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M@n@gement

2015/5 (Vol. 18)

  • Pages : 58
  • DOI : 10.3917/mana.185.0330
  • Éditeur : AIMS

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Entre 2007 et 2008, des directives nationales ou supranationales demandent aux organisations publiques, et conseillent aux organisations privées de n’utiliser que des logiciels bureautiques produisant des documents normalisés [1][1] Norme de jure édictée par un organisme de certification.... La suprématie du leader Microsoft sur le marché du logiciel bureautique est alors sérieusement menacée. En effet, les documents produits par ses logiciels bureautiques (Word pour le traitement de texte et Excel pour le tableur notamment) ne répondent à aucune norme institutionnelle.

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Bien sûr, Microsoft a déjà perçu que des changements sont en voie de se dessiner sur ce marché et que ses concurrents sont en train de manœuvrer pour diminuer son emprise sur les logiciels bureautiques auprès de ses principaux clients : les organisations publiques. Mais les délais de réaction sont courts, le contexte est inhabituel pour le leader et les options stratégiques sont réduites. Quelle peut être la réaction de Microsoft pour protéger son leadership sur le secteur des logiciels bureautiques devant cette nouvelle règle du jeu concurrentiel ?

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D’un point de vue stratégique, trois options sont envisageables. La première option privilégie la compétition entre un standard de facto et un standard de jure. Microsoft conserve son standard de facto et engage une lutte contre le nouveau standard de jure. Dans cette option, Microsoft continue de proposer ses documents, sans en changer le format, et attend de voir si ses standards de facto (.doc et .xls) [2][2] Extensions des documents bureautiques produits par..., bien implantés sur le marché, résistent à la montée en puissance de la norme institutionnelle ODF. Il se positionne ainsi en leader du marché qui n’envisage pas que les perturbations du jeu concurrentiel puissent menacer sa prédominance. Toutefois, en agissant ainsi, Microsoft prend le risque de perdre ses clients institutionnels et de favoriser l’émergence de concurrents sur les marchés publics. Ses concurrents pourraient aborder ensuite le marché des particuliers avec agressivité et menacer aussi sa suprématie sur ce secteur.

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Dans la deuxième option, Microsoft renonce à une concurrence entre standards. Il adopte la norme de jure. Il accepte que la compétition se réalise sur le terrain de ses concurrents. Word et Excel produiraient alors des documents conformes à la norme (ODF) et Microsoft continuerait à répondre aux appels d’offres publics et à vendre ses produits auprès des grands groupes. Mais cette solution, en donnant du crédit à une norme issue des travaux de ses concurrents directs les propulse dans l’arène de la concurrence avec des armes similaires.

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La troisième option est spécifique et allie deux formes opposées, l’une, ouvertement concurrentielle et l’autre, coopérative : Microsoft décide d’entrer, à son tour, dans un processus de normalisation [3][3] Le processus de normalisation a lieu dans un Organisme... de documents bureautiques pour faire reconnaitre son format propriétaire comme une norme de jure. Dans la mesure où une norme institutionnelle existe déjà, cette option revêt un caractère agressif. En même temps, le porteur de projet doit réussir à obtenir l’adhésion des participants au processus normatif qui est par essence coopératif. Ainsi, Microsoft est obligé de coopérer pour répondre à une perturbation des règles du jeu du marché. Cette stratégie, si elle arrive à son terme, lui permet non seulement de rester l’acteur majeur sur le marché mais aussi d’être à l’origine d’une des deux normes de jure du marché et ainsi d’obtenir un avantage concurrentiel potentiel.

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Microsoft a choisi cette dernière option qui l’amène à envisager une situation inédite. En effet, il se retrouve dans un contexte formel (ODS) où la coopération avec ses rivaux est imposée. Nous nous demandons alors, comment Microsoft habitué à des stratégies de domination (compétition) va gérer une telle situation ?

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Au regard de la littérature qui étudie les processus de standardisation, plusieurs travaux aboutissent à une réflexion sur les modes relationnels privilégiés par les acteurs et à leur caractérisation. Ainsi, Oshri et Weeber (2006) soulignent que les deux modes relationnels (compétition et coopération) peuvent coexister à différents stades de l’élaboration d’une norme de facto ou de jure. Ils montrent ainsi qu’à chaque stade de l’élaboration d’une norme les acteurs ont le choix entre des modes relationnels purs (Pure Mode) de coopération ou de compétition, ou différents niveaux de mode hybride (Hybrid Mode). Cette approche a déjà été développée dans de nombreux travaux (Axelrod et Mitchell, 1995 ; De Laat, 1999) et souligne l’intérêt d’approfondir la connaissance des modes relationnels (coopération et compétition comme « Pure Mode » et coopétition comme « Hybrid Mode ») lors de l’émergence d’une norme officielle. Ainsi, des travaux empiriques montrent la variété des modes relationnels dans le processus de normalisation, depuis l’agressivité concurrentielle (Mione et Leroy, 2013) jusqu’à la coopétition (Mione, 2009) dans l’émergence d’un marché nouveau.

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Dans une perspective néo-institutionnelle, Garud et al. (2002) étudient la mise en place d’un standard technologique proposé par son concepteur – normalisation de Java sponsorisée par Sun Microsystems –. Il est intéressant de voir que les tensions mises à jour par leur étude correspondent aussi à la mise en évidence de modes relationnels hybrides pendant les processus de normalisation. Selon leur analyse, la standardisation apporte des opportunités mais aussi des contraintes et elle implique de la « coopétition ». Les concurrents doivent coopérer pour aboutir à un consensus et il peut être difficile pour les différents acteurs de concilier leurs intérêts personnels et collectifs. Deux propriétés – « Structuration » et « Coopétition » – contribuent à alimenter un certain nombre de défis que doit relever l’initiateur de la norme.

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Globalement, l’imposition d’un standard sur son marché est considérée comme un facteur important et générateur d’avantage concurrentiel (Prahalad, 1998). Garud et al. (2002) et Oshri et Weeber (2006) identifient la coopétition comme un mode relationnel présent lors de l’élaboration de standards institutionnels édictés par des ODS. Pourtant, les stratégies qui y sont déployées mettant en place une coopération entre concurrents (Chiao et al., 2007), ont fait l’objet de rares études (Leiponen, 2008). Au sein de ces organismes, tous très différents (Chiao et al., 2007), tout est mis en place pour favoriser la coopération, alors qu’informellement, une compétition féroce peut s’installer pour aligner les choix des normes avec les positions des participants sur le marché. La connaissance des stratégies spécifiques aux ODS mérite d’être approfondie (Axelrod et Mitchell, 1995 ; De Laat, 1999).

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En changeant de littérature, les recherches sur la coopétition ne s’intéressent pas explicitement aux ODS. Quelques travaux appréhendent les normes sous l’angle des stratégies collectives (voir par exemple Demil et Lecocq, 2006 ; Mione, 2006 ; Tellier 2006) mais ne les étudient pas en tant que réponse stratégique individuelle à des perturbations concurrentielles. Remarquons à ce stade que l’analyse à un niveau micro des processus de décision conduisant à la coopétition et leurs conditions préalables manquent encore dans la littérature (Mariani, 2009). Les chercheurs se focalisent sur ce que les firmes font dans des configurations coopétitives plutôt que de s’intéresser à comment et pourquoi la coopétition se produit.

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La nature de la coopétition n’est pas au centre des réflexions menées sur le management de la coopétition qui se pose principalement en termes de gestion des tensions et leur prise en compte par les acteurs organisationnels. Par ailleurs, dans la plupart des travaux, la coopétition est érigée en objectif ultime qui se veut supérieur aux stratégies relationnelles pures – concurrence ou coopération –, dans la mesure où le comportement coopétitif correspond à la combinaison des avantages de l’une et de l’autre stratégies (Lado et al., 1997 ; Bengtsson & Kock, 1999, 2000).

