L’examen multicritère permet de considérer que les modèles testés bénéficient d’un degré d’ajustement satisfaisant et donc de confirmer la solution factorielle obtenue sur l’échantillon final. Les indices montrent notamment que l’échelle globale de l’agilité bénéficie d’un ajustement tout à fait satisfaisant. Le recours à un facteur de second ordre permet de s’assurer que les dimensions estimées par les facteurs de premier ordre définissent bien le construit plus large et plus abstrait d’agilité, estimé par le facteur de second ordre (Roussel, Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002).

66

Les analyses factorielles confirmatoires ont également pour objectif de s’assurer de la fiabilité interne (par l’étude du rhô de Jöreskog) ainsi que de la validité convergente et discriminante des dimensions de l’échelle de l’agilité organisationnelle (Gerbing & Anderson, 1988). À ce titre, le tableau 8 montre que la fiabilité (rhô supérieur à 0.70) et la validité convergente (t de Student supérieur à 1.96) des dimensions de l’échelle sont attestées.

Tableau 8 : Indices de fiabilité et de validité des dimensions de l’échelle
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67

Le test de la validité discriminante entre les dimensions du construit a également été réalisé. En suivant la méthode proposée par Bagozzi et Yi (1991), le khi-deux du modèle « libre » (pour lequel les corrélations entre les facteurs sont libres) a été comparé avec le khi-deux d’un modèle « contraint » (dans lequel les corrélations entre les facteurs sont fixées à 1). Ce test permet de montrer que la différence des ?2 pour 1 degré de liberté est statistiquement significative pour toutes les dimensions de l’échelle (différence supérieure à 3.84), à l’exception d’une. En effet, le test fait apparaître une insuffisante validité discriminante entre le facteur Proactivité (du thème Pratiques orientées vers la maîtrise du changement) et le facteur Anticipation des évolutions clients de cette échelle (différence de ?2 pour 1 degré de liberté = 1.97). Il s’agit en effet de deux dimensions qui réfèrent aux capacités proactives de l’entité étudiée ; la première vis-à-vis de son environnement global (concurrentiel, technologique, légal, etc.) et la seconde vis-à-vis de ses clients en particulier. Il est par conséquent peu surprenant qu’il existe un problème de validité discriminante entre ces deux dimensions.

68

Les analyses confirmatoires montrent néanmoins que les indices d’ajustement sont nettement meilleurs lorsque l’on conserve les deux dimensions indépendantes (?2 / Dl = 2.10, GFI = 0.95, AGFI = 0.88, SRMR = 0 .044, RMSEA = 0.081, NFI = 0.95, NNFI = 0.96 , CFI = 0.97) que lorsque l’on associe les items de ces facteurs pour tester un modèle unidimensionnel (?2 / Dl = 11.25, GFI = 0.75, AGFI = 0.50, SRMR = 0.12, RMSEA = 0.277, NFI = 0.78, NNFI = 0.79). Il semble à ce titre nécessaire de conserver l’axe factoriel Anticipation des évolutions clients, qui représente par ailleurs un aspect essentiel de la relation de l’entreprise agile avec sa clientèle.

69

La validité discriminante de l’agilité organisationnelle avec d’autres concepts latents censés être théoriquement distincts (le leadership transformationnel ainsi que l’empowerment managérial) a enfin été testée selon la même méthode et confirmée.

DISCUSSION

Contributions théoriques

70

Malgré l’engouement de plusieurs chercheurs et entreprises pour l’agilité organisationnelle, très peu de travaux se sont finalement intéressés au construit dans sa globalité, limitant ainsi les propositions d’instruments de mesure et les possibilités de modélisation. De ce fait, son influence sur diverses variables organisationnelles, en premier lieu l’efficacité ou la performance de l’organisation, reste largement hypothétique.

71

Reposant sur un effort d’intégration des différents apports théoriques et un effort de conceptualisation afin de pallier les principales lacunes des travaux existants, cette recherche représente une première étape indispensable à une meilleure compréhension du concept. Elle permet de clarifier le construit multidimensionnel d’agilité organisationnelle, notamment par le biais d’une étude qualitative, avec pour finalité de proposer une échelle de mesure susceptible de représenter les pratiques qui concourent au développement des capacités de réactivité, de lecture du marché et d’apprentissage organisationnel de l’entreprise agile. S’il convient de vérifier la stabilité de la structure de l’échelle sur d’autres échantillons (entreprises d’autres secteurs d’activité et / ou d’autres pays notamment), l’échelle proposée montre, à ce stade de développement, des qualités psychométriques satisfaisantes. Un ensemble riche et cohérent de onze dimensions, restitué au travers de deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135), permet de fusionner et de synthétiser les apports disparates et fragmentés de la littérature consacrée à l’agilité organisationnelle tout en précisant des aspects négligés. Les analyses factorielles exploratoires montrent que l’échelle présente une fiabilité très satisfaisante. Les analyses confirmatoires, réalisées au moyen de la méthode des équations structurelles, permettent d’attester son bon ajustement aux données collectées ainsi que la validité convergente et discriminante des dimensions de l’échelle.