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Les recherches antérieures sur la coopétition ne prennent pas en compte le statut des acteurs impliqués dans la relation comme par exemple les leaders. Elles n’envisagent pas non plus les caractéristiques des acteurs dans le périmètre d’action stratégique, ni leurs intentions. Ainsi, les travaux empiriques portent principalement sur des dyades entre FMN (par ex. le cas de Samsung et Sony : Gnyawali et Park, 2011) ou entre PME (par ex. Gnyawali et Park, 2009), sur des projets de grandes firmes (par ex. EADS / Thales : Fernandez et al. 2014) ou sur les réseaux (par ex. les réseaux de R & D : Ritala et Hummerlina, 2009). Il n’existe pas de travaux qui ont tenté de caractériser le comportement coopétitif d’un leader sur un marché.

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Ce constat nous amène à traiter la question de recherche suivante : un leader peut-il utiliser la coopétition comme stratégie de contrôle de son marché ? L’étude porte sur la façon dont Microsoft a géré les modes relationnels dans la situation de coopétition au sein du comité technique de l’AFNOR chargé de présenter la position française sur son projet de nouvelle norme OOXML.

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En envisageant une perspective dynamique, les résultats montrent en particulier que le leader peut utiliser la coopétition comme stratégie de contrôle de son marché. Le jeu du leader le long du processus de normalisation se caractérise par un management subtil selon des séquences clés par le recours à différents modes relationnels (coopération, concurrence et coopétition) qui lui permettent d’arriver à ses fins.

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Nous développons dans une première section le cadre théorique à la base de notre réflexion, qui lie coopétition au processus de normalisation institutionnelle. Dans la deuxième section, nous présentons les éléments de méthode et leur justification. Les résultats de nos analyses font l’objet de la troisième section. Enfin, une quatrième section propose une discussion conclusive qui met en perspective nos résultats par rapport aux approches de la coopetition.

COOPÉTITION ET PROCESSUS DE NORMALISATION

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Parmi les théorisations de la coopétition [4][4] Dans son acception originelle, la coopétition est la..., nous mobilisons le cadre d’analyse proposé par Lado et al. (1997) qui permet de traiter la question du statut des acteurs sur un marché et les stratégies des leaders. Les auteurs décrivent, sans la nommer, la situation de coopétition, à travers leur modèle syncrétique de comportement stratégique de recherche de rente. Dans leur modélisation fondée sur des éléments théoriques issus de la théorie des jeux, de la Resource Based View et de la théorie des réseaux, les auteurs proposent d’envisager la combinaison des orientations compétitive et coopérative dans l’objectif de la recherche de rente.

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Ainsi, selon l’orientation dominante – concurrentielle ou coopérative [5][5] Lado et al. (1997) explicitent cette orientation dans... –, Lado et al. (1997) identifient quatre configurations exprimant des comportements stratégiques de recherche de rente : monopolistique, collaborative, concurrentielle et syncrétique. Dans le comportement de recherche de rente monopolistique, une entreprise choisit de n’avoir ni de relation d’affrontement, ni de relation de coopération. La recherche de rente est concurrentielle ou coopérative selon que l’orientation concurrentielle et réciproquement coopérative est forte.

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Le comportement syncrétique, né de la présence d’une forte concurrence simultanément avec une forte coopération, correspond à une forme pure de coopétition. Il s’agit de la stratégie la plus performante dans la mesure où elle représente un « équilibre dynamique (ou syncrétisme) entre stratégies concurrentielle et coopérative » (p. 122) en profitant des bénéfices de chacune. Le comportement syncrétique de recherche de rente « accentue les effets somme positive et augmentation de l’efficacité de la concurrence et de la coopération » (p. 123). Dans ce modèle, l’existence des deux formes de relations est simultanée. Le comportement syncrétique est la résultante de deux orientations contradictoires.

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Dans les standards technologiques issus du marché la concurrence est spécifique car elle est fatale au perdant (Shapiro et Varian, 1999 ; Brookey, 2007). Le processus de normalisation institutionnelle consiste à réguler cette compétition au sein des ODS. Les concurrents décident alors de renoncer à une guerre des standards et préfèrent, soit organiser la compatibilité entre les deux technologies en concurrence, soit coopérer pour définir un standard commun (David et Greenstein, 1990).

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Les ODS constituent donc un contexte idéal pour mettre en œuvre cette forme de coopération. Leur rôle consiste à créer un environnement permettant de rassembler, sur la base du volontariat, les différents intervenants du marché – producteurs, clients, utilisateurs, institutions – et à installer les conditions formelles nécessaires (partage des informations, échanges de propositions, négociation, vote et finalement atteinte d’une position commune consensuelle) pour garantir qu’un travail commun se réalise dans le but de produire une solution qui favorisera les échanges et bénéficiera à l’ensemble du marché. Cet environnement institutionnel comporte des caractéristiques spécifiques telles que les votes, les règles de majorité, les processus formels, l’action collective et la politique publique. Ce mécanisme impose une communication explicite et la négociation avant que les choix irrévocables soient pris – ce que Foray (1994) appelle « convergence [6][6] La convergence signifie que chaque contributeur au... » – ; la norme émise étant un standard « de jure ».

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Cet environnement institutionnel impose un certain niveau de coopération. Le processus de normalisation institutionnel exige le consensus et pas uniquement une simple règle de majorité de vote qui encouragerait les coalitions. L’objectif est de favoriser une véritable stratégie collective qui permettrait que les intérêts individuels se réalisent au travers d’un intérêt commun partagé (Astley et Fombrun, 1983). Ce paradigme se fonde sur le développement d’avantages collaboratifs (Contractor et Lorange, 1988 ; Dussauge, Garrette et Mitchell, 2000 ; Hamel, Doz et Prahalad, 1989 ; Kogut, 1989) qui constituent une façon pertinente de gérer les interdépendances en visant des bénéfices mutuels (Astley, 1984 ; Borys et Jemison, 1989 ; Thorelli, 1986). Les entreprises choisissent cette stratégie pour obtenir des bénéfices supérieurs à ceux qu’elles auraient obtenus sans collaboration ou alliance. La philosophie de la normalisation institutionnelle est donc de tendre vers l’intérêt global du marché, et les concurrents sont supposés coopérer pour réaliser une solution médiane permettant un effort minimum à chacun des concurrents, chacun faisant un pas vers les autres pour y aboutir.

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Pourtant, cette situation est paradoxale. Les concurrents doivent intégrer des objectifs antagonistes entre leur intérêt individuel et un destin collectif du standard sur lequel ils œuvrent ensemble (Baumard, 2000). Les concurrents peuvent être tentés de pousser le standard vers une direction particulière dans laquelle l’entreprise bénéficie d’expertise et de compétences clés. Elle doit néanmoins conserver à l’esprit l’intérêt de l’ensemble du marché, non seulement parce qu’elle est missionnée en ce sens par l’ODS, mais surtout parce que l’objectif final est que la norme éditée soit effectivement adoptée par le marché et emporte donc l’adhésion des autres participants au standard et plus globalement de l’ensemble des intervenants du marché.

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Ces éléments permettent de souligner la spécificité du contexte de normalisation dans les instances officielles (ODS) : le contexte est formel, la coopération est contrainte, le leader doit adopter une position favorisant le consensus car le clivage interromprait le processus. Cette situation particulière est susceptible de modifier les observations empiriques menées jusque là sur le lien entre leadership et standardisation. De manière générale, lorsqu’une entreprise se trouve en position d’imposer une technologie aux autres ou lorsqu’elle est la seule en mesure de l’offrir, cela lui confère un rôle de leader sur le marché. Ainsi, selon Besen et Farrell (1994), l’entreprise qui détient le standard gagnant dans une compétition entre standards anticipe une position monopolistique. L’inverse est également vrai. C’est dans la mesure où une entreprise est perçue comme leader que la technologie qu’elle propose a des chances d’être adoptée majoritairement par le marché. Ainsi, en présence de deux technologies rivales, les adopteurs se réfèrent à la capacité de l’entreprise à endosser le rôle de leader pour réaliser leur choix (Arthur, 1989 ; David, 1987). Les clients anticipent qu’un seul standard sera finalement gagnant et ils montrent davantage de confiance au leader déjà installé pour définir le nouveau standard. Son statut de leader lui bénéficie dans l’émergence d’un nouveau standard. Néanmoins, ce statut peut également être encombrant dans les instances de normalisation institutionnelles. En effet, les polémiques qui se font jour dans la presse notamment contre les leaders dominants qui menacent de contourner les lois de la concurrence, peuvent être mises au jour dans les instances institutionnelles (ODS) dont le but est précisément d’organiser le fonctionnement du marché.

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La coopétition peut alors apparaître comme une posture que le leader lui-même doit adopter dans le contexte de la normalisation institutionnelle. Hors de ce contexte particulier, la littérature empirique souligne que la coopétition apparaît particulièrement adaptée pour les leaders comme le montre le cas de Sony et Samsung dans le secteur de la télévision haute-définition (Gnyawali et Park, 2009, 2011). Sur un plan théorique, dans le modèle de Lado et al. (1997), le statut des concurrents et coopérateurs n’intervient pas explicitement. Pourtant, le comportement monopolistique de recherche de rente évoque les stratégies traditionnellement attribuées au leader.

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Nous considérons donc le contexte institutionnel de normalisation comme un révélateur de la façon dont un leader peut gérer une situation de coopétition. Nous saisissons cette situation particulière pour observer comment un leader intègre les codes institutionnels et développe des aptitudes relationnelles subtiles entre concurrence et coopération, pour servir une stratégie individuelle tout en construisant une adhésion collective.

MÉTHODE

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Sur la base du cas exemplaire que représente Microsoft dans un processus de normalisation institutionnelle, cette recherche est principalement qualitative et vise à comprendre un phénomène dans toute sa dynamique et sa complexité. Dans cette perspective, l’étude de cas est la méthode adéquate (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1984). Nous présentons, dans un premier temps, le contexte de notre étude ; ensuite, la méthode de collecte et de traitement des données ; et enfin, notre approche des modes relationnels.

PRÉSENTATION DU CONTEXTE DE L’ÉTUDE

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Alors qu’existe déjà une norme ISO décrivant un format de document ouvert (ODF), Microsoft lance de nouveaux travaux normatifs pour qu’un format alternatif (OOXML) soit également normalisé. La situation déclenche des polémiques (plusieurs normes portant sur le même objet peuvent-elles coexister ?) et une situation de rivalité et les participants aux travaux normatifs de l’ISO doivent se positionner sur l’opportunité d’une nouvelle norme.

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La logique de Microsoft est compréhensible. Il domine le marché des logiciels bureautiques depuis 1980, propose que le format alternatif issu du logiciel Pack Office soit normalisé à l’ECMA, organisation professionnelle de développement de standards (ODS). Microsoft justifie ce second standard par des différences d’utilisation entre ODF et OOXML. Un groupe spécifique est constitué, présidé par Microsoft, au sein de l’ECMA (ECMA TC45) qui valide OOXML comme standard officiel de l’ECMA (ECMA 376), le 7 décembre 2006. Ensuite, l’ECMA soumet ce format à l’ISO en utilisant la procédure Fast track qui prend place en deux étapes :

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  • Une première phase – achevée en février 2007 – : une enquête pour identifier de possibles contradictions entre le texte proposé et les standards internationaux existant.

  • Une seconde phase : une enquête de cinq mois concernant l’opportunité de donner à ce document le statut de norme ISO - achevée en août 2007 : En cas de non obtention d’une décision par consensus (approbation, ou désapprobation argumentée et justifiée, ou abstention), une enquête probatoire serait organisée.

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Le 2 avril 2008, le format OOXML est approuvé par l’ISO en tant que norme ISO 29500. L’AFNOR (organisme de normalisation français) a émis deux votes : un premier vote « négatif [7][7] Communiqué officiel de l’AFNOR (3 septembre 2007) :... » et un second « abstention » en proposant un scénario de convergence entre les deux formats ODF et OOXML [8][8] Voir Annexe B pour une vue d’ensemble des processus....

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L’étude porte précisément sur la façon dont Microsoft a géré les modes relationnels dans la situation de coopétition au sein du comité technique de l’AFNOR chargé de présenter la position française sur le projet de la nouvelle norme institutionnelle OOXML.

COLLECTE ET TRAITEMENT DES DONNÉES

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Collecte des données. Relativement aux sources primaires, quatre entretiens ont été réalisés avec des experts d’une durée d’une heure par personne. Un des auteurs a coordonné un événement scientifique au sein de EURAS (European Academy for Standardization) en juin 2007 qui s’est tenu à Skövde en Suède, réunissant quatre spécialistes pour débattre de la thématique.

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Le guide d’entretien a porté sur deux dimensions principales : les motifs qui ont poussé Microsoft à entrer dans le processus et des éléments de contexte ; les différentes parties-prenantes en jeu et leurs comportements durant le processus de normalisation. Enfin, un autre auteur a participé à la réunion de constitution du Comité Technique (CT) à l’AFNOR le 10 mai 2007 à Paris. Cette réunion a duré 4 heures. En tant que membre de ce CT, il a eu accès à des sources de première main via la plateforme collaborative mise en place par l’AFNOR, à celle mise en place par l’entreprise du Président du CT et à l’ensemble des échanges via courriers électroniques durant les travaux normatifs de mai 2007 à fin août 2008. Les données secondaires sont issues principalement de Sites Web officiels institutionnels et professionnels, de rapports techniques et d’autres sources d’information (presse spécialisée électronique et blogues de consultants) qui ont servi à construire le cas. Le tableau 1 fournit de manière exhaustive le détail pour chaque source de donnée.

Tableau 1 - Sources primaires et secondaires
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Traitement des données. L’étude porte sur un contexte précis de coopération (organisé par l’institution française de normalisation l’AFNOR) dans lequel les participants représentent les acteurs sur le marché. Microsoft est le protagoniste qui porte le projet de nouveau standard (OOXML), les autres participants sont de différente nature : des associations et institutions représentant des utilisateurs, des concurrents directs ou indirects et des partenaires qui s’expriment pour ou contre le projet. Les entretiens avec les experts et les intervenants, ainsi que l’ensemble des données secondaires ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique permettant de comprendre en profondeur le cas et son contexte.

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Quant aux courriers électroniques envoyés [9][9] Les courriers reçus ont été exclus de l’analyse dans..., nous les avons d’abord classés selon quatre catégories, pour retenir 202 courriers électroniques exploitables (voir Tableau 2).

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Les courriers électroniques de la Catégorie 1 sont des courriels liés à l’organisation matérielle des réunions (plan d’accès à l’Afnor, changements de dates de réunions, etc.). La Catégorie 2 regroupe des courriels insultants, politiques ou sans rapport avec la normalisation OOXML. La Catégorie 3 est constituée des courriels en relation avec le projet de normalisation OOXML. Enfin, la Catégorie 4 rassemble les courriels dont la teneur porte sur un autre projet de normalisation (ODF).

Tableau 2 - Nombre de courriers électroniques exploitables

APPROCHE CHOISIE DES MODES RELATIONNELS

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Grille de codage utilisée. En nous appuyant sur les préconisations de Miles et Huberman (2003), nous avons adopté une grille de codage thématique qui distingue trois modes relationnels – coopération, concurrence et coopétition – afin de caractériser les comportements des participants durant le travail normatif. Ces trois modes relationnels sont des construits multi-dimensionnels à partir d’une appréciation de l’ensemble des discours produits, exprimés par le contenu des courriers électroniques envoyés, selon les caractéristiques que nous décrivons ci-après.