72

Cet instrument de mesure ouvre ainsi la voie à de nouveaux travaux de recherche sur l’agilité organisationnelle. Elle peut notamment constituer le point de départ d’une réflexion théorique et empirique renouvelée sur ses antécédents et ses conséquences, pouvant être menée de manière différenciée sur chaque dimension, grâce à la prise en considération de la multi-dimensionnalité du construit. Cet outil pourra être utilisé à des fins prédictives et favoriser ainsi les recherches empiriques sur le pouvoir explicatif de l’agilité organisationnelle.

Apports managériaux

73

Ce travail donne également lieu à des résultats susceptibles d’intéresser les praticiens, essentiellement dans les domaines de l’audit organisationnel. Cet instrument pourrait leur permettre de construire un outil de diagnostic organisationnel pragmatique, qui représente les caractéristiques essentielles de l’entreprise agile et qui permette ainsi d’évaluer le mode de fonctionnement d’une entreprise qui chercherait à tendre vers ce modèle. Les thèmes abordés semblent être d’un niveau d’abstraction suffisant pour que l’outil puisse être généralisé à des organisations de taille ou de secteur d’activité divers.

74

Concernant son utilisation, cet outil permet de poser les questions clés au niveau du fonctionnement organisationnel afin d’évaluer le degré actuel d’agilité organisationnelle et d’envisager les changements dans le sens d’une plus grande agilité. L’échelle offre ainsi un moyen de déterminer les forces et les faiblesses internes d’une entreprise confrontée à un environnement cahoteux, qui souhaiterait s’orienter vers un modèle d’organisation agile. Elle constitue notamment une opportunité soit de s’assurer de l’efficacité du déploiement, soit de repérer dans une démarche de changement en cours, ou à venir, les freins potentiels à la réussite du projet (par exemple, les pratiques de valorisation des ressources humaines insuffisamment développées, un manque de clarté dans les orientations stratégiques communiquées en interne, les moyens organisationnels à développer pour améliorer les capacités de réactivité et de proactivité des équipes, des faiblesses quant à la connaissance des clients internes ou externes). Le fait que l’échelle ait été créée dans l’optique d’être renseignée par les responsables des différentes entités d’une entreprise (ou les managers) permet en outre de réaliser un diagnostic plus précis sur les différents services ou équipes de travail qui s’adapte à leurs enjeux.

75

La synthèse des résultats consiste en premier lieu à agréger les réponses des responsables interrogés afin d’établir un score sur chacune des dimensions. Ce score permet d’évaluer le potentiel d’agilité de l’organisation et de relever les écarts qui représentent la distance la séparant de l’idéal-type (Weber, 1965). Le diagnostic consiste également à étudier les réponses individuelles, pour pouvoir juger de l’homogénéité et de la cohérence des pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein des différentes entités opérationnelles. Les résultats doivent ensuite être discutés avec les dirigeants et les principaux responsables afin de repérer les « zones critiques », de cerner leurs causes et d’envisager les leviers potentiels d’amélioration en fonction des objectifs de développement de l’entreprise.

Limites et voies de recherche

76

Ce travail offre une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle générique, dont le contenu reste à adapter ou à préciser en fonction des spécificités de l’entreprise dans laquelle elle est utilisée. Elle ne saurait en effet s’abstenir d’une réflexion sur les enjeux de l’organisation participante et sur les pratiques mises en œuvre pour y répondre (au regard de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de sa culture, de sa clientèle, du ou des pays dans le[s]quel[s] elle se trouve, par exemple). De plus, si les résultats obtenus incitent à penser que l’échelle créée représente un outil d’évaluation satisfaisant de l’agilité organisationnelle, il demeure des incertitudes sur le fait de savoir si l’instrument parvient à capturer l’ensemble des facettes susceptibles de représenter le construit. En particulier, le facteur théorique Participation des salariés aux processus décisionnels n’a pu être conservé en tant que dimension à part entière à l’issue des analyses factorielles, bien que des items renvoyant à cette notion subsistent dans l’échelle finale (notamment concernant la participation des salariés au processus d’amélioration continue). Par rapport à ce résultat, les analyses semblent en premier lieu révéler que la participation des salariés aux processus décisionnels est transversale, au travers du rattachement de certains items à plusieurs axes factoriels. La participation des salariés peut en effet prendre différentes formes (Cotton, et al., 1988) et s’exprimer à plusieurs niveaux (vis-à-vis du travail, du service, de l’organisation : voir par exemple Bakan, et al., 2004). À cet égard, il serait pertinent que les recherches futures intègrent de nouveaux items représentatifs de ces différents niveaux et formes de participation. Ainsi, certains items pourraient enrichir les dimensions existantes (par exemple, concernant la participation des salariés au processus d’amélioration continue et d’innovation ou vis-à-vis de l’implication des salariés dans le processus d’apprentissage organisationnel, notamment au travers du partage des connaissances et du développement des compétences). Concernant les différents niveaux de participation, afin de rester en cohérence avec l’orientation du questionnaire, qui évalue la mise en œuvre d’un ensemble de pratiques au sein de chaque entité de l’organisation (équipe, service), il serait intéressant que les items cherchent à mesurer la participation des salariés aux processus décisionnels inhérents à leur service ou à leur équipe et concernant leur travail (avec des items mesurant l’influence des salariés sur les décisions liées à leur travail ou prises au sein de leur équipe ou service). Concernant le processus de prise de décision plus stratégique lié à l’organisation (orientations et développement de l’entreprise), il semblerait pertinent d’évaluer la participation de l’unité opérationnelle dans son ensemble plutôt que celle des collaborateurs pris individuellement. La prise de décision stratégique « réelle » appartient en effet généralement au comité de direction ainsi qu’aux responsables des différentes unités opérationnelles (Barrand, 2006). La participation des salariés à ce niveau s’exercerait d’une manière plutôt informelle et indirecte (Cotton, et al., 1988), via les responsables qui agissent en quelque sorte comme les porte-parole de l’entité dont ils ont la responsabilité.

77

Il semble à cet égard que la compréhension de l’agilité organisationnelle et en particulier des pratiques qu’elle sous-tend nécessite de mener des travaux additionnels. Plus spécifiquement, une ou plusieurs études de cas pourraient être utiles pour réfléchir aux conditions dans lesquelles les propositions du modèle peuvent s’appliquer. Elles permettraient certainement d’expliciter d’éventuelles contradictions ou tensions à l’intérieur des mécanismes décrits (par exemple le degré « souhaitable » ou possible d’implication des collaborateurs dans le processus décisionnel stratégique ainsi que les outils et les moyens mis en œuvre pour organiser leur participation, la limite entre une communication efficace et un phénomène de surinformation préjudiciable au fonctionnement de l’entreprise, la périodicité du feed-back donné par le manager à ses collaborateurs pour allier les contraintes de temps et d’efficacité, les effets durables d’une reconnaissance non monétaire sur la mobilisation du personnel, l’influence du secteur d’activité sur les pratiques mises en œuvre).

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Il est également essentiel de noter qu’il existe différents « niveaux » d’agilité, parmi lesquels le niveau comportemental représenté par les comportements agiles des individus (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Joroff, et al., 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Van Oyen, et al., 2001). « Une entreprise est agile si son processus de prise de décision est agile et si les principes d’agilité sont largement admis et partagés. Cela doit se cristalliser dans les comportements agiles » (Barrand, 2006: 130-131). Un des postulats de base est que ce sont les individus composant l’entreprise agile qui concourent au développement des trois capacités de lecture du marché, de réactivité et d’apprentissage organisationnel, grâce à l’adoption de comportements qui démontrent l’autonomie des collaborateurs, leur adaptabilité et leur créativité (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001; Sherehiy, et al., 2007). Les salariés constituent ainsi l’élément crucial permettant à l’entreprise d’accroître sa capacité de transformation et d’innovation. « Les hommes et les femmes de l’entreprise agile sont - par leur connaissance intime des clients et de l’environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu’ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client - la principale source de différenciation et de performance de l’entreprise » (Badot, 1999: 51 ). Une voie de recherche particulièrement intéressante consisterait donc à évaluer simultanément l’agilité organisationnelle et l’agilité comportementale afin de mener un diagnostic complet d’agilité et de déterminer l’influence des pratiques agiles sur les comportements agiles.

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En outre, si cette recherche répond à l’objectif initial de création d’un instrument de mesure fiable de l’agilité organisationnelle, la validité no- mologique de l’échelle devra être testée. Il semble à ce titre primordial d’examiner dans le futur les liens possibles entre l’agilité et la performance ou l’efficacité organisationnelle. En effet, la littérature sur l’agilité sous-entend qu’il s’agit d’une capacité efficace (la plus efficace ?) pour faire face à un environnement marqué par le changement permanent, la complexité et l’incertitude. Pour autant, un tel postulat n’a pas été testé et mérite de faire l’objet de recherches ultérieures. L’utilisation de cette échelle peut y contribuer, en favorisant la réalisation d’enquêtes permettant de clarifier le réseau nomologique de l’agilité organisationnelle.