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Dans un premier temps, nous avons considéré les distinctions opérées dans la littérature dédiée aux alliances stratégiques et l’idée de tensions qui émergent dans un processus collaboratif (Das et Teng, 2000 ; De Rond et Bouchikhi, 2004). De manière générique, nous avons retenu de la perspective dialectique de Das et Teng (2000) la tension « coopération vs compétition » et de la proposition critique de De Rond et Bouchikhi (2004), qui élargissent le champ de l’organisation aux sciences sociales, la tension « vigilance vs confiance » qui nous permet d’exprimer plus finement la compétition et la coopération.

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Ensuite, de manière plus spécifique, nous avons voulu enrichir nos construits en tenant compte du contexte de production du discours (discours écrit prenant la forme de courriers électroniques). Nous avons utilisé les caractéristiques de la confiance et de la défiance [10][10] Nous ne discutons pas ici la différence entre vigilance... de Lewicki et al. (1998) dans la mesure où confiance et défiance sont des variables considérées comme indépendantes donc pouvant être mesurées séparément, leurs caractéristiques se retrouvant dans le contexte qui caractérise la production du message. Nous avons ajouté le ton du message pour déceler s’il est plutôt dans le registre agressif ou celui plus conciliant et apaisé. Enfin, nous avons pris en considération la qualité de l’information communiquée en fonction de l’objectif de normalisation du CT, selon sa nature constructive ou non contributive.

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Ces modes relationnels expriment la posture des participants durant les travaux normatifs qui peut être qualifiée de « Coopérative » (lorsque le poids est de 4), « Concurrentielle » (lorsque le poids est égal à 0) ou « Coopétitive » (lorsque les poids vont de 1 à 3 : exprimant trois nuances qui sont respectivement la « Coopétition compétitive », la « Coopétition coopérative » et la « Coopétition équilibrée [11][11] Ces nuances permettront d’apprécier les variations... ».

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Nous avons procédé à un classement thématique des courriels selon qu’ils suggèrent un comportement coopératif ou compétitif ou qu’ils expriment un contenu où les deux comportements sont présents simultanément ou un propos ambigu. Le Tableau 3 présente un extrait de la catégorisation utilisée pour classer les courriels.

Tableau 3 - Catégorisation des courriels
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Nous obtenons ainsi un classement des courriels par catégorie d’expéditeurs et par mode relationnel. Nous remarquons que la coopétition est obtenue avec des états concurrentiels et collaboratifs de même intensité. Ainsi, la coopétition peut elle-même être graduée de faible à fort. L’Annexe A présente ce que nous entendons pour chacun de nos construits, en l’illustrant par des verbatim énoncés par deux membres ayant une position déclarée divergente vis-à-vis du nouveau projet de standard (un Pour OOXML et un Contre OOXML).

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Analyse chronologique. Dans une perspective dynamique, nous avons construit également une matrice chronologique afin de repérer les comportements des acteurs durant les travaux. Notre analyse permet de distinguer trois phases dans le processus de normalisation (voir Tableau 4). Ainsi, la première période allant du 10/05/2007 au 02/09/2007, correspond à l’ensemble des échanges qui ont démarré le 10 Mai 2007, consacrant le début des échanges avant la réunion de constitution du CT et la nomination de son président par l’AFNOR (15 mai 2007). La deuxième période allant du 03/09/2007 au 29/03/2008 reprend les échanges se situant après le premier vote (négatif) de l’AFNOR qui a eu lieu les 28 et 29 Août 2007. La troisième période s’étend du 30/03/2008 au 15/08/2008 et reprend les échanges au lendemain du deuxième vote de l’AFNOR (Abstention) qui a eu lieu le 29 mars 2008.

Tableau 4 - Périodes de référence et dates clés
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Afin de saisir les modalités de management du processus normatif dans son ensemble, nous nous sommes intéressés à différents aspects : 1) la dimension structurelle : poids des participants et équilibre des forces en présence entre les participants pour ou contre le projet de nouveau standard (lors de la constitution du CT) ; 2) la nature des échanges : présence de confiance, de défiance, d’ambiguïté (dans les échanges de courriers électroniques) exprimant la posture en termes de modes relationnels des participants et analyse dynamique en fonction des phases clés du processus. Pour l’analyse des courriels, nous avons pris en compte cinq types d’acteurs en fonction de leur rôle et position par rapport au projet de nouveau standard OOXML : les représentants de Microsoft / les organisateurs / les Pour OOXML / les Contre OOXML / les Non Déterminés (au début des travaux normatifs)

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En reprenant les acteurs par catégorie en fonction des trois périodes critiques que nous avons mises en évidence, nous obtenons la répartition présentée dans le Tableau 5.

Tableau 5 - Nombre de courriels envoyés en fonction du statut des acteurs et de la période de référence
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Sur les 158 courriels envoyés (hors organisateurs), on remarque que 60 % proviennent des concurrents directs de Microsoft (IBM, Google, Sun) et de leurs alliés alors que seulement 31 % proviennent de Microsoft et de ses alliés. L’analyse approfondie du processus a permis d’observer les comportements de Microsoft, dans sa façon de composer avec les différentes parties-prenantes pour arriver à se fins. Les résultats qui suivent présentent ces éléments.

RÉSULTATS

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Comment caractériser le comportement de Microsoft face au changement des règles concurrentielles ? La réponse à cette première question nous amène à envisager une lecture dynamique du contexte en mobilisant le cadre d’analyse proposé par Lado et al. (1997), que nous adaptons pour représenter l’ensemble de la stratégie de Microsoft et les séquences clés en fonction de ses orientations concurrentielles et coopératives. La deuxième question est de savoir comment Microsoft a géré le processus en termes de modes relationnels ?

UNE LECTURE SÉQUENTIELLE DE LA STRATÉGIE DE MICROSOFT

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L’analyse du contexte permet de mettre en évidence deux séquences claires (S1 et S2) et un retour à la séquence initiale (S3). En effet, comme le montre la Figure 1, la première séquence consiste à sortir d’une position de recherche de rente monopolistique pour envisager une recherche de rente concurrentielle (S1). La deuxième séquence concerne le processus de normalisation en tant que tel (S2). La séquence finale est le retour à la situation initiale (S3). Nous allons détailler les deux séquences (S1) et (S2).

Figure 1 - Comportements stratégiques de recherche de rente par Microsoft

Séquence 1 (S1) : La réaction concurrentielle de Microsoft face à une menace sérieuse perçue sur le marché

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Cette séquence se déroule sur le marché et concerne le niveau Corporate. Le changement de règles du jeu contraint Microsoft à se déplacer d’un comportement de recherche de rente monopolistique vers un comportement de recherche de rente concurrentielle (soit du cadran 1 vers le cadran 2 du bas). En effet, Microsoft possède une norme de facto (.doc) qui représente environ 90 % de parts de marché. Au sens des dimensions de la matrice de Lado et al (1997), les orientations concurrentielles et coopératives sont faibles. L’obligation d’une norme de jure pour accéder au marché et la menace grandissante de la norme ODF mettent Microsoft en position d’affronter son challenger, c’est-à-dire privilégier une orientation concurrentielle (cadran 2). Pour affronter la norme ODF et les éditeurs utilisant ce format de documents, Microsoft propose sa propre norme de jure OOXML. En réalité, il n’affronte pas directement les concurrents sur le marché et n’adopte pas une attitude de recherche de rente concurrentielle sur le marché.