Annexe

ANNEXE 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »

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ANNEXE 2 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines»

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ANNEXE 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopération »

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ANNEXE 4 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients

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Notes

Remerciements : Je remercie sincèrement Philippe Monin, éditeur, pour la qualité de ses recommandations. Je remercie également les évaluateurs, pour la richesse de leurs commentaires et de leurs questionnements, qui ont permis d’apporter de nombreuses améliorations au manuscrit. Je remercie enfin Assâad El Akremi, Maître de Conférences à l’Université de Toulouse 1, pour les conseils qu’il m’a prodigués lors de la dernière phase de révision.

[1]

L’AMEF (Agile Manufacturing Enterprise Forum) a été créé à la fin de l’année 1991 sous l’impulsion du lacocca Institute (université de Lehigh). Des groupes de travail ont été constitués (Enterprise Development Group), réunissant des dirigeants, des chercheurs ainsi que des représentants des syndicats et du gouvernement. Ceux-ci ont travaillé sur les meilleures pratiques et les pratiques innovantes à mettre en place pour développer l’agilité organisationnelle. Plusieurs secteurs d’activité étaient représentés (automobile, électronique, télécommunications, multimédia, informatique, assurances, pharmaceutique et santé, etc.) et des entreprises telles que Motorola, Dell Computer, Lexmark ou 3M ont activement participé à ce programme et mis en œuvre des plans d’action destinés à améliorer leur agilité. L’AMEF a également organisé des conférences et publié des rapports afin de faire connaître les résultats de leurs travaux et de leurs actions. Aujourd’hui, d’autres associations, à l’image de l’Agile Alliance (http://www.agilealliance.org/) tentent de promouvoir les méthodes et les projets d’organisation agile, mais elles s’adressent essentiellement au domaine du développement de logiciels.

[2]

Lin et al. (2006) proposent à ce titre d’utiliser la logique floue (fuzzy logic) qui consiste à évaluer l’agilité par le biais d’attributs globaux (par exemple, degré d’accessibilité de l’information, degré de décentralisation de la prise de décision, existence d’une culture du changement) grâce à des modalités de réponse correspondant à un intervalle, ce afin de décrire un état approximatif de la variable.

[3]

La réalisation du test T de comparaison des moyennes pour échantillons indépendants permet de montrer l’homogénéité des moyennes et des variances pour les trois échantillons étudiés (pas de différences significatives), supportant ainsi la possibilité de les combiner en vue des analyses.

[4]

Notons que lorsque les cinq items de la dimension Participation aux processus décisionnels sont analysés indépendamment des autres items du questionnaire, tous remplissent les critères d’acceptation retenus (contributions factorielles > 0.6 en composantes principales et en axes principaux). La dimension présente un indice de fiabilité de cohérence interne tout à fait acceptable (? = 0.77). Les statistiques descriptives sont par ailleurs comparables à celles des autres dimensions du questionnaire (moyenne = 4.52, écart-type = 0.99).

Résumé

Français

Cet article s’intéresse à l’agilité organisationnelle, un concept en phase avec les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environnement complexe, incertain et turbulent. Définie comme une capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes par le changement, l’agilité fait l’objet d’un véritable engouement alors même qu’il n’existe pas d’instrument de mesure susceptible de rendre compte de la multidimensionnalité et de la complexité de cette capacité organisationnelle. A partir d’une étude qualitative et quantitative, ce papier présente et discute les résultats de la phase exploratoire et confirmatoire du développement d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle, qui bénéficie, à ce stade de développement, de qualités psychométriques satisfaisantes.

Mots clés

  • agilité organisationnelle
  • création d’échelle de mesure

Plan de l'article

  1. INTRODUCTION
  2. L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : PERSPECTIVES THÉORIQUES
    1. Les conditions d’émergence du construit
    2. Contenu théorique de l’agilité organisationnelle Définition de l’agilité organisationnelle
      1. Les caractéristiques de l’entreprise agile
    3. Les limites inhérentes aux outils d’évaluation de l’agilité organisationnelle
  3. CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE DE L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
    1. L’étude qualitative
      1. Génération des items
    2. L’étude quantitative : structure factorielle, fiabilité et validité de l’échelle
      1. Échantillons
      2. Analyses factorielles exploratoires et confirmatoires
    3. Résultats
      1. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
      2. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »
      3. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de coopération »
      4. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients »
      5. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour l’échelle globale
      6. Résultats des analyses factorielles confirmatoires
  4. DISCUSSION
    1. Contributions théoriques
    2. Apports managériaux
    3. Limites et voies de recherche

Pour citer cet article

Charbonnier-Voirin Audrey, « Développement et test partiel des propriétés psychométriques d'une échelle de mesure de l'agilité organisationnelle », M@n@gement, 2/2011 (Vol. 14), p. 119-156.

URL : http://www.cairn.info/revue-management-2011-2-page-119.htm
DOI : 10.3917/mana.142.0119


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