Séquence 2 (S2) : Les comportements relationnels de Microsoft durant le processus institutionnel

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Le management du processus de normalisation concerne cette fois le niveau opérationnel. En déplaçant l’affrontement sur le hors marché, Microsoft adopte un comportement de recherche de rente syncrétique. Il passe ainsi du cadran 2 au cadran 4 (en haut à droite) en acceptant que son projet de standard soit étudié de manière consensuelle. Cette séquence se déroule au sein de l’AFNOR et les décisions sont prises par consensus des participants. Nous considérons que lorsque le processus de normalisation se déroule, dans ce cas précis - avec les enjeux et les acteurs évoqués précédemment -, les relations sont à la fois coopératives et concurrentielles. En effet, les acteurs du hors-marché et du marché sont les mêmes et sont présents pour définir des règles de fonctionnement communes. La majorité du processus de normalisation se déroule donc avec des orientations concurrentielles et coopératives fortes.

51

La séquence (S2) représente l’ensemble des travaux normatifs depuis la constitution du comité de normalisation CN-FDR jusqu’au résultat du vote final. Elle est caractérisée par des relations à la fois concurrentielles (enjeux importants de la décision sur le comportement du marché) et coopératives. La logique qui prédomine est syncrétique puis aboutit à un retour à la situation initiale (séquence S3) dans la mesure où Microsoft, qui a réussi à atteindre son objectif de validation de son projet de standard, n’applique pas le scénario de convergence des deux normes qui coexistent encore aujourd’hui.

LE MANAGEMENT DU PROCESSUS DE NORMALISATION (S2) : QUELS MODES RELATIONNELS ?

52

L’analyse du processus de normalisation est développée en considérant, d’une part, les forces en présence au début du processus et, d’autre part, le jeu des acteurs tout au long du processus (analyse chronologique).

Les forces en présence au début du processus

53

L’analyse des positions présentes au début du processus de normalisation révèle la large domination des tenants du Contre (C) avec 12 organisations représentées, en particulier au regard du nombre de groupements d’utilisateurs présents et qui défendent les logiciels FLOSS. Les tenants du Pour (P) – incluant Microsoft – et les Non Déclarés (ND) sont de force équivalente avec 7 organisations représentées (Tableau 6).

Tableau 6 - Types d’organisation, activités et position par rapport à OOXML
54

Si, nous ne tenons pas compte du nombre de courriels envoyés par les organisateurs, il ressort que les ESN totalisent le plus grand nombre de courriers électroniques envoyés (30,69 %), suivies par les groupements d’utilisateurs (18,81 %). Les représentants de Microsoft, à égalité avec les groupes informatiques, arrivent en troisième position (11,88 %).

55

Les types d’organisation, en excluant Microsoft (qui est obligatoirement en faveur de la normalisation de son standard) et les organisateurs (qui sont neutres), se positionnent par rapport au projet de normalisation comme indiqué dans le Tableau 7.

Tableau 7 - Position des organisations / OOXML
56

A plus de 44 % des organisations représentées, les ESN affichent une position vis-à-vis du nouveau standard plutôt favorable. Les Contre et les ND représentent respectivement plus de 33 % et plus de 22 %. Les groupements d’utilisateurs et les groupes informatiques affichent des positions largement, voire exclusivement, en opposition avec le projet de nouveau standard. En somme, le travail normatif démarre avec des positions défavorables au nouveau standard OOXML proposé par Microsoft. Ce constat est clairement visible, dans le Tableau 8 qui prend en considération le nombre de courriers électroniques envoyés par les participants en fonction de la position des organisations vis-à-vis d’OOXML.

Tableau 8 - Position des participants au début du processus
57

Ayant appréhendé les forces en présence au début du processus de normalisation, il importe d’analyser les modalités de management dans le contexte coopétitif. Celles-ci ont fait l’objet de deux analyses complémentaires : la première propose une analyse chronologique et la seconde met en évidence les modes relationnels par thème.

Le jeu des acteurs tout au long du processus (analyse chronologique)

58

La répartition des courriers électroniques par catégorie et périodes clés (Tableau 5) nous permet d’apprécier l’activité des acteurs durant le processus de normalisation.

59

Hors organisateurs, l’activité la plus forte est celle des Contre (qui représentent 60 % [95] des courriers électroniques envoyés), soit près de deux fois les messages envoyés par Microsoft et les Pour qui représentent ensemble 31,6 % [50] des courriers électroniques envoyés. Les Non Déterminés, représentent 8,2 % de l’activité courriers électroniques envoyés. En termes d’évolution, l’activité des participants est globalement décroissante, et ce, quelle que soit la position vis-à-vis du projet de nouveau standard OOXML. Plus précisément, nous observons que :

60
  • les Contre ont une activité très importante dans la période 1 avec 43 courriers électroniques envoyés. L’activité diminue de presque la moitié en période 2 pour reprendre en vigueur dans la période 3, après le vote final.

  • l’activité de Microsoft est relativement importante au début, puis s’amenuise dans la même proportion que celle des Contre OOXML, pour devenir quasi-inexistante en période 3 où les dés sont désormais jetés et OOXML reconnu par l’ISO comme standard de jure.

61

De manière générale, les trois modes relationnels sont présents chez les quatre catégories d’acteurs que nous avons distinguées dans le processus comme nous pouvons le voir dans le Tableau 9.

Tableau 9 - Modes relationnels par catégorie et période clé
62

Plus précisément :

63
  • les Contre (avec 95 courriers électroniques envoyés) ont une activité très importante dans les périodes 1 et 2. Ils privilégient largement un mode relationnel fondé sur la défiance.

  • Les ND ont une activité plus soutenue en période 1 mais que l’on peut qualifier de globalement modérée (avec 13 courriers électroniques envoyés). Il y a moins de défiance et les modes « confiance » et « coopétition » prédominent.

  • Les Pour (avec 26 courriers électroniques envoyés) utilisent de plus en plus la défiance entre la période 1 et la période 3 ; les deux autres modes relationnels baissant en intensité.

  • Microsoft a une activité importante en période 1 avec une prédominance de la défiance. Cette analyse chronologique montre que Microsoft joue sur les trois thèmes confiance, coopétition et défiance pendant les deux premières périodes.

64

La troisième période est située après le vote final et Microsoft ne participe alors plus aux échanges.

65

De manière générale, l’activité la plus forte, hors organisateurs, est celle des Contre, ensuite les Pour et enfin Microsoft.

66

S’agissant des organisateurs, l’Afnor est bien sur un registre coopératif. Sa mission est d’organiser le contexte de coopération. Son rôle consiste à planifier les rendez-vous, organiser les réunions, rédiger les compte-rendu de réunion. Le seul changement observé se produit sur les thèmes 3 et 4 où son rôle est limité puisque l’Afnor ne participe pas au contenu des débats.

67

S’agissant des Contre, nous relevons principalement le registre concurrentiel, empreint de défiance et parfois d’agressivité. Ainsi, au moment de l’élaboration des documents pour les enquêtes probatoires, nous pouvons relever les verbatim suivants qui mettent en évidence la tonalité agressive des courriels dans un climat de défiance :

68

« (…) [ils] ont contesté un certain nombre de points. Notamment le processus de désignation (proposition d'un candidat par l'AFNOR même pas deux heures avant la réunion) et le choix même du président de la commission (…). Nous avons fait la proposition de nommer comme président de la commission un utilisateur car le client final qui doit juger est l'utilisateur (…) » (Courriel 27).

69

« Peut-être me suis-je mal fait comprendre. Serait-il possible pour l'AFNOR de procéder aux corrections demandées dans les plus brefs délais ? » (Courriel 75)

70

Cette tension est aussi présente lors de l’élaboration et la validation des comptes rendus de réunion :

71

« (…) Or il semble que la formulation du texte laisserait à penser que ces positions, notamment celles à propos des conséquences futures d'une standardisation ou non d'OOXML résultent d'un consensus du comité. Je pense que ça n'était pas le cas. (…) » (Courriel 210)

72

Au moment du dépouillement de l’enquête et de la décision de l’AFNOR, le registre de certains courriels est toujours agressif pour les Contre et conforte ce climat de suspicion :

73

« (…) Ne t'inquiète pas, ceci a bien été vu et dit hier. Pour info, la réunion d'hier, dont j'étais, a été assez houleuse, Microsoft contestant systématiquement tous les points et tentant de faire rejeter un maximum de commentaires. Plus surprenant, le Président de la commission a tenté à plusieurs reprises d'éliminer des commentaires techniques pertinents qui n'étaient peut-être pas bien rédigés (les règles étant pour le moins floues, pour ma part, si les règles avaient été plus claires j'aurais bâti autrement ma contribution) sous prétexte que lui ne les comprenait pas. Je souhaite bien du plaisir à ceux qui vont travailler aujourd'hui, car vu la situation d'hier, il est clair qu'il n'y a pas consensus, et qu'il parait assez évident que MS devrait retravailler complètement son brouillon, et l'alléger de plein de fatras. Problème, si ceci est fait, il ne resterait sans doute qu'un clone bien proche d'ODF ! (…) » (Courriel 127)

74

Enfin, pour la dernière période lors du BRM et du vote final, l’inquiétude, le doute et la défiance sont toujours présents :

75

« (…) Je suis inquiet de voir que des communications postérieures à la dernière réunion de la CN 34 soient importantes au point qu'elles puissent, suite à un message envoyé aussi tard que cette fin d'après-midi à la même Commission, nécessiter un retour urgent de la Commission, sur le week-end de surcroît. Si l'on considère que les éléments à considérer ont été diffusés à 21h00 ce jour, cela laisse en gros à la Commission zéro seconde ouvrable pour se faire une opinion et la discuter. Je me demande ce que les autres membres de la Commission pourront en penser, et je serai heureux d'en discuter informellement à la première occasion. (…) » (Courriel 176)

76

Le mode coopétitif, quant à lui, disparaît au fur et à mesure du déroulement du processus jusqu’à la décision de l’AFNOR. Sur les aspects techniques et juridiques, nous observons une discussion exclusive entre les Contre et Microsoft.

77

Les Pour ont une activité moyenne où nous observons les trois modes relationnels. Dans ce groupe, la dimension dominante est celle de la méfiance. Cette méfiance devient le seul mode, en particulier en réaction à la virulence des courriers électroniques des Contre après le résultat du vote final.

78

Concernant le groupe des Non Déterminés (ND), leur activité est extrêmement réduite. Les participants n’ayant pas pris réellement part aux débats. On note la présence des trois modes relationnels même si le mode relationnel dominant est principalement fondé sur la concurrence et la défiance. Il cède ensuite sa place à de la coopération et de la confiance à la fin du processus.

79

En général, Microsoft démarre le processus sur des bases concurrentielles et coopétitives. Dans le registre concurrentiel et sur la thématique d’élaboration des documents pour les enquêtes probatoires, Microsoft tient le discours suivant :

80

« (…) Je suis d'accord qu'il faut certainement revoir un minimum au moins les pages introductives. Cela dit, encore une fois, si chaque fois qu'il y a une erreur / oubli / problème / contrariété, vous sur-réagissez en hurlant au complot international orchestré par l'affreux Microsoft, les discussions vont être longues et pénibles, et ne me semblent pas dans l'esprit attendu. (…) » (Courriel 72).

81

Ainsi, ses courriels dans la phase d’élaboration des enquêtes probatoires sont empreints à la fois de méfiance et de confiance, adoptant une tonalité diplomatique, qui nous a amenés à les qualifier de coopétitifs :

82

« (…) Merci de ces premiers éléments qui permettent de voir les commentaires soumis. Il me semble néanmoins que cette synthèse n'est qu'une première ébauche et ne permet pas réellement de comprendre la nature des contributeurs, ce qui a visiblement son importance. (…) En effet, ce sujet fait visiblement couler beaucoup d'encre et je crois nécessaire de poser enfin clairement sur la table les positions prises par les différents acteurs. (…) » (Courriel 108)

83

« (…) Je propose à la commission cette simple phrase : "Le projet TC 45 « Office Open XML File Formats » du consortium Ecma Int. est approuvé par l'Assemblée Générale de l'Ecma comme standard international ECMA-376 le 7 décembre 2006."

Par ailleurs, un consensus s'est rapidement établi hier sur la nécessité que les questions posées soient rigoureusement les mêmes (…). Nous souhaitons donc que les questions mentionnées pour le volet ODF soient amendées en conséquence et reflètent ainsi ce consensus. (…) » (Courriel 30)

84

Il n’est pas du tout en confiance en début de période puis il joue sur les trois modes relationnels. À la fin du processus, il ne répond que laconiquement aux attaques des Contres par un seul courriel d’une seule phrase :

85

« Je vous confirme l'intérêt de Microsoft pour participer à un tel groupe de travail conjoint DIN/Afnor. » (Courriel 201)

86

Nous voyons clairement que Microsoft mobilise les trois modes relationnels dans un contexte qui semble privilégier uniquement le mode coopératif.

SYNTHÈSE : UNE LECTURE DYNAMIQUE DU CAS À PARTIR DU CADRE DE LADO ET AL. (1997)

87

Nous considérons que ces séquences peuvent être comprises comme une succession de comportements stratégiques de recherche de rente au sens de Lado et al. (1997) et nous allons représenter la stratégie de Microsoft en termes dynamiques.

88

En adaptant la représentation des types de relations concurrentielles de Bengtsson et Kock (2000) aux types d’états coopétitifs en fonction des degrés de compétition et de coopération des concurrents, nous pouvons représenter visuellement les relations coopétitives à dominante coopérative, à dominante compétitive ou équilibrées.

Figure 2 - Différents degrés de coopétition
89

Cette représentation nous permet de montrer les variations d’intensité de la concurrence et de la coopération des relations coopétitives de Microsoft pendant le processus en l’intégrant au cadre de Lado et al. (1997). La Figure 3 présente l’ensemble du processus en tenant compte des degrés de coopétition de Microsoft au cours des trois périodes étudiées. Ainsi, pendant la période « hors-marché » qui correspond au comportement de recherche de rente syncrétique (cadran 4) de Lado et al, Microsoft a utilisé trois types de relations coopétitives :

90
  • une relation coopétitive à dominante compétitive en période 1,

  • dans la période 2, les relations se sont équilibrées et nous observons une relation coopétitive équilibrée,

  • en période 3, une relation coopétitive à dominante coopérative.

Figure 3 - Comportements stratégiques de recherche de rente coopétitive par Microsoft
91

Nous concentrons notre étude sur le cadran 3 correspondant à un contexte coopétitif. Nous analysons le jeu de Microsoft à travers deux études des courriels envoyés. L’approche thématique montre que Microsoft démarre le travail normatif dans un environnement plutôt hostile au projet OOXML. Le nombre de courriels envoyés et le nombre de représentants des Contre sont importants et montrent une forte mobilisation. L’analyse chronologique confirme ces résultats et montre que pendant les trois périodes clés du processus l’activité des Contre est toujours importante alors que l’activité de Microsoft varie en fonction des périodes. Microsoft est très présent dans les échanges pendant la première période. L’étude de la deuxième période montre une baisse notable du nombre de courriels, mais la stratégie de Microsoft est soutenue par des actions extérieures au CN-FDR (visites des responsables de Microsoft). Une fois le vote positif obtenu auprès de l’ISO, Microsoft n’a quasiment plus d’activités en termes d’envoi de courriels.

DISCUSSION ET CONCLUSION

92

Dans cette section, nous discutons les implications théoriques de notre contribution par rapport au concept de coopétition, sur la base de deux éléments de réflexion portant sur la nature des stratégies de coopétition : d’une part, la perspective dynamique et séquentielle de la coopétition ; d’autre part, le statut transitoire, délibéré et émergent de la coopétition. Ensuite, nous proposons de préciser les implications managériales du cas, notamment de la mise au jour de la stratégie de Microsoft et nous considérerons l’influence des caractéristiques du cas sur les résultats dégagés.

IMPLICATIONS THÉORIQUES

Une perspective dynamique et séquentielle de la coopétition

93

L’analyse des comportements stratégiques de Microsoft tout au long du processus institutionnel de normalisation nous conduit à interroger la nature dynamique de la coopétition. En premier lieu, nous proposons de resituer les enseignements du cas par rapport aux fondements conceptuels de la coopétition dans le cadre spécifique de l’approche de Lado et al. (1997).

94

La modélisation sur laquelle nous avons basé notre analyse (Lado et al., 1997) considère la coopétition comme un moyen de réaliser une performance supérieure par la constitution de compétences idiosyncrasiques. Ces compétences sont développées tout en réduisant les coûts et les risques associés à cet effort, tandis que la concurrence stimule l’innovation. C’est le modèle que nous avons adopté pour la lecture du cas. Son intérêt réside dans le fait de considérer l’avantage concurrentiel visé et la façon dont l’entreprise tente de capter une rente. Le comportement monopolistique de recherche de rente y apparaît comme une option stratégique possible. Pour nous, ce comportement correspond parfaitement à la position traditionnelle de Microsoft (notamment en termes de parts de marché dans ses différents DAS ou sa réputation de prédateur vis-à-vis des entreprises innovantes et startups). En ce sens, nous pensons que cette matrice est pertinente pour qualifier les comportements stratégiques adoptés en fonction de l’objectif stratégique suivi.

95

L’analyse du cas conduit toutefois à en proposer une lecture originale qui comprend une dimension dynamique que Lado et al. (1997) n’ont pas envisagée dans leur contribution. A cet égard, l’analyse met en évidence une succession de séquences au cours desquelles l’orientation stratégique des comportements a été modifiée. Plus précisément, nous retirons de notre analyse que si le but poursuivi d’obtention de rente par un comportement monopolistique n’a finalement jamais été abandonné et constitue même un leitmotiv pour le leader, Microsoft a toutefois dû s’écarter de cette ligne pour intégrer davantage de concurrence et de coopération – soit les avantages de la coopétition –, pour retrouver ceux associés à la situation monopolistique.

La coopétition : un état transitoire fondé sur des formes délibérée et émergente

96

A partir de l’analyse de notre cas, une seconde réflexion interroge la forme de coopétition qui est présente aux deux niveaux sur lesquels la stratégie d’un leader porte (marché et hors-marché). En effet, le cas de Microsoft dans le processus de normalisation montre une forme plutôt « émergente » de coopétition dans des environnements de marché (la réponse à une menace d’éviction d’un nouveau marché) et, d’autre part, la présence d’une forme « délibérée » de coopétition dans des environnements hors marché (le jeu coopétitif du leader durant le travail normatif du CT).

97

En prenant le point de vue de l’intentionnalité des acteurs, quelques rares recherches montrent qu’il y a des formes émergentes de coopétition (Czakon, 2010 ; Mariani, 2007, 2009), là où la plupart des recherches sur la coopétition s’intéresse plutôt aux formes délibérées (Bengtsson et Kock, 2000 ; Tsai, 2002). La coopétition peut être définie comme une stratégie délibérée utilisant coopération et concurrence dans le but d’arriver à un jeu à somme positive et une meilleure performance pour les partenaires (Czakon, 2010).

98

Au sens de Mintzberg et Waters (1985), les stratégies émergentes apparaissent comme des schémas ou modèles réalisés en dépit ou en l’absence d’intentions. La coopétition émergente a été appréhendée à partir de deux perspectives empiriques. Ainsi, la première étude se focalise sur les processus de formation des stratégies coopétitive et coopérative et sur le rôle de l’environnement institutionnel en tant que facteur déclenchant la coopétition (Mariani, 2009). Dans cette étude, la coopétition est induite par une coopération imposée à des organisations concurrentes (des opéras), où la dimension « émergence » prévaut sur la dimension « délibérée » et même l’anticipe. La seconde étude considère le contexte d’une « compétition non planifiée dans des configurations coopératives » (Czakon, 2010). Ainsi, elle apparaît comme « une forme de comportement opportuniste, où un partenaire cherche à réaliser ses propres buts au sein d’une configuration coopérative, sans se soucier des buts et des intérêts communs de ses partenaires » (p. 67).

99

Dans le cas de Microsoft, nous observons que seule la compétition est présente sur le marché ; la logique privilégiée oscille entre recherche de rente monopolistique et concurrentielle. C’est le point de vue du leader qui prévaut. Par contre, dès lors que l’obtention d’un standard de jure constitue l’incontournable point d’entrée pour éviter d’être évincé des appels d’offre des marchés publics, le jeu se déplace et le niveau d’analyse change en passant du niveau stratégique à celui plus opérationnel des manœuvres. On passe dès lors d’un contexte concurrentiel à un contexte coopétitif (l’ODS). Dans ce contexte coopétitif, les trois modes relationnels (coopération, concurrence et coopétition) constituent les registres relationnels qui sont à la disposition des acteurs impliqués. Ici, la coopétition apparaît sous deux angles différents. D’une part, en tant que contexte et d’autre part en tant que stratégie ou logique d’action. D’un côté, le processus de normalisation apparaît comme un contexte coopétitif qu’il est intéressant d’étudier et dont les enseignements contribuent au champ de la coopétition. Par ailleurs, les modes relationnels exprimés par les acteurs organisationnels au sein de ce contexte coopétitif permettent de saisir les éléments de dynamique au niveau le plus micro.

100

En effet, la stratégie de Microsoft, en qualité de leader sur ses marchés et à un niveau Corporate, vise avant tout la recherche de rente monopolistique. Le fait d’aller coopérer pousse le leader à changer de niveau d’analyse pour envisager des manœuvres qui lui permettent d’arriver à ses fins. Contrairement à ce que la littérature avance, la coopétition est ici un des modes possibles et non un comportement idéal vers lequel tendre et qui fournirait des avantages surpassant la coopération pure ou la compétition pure. A cet égard, ce n’est pas le niveau stratégique qui doit être seulement pris en compte. Il importe de saisir également la coopétition dans des niveaux plus opérationnels où s’expriment les tensions à travers les personnes qui prennent en charge leur gestion, idée que développent un certain nombre de travaux actuels (voir par exemple Fernandez et al 2014 ; Raza Ullah et al 2014). Pour nous, la coopétition est transitoire et ne constitue pas pour les acteurs, et en particulier le leader, une finalité. Il s’agit d’un moyen.

101

Les modes relationnels dans un contexte coopétitif apparaissent sous la forme générique de coopétition avec divers degrés de coopération, de concurrence et même de coopétition (lorsque le niveau d’ambiguïté est élevé). Il importe donc d’apporter des nuances en considérant la coopétition comme un comportement composite qui emprunte aux trois modes relationnels.

102

A cet égard, le processus de normalisation offre un cadre coopétitif dans lequel les acteurs développent des comportements coopétitifs. L’analyse de notre cas montre que les postures changent durant le processus, l’acteur principal maîtrisant le jeu qu’il façonne à son avantage. Les partenaires ici ne le sont pas en réalité, hormis les acteurs qui sont « Pour le nouveau standard » et une partie des acteurs qui ne s’est pas déclarée et qui est composée des participants qui sont plutôt sceptiques mais sans a priori vis-à-vis de l’arrivée d’un nouveau standard. Il s’agit d’un contexte ponctuel qui n’a plus d’existence dès que les travaux normatifs débouchent sur une issue (favorable ou défavorable). Nous parlerons ici plus de coalitions autour d’un projet de standard que de véritables partenariats, au sens où la littérature a tendance à le prendre en compte.

IMPLICATIONS MANAGÉRIALES

A propos de l’attitude de Microsoft et des séquences relationnelles

103

Un leader peut être amené à venir négocier pour éviter de perdre un marché. Ce qui ne l’empêche pas de jouer pendant la négociation jusqu’à arriver à ses fins. Est-ce un changement d’attitude de Microsoft face à un marché où une domination totale n’est plus possible dans tous les domaines ?

104

En fait, c’est l’apparition de nouvelles règles sur le marché qui explique la stratégie de Microsoft. En réalité, il n’y a pas de changement d’attitude (cf. niveau corporate). Stratégiquement, Microsoft reste sur son terrain : la logique générale demeure « Embrace, Extend, Extinguish ». Cependant, au niveau opérationnel, il est amené sur un autre terrain. Ainsi, pour arriver à ses fins (norme ISO), il doit négocier dans un contexte qui favorise la coopération. Cet effort coopératif se fait non plus de manière anonyme (Microsoft comme personne morale) mais en face à face par l’intermédiaire de représentants. Dans ce niveau, la logique est plus subtile et doit emprunter à différents registres relationnels.

105

Le cas montre que le point de départ de la négociation n’était pas en faveur du leader. Il était même largement en sa défaveur si on prend en compte la composition du CT. Pourtant, même avec des votes « négatif » et « abstention », il arrive à gagner au final et obtient son standard de jure. Le processus est organisé de manière transparente, mais les intentions et les enjeux pour les participants ne sont pas tous affichés et mis sur la table. Par ailleurs, il manque ici les tractations en coulisse qui renvoient à la question des stratégies d’influence et à la dimension politique qui se placent en dehors du processus en tant que tel mais qui sont néanmoins présents pour chaque acteur impliqué.

106

Ce cas montre qu’un leader sur un marché doit aller dans le hors-marché pour obtenir ce qu’il cherche. Cependant, ce n’est pas l’image corporate et désincarnée du leader qui est en jeu, celle-ci tendant à s’estomper dès le début des travaux normatifs dans la mesure où les interlocuteurs contribuent à humaniser le processus à travers les débats et discussions qui peuvent être de différente nature mais qui portent sur un projet écrit qu’il importe de faire évoluer à partir de certains aspects (technique, règlementaire, ergonomique…).

107

La trajectoire de Microsoft peut tout à fait être considérée comme une trajectoire-type pour un leader en reprenant un schéma contextuel similaire (changement dans l’environnement et menace de perte de marché). Pour autant, l’analyse du cas ne nous permet pas d’aller dans le sens de la généralisation.

La coexistence de deux normes et la position de leader de Microsoft

108

Le résultat final aboutit à la coexistence de deux normes ISO rivales. Qu’en serait-il si le processus de normalisation avait abouti à l’existence d’une seule norme ? ODF étant précurseur, il constituerait la seule norme de référence. Dans ce cas, et dans la mesure où il s’agit d’une norme ouverte, Microsoft aurait dû faire évoluer ses logiciels de bureautique pour être compatible avec ODF. La conséquence immédiate aurait été de se trouver confronté à une concurrence frontale avec tous les autres logiciels utilisant ODF. Dans cette perspective, Microsoft aurait à dépasser deux difficultés :

109
  1. Il devrait rattraper le retard technologique en investissant sur ODF

  2. Il perdrait l’avantage lié à la différenciation de ses produits justifiant le paiement de ses logiciels face aux logiciels gratuits.

110

Les principaux acteurs du marché des logiciels bureautiques ont intégré les deux normes dans leurs différents produits. Le processus de normalisation, marqué par une nécessaire lenteur, fait que les logiciels ne respectent pas à 100 % les normes édictées.

111

A cet égard, la suite de l’histoire (après la décision de l’ISO d’accorder au format de Microsoft le statut de standard de jure) nous permet de voir dans quelle mesure la question de compatibilité reste posée, quel que soit le format. Ainsi, plusieurs versions de suites bureautiques coexistent actuellement, chacune permettant de générer des documents répondant aux spécifications des deux normes existantes.

LIMITES ET PERSPECTIVES

112

Ce cas nous a permis d’appréhender la coopétition dans le cadre des travaux de normalisation dans le secteur des Formats de Documents Electroniques de bureautique. Cette approche, inexplorée jusqu’à lors, permet de mobiliser la coopétition dans l’environnement spécifique des ODS peu étudié en stratégie.

113

Sur la base de données primaires recueillies de manière exhaustive à partir des échanges par courriers électroniques et des comptes rendus des réunions du Comité Technique de l’Afnor, nous avons pu bénéficier d’une source fiable issue du processus de normalisation lui-même. L’analyse de cette matière nous a permis de repérer le comportement d’un leader qui se sert de la coopétition Hors-Marché pour contrôler son marché. Ce comportement, qui emprunte au formalisme caractéristique de l’activité d’un diplomate, combine différents modes relationnels au fil des périodes clés du processus.

114

Nous avons pu étudier le contexte du travail normatif au niveau français, alors que le résultat final du processus se situe au niveau mondial par l’agrégation des différentes positions nationales. Ceci représente une limite certaine à notre travail mais également constitue une piste de recherche future.

115

Une autre limite à notre travail réside dans le degré de finesse dans l’analyse des échanges de courriers électroniques. Dans l’objectif de repérer les différents modes relationnels mobilisés par les protagonistes, nous avons choisi de traiter les données de manière thématique. Une dimension intéressante consisterait à analyser les discours produits pour dégager des logiques discursives sous-jacentes aux comportements adoptés.


Annexe

ANNEXE A. Grille de codage

116

Nous présentons ci-après ce que nous entendons pour chacun de nos trois construits, en l’illustrant par des verbatim énoncés par des membres ayant une position déclarée divergente vis-à-vis du nouveau projet de standard :

ANNEXE B. Processus de normalisation d'ODF et OOXML

White book de Oasis ODF Adoption TC, Déc. 2006 + source OOXML

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Notes

Remerciements. Cette recherche a eu le soutien du Labex (Label d'Excellence) « Entreprendre » Université de Montpellier 1 – Programme 3 « Stratégies inter-organisationnelles et Innovation. »

[1]

Norme de jure édictée par un organisme de certification officiel, qui s’oppose à une norme de facto qui émerge du marché.

[2]

Extensions des documents bureautiques produits par Word et par Excel.

[3]

Le processus de normalisation a lieu dans un Organisme de Standardisation (ODS). Par exemple en France l’AFNOR est un ODS.

[4]

Dans son acception originelle, la coopétition est la relation qui lie une firme à son complémenteur dans le réseau de valeur (Brandenburger et Nalebuff, 1996). Elle est dyadique et paradoxale dans le modèle de Bengtsson et Kock (1999 et 2000).

[5]

Lado et al. (1997) explicitent cette orientation dans les termes suivants : “Our conceptualization enables us to examine the dynamic interplay between competitive and cooperative phenomena. Thus, we show the dimensions ranging from low to high, reflecting degrees of interdependence rather than the presence or absence of competition or cooperation” (p.118).

[6]

La convergence signifie que chaque contributeur au nouveau standard fait un pas vers l’option concurrente. Le standard est alors le produit d’un mouvement de convergence vers une unique référence qui combine les propositions alternatives précédentes. Cette attitude coopérative n’élimine pas la concurrence. Les chercheurs observent que le choix de participer à la définition de nouveaux standards au sein des ODS se fonde sur le souhait d’influencer la définition de ces standards dans un sens qui leur soit favorable (Chiao, Lerner & Tirole, 2007 ; Leiponen, 2008 ; Simcoe, 2007).

[7]

Communiqué officiel de l’AFNOR (3 septembre 2007) : « Suite aux délibérations finales lors de la réunion de sa commission de normalisation qui s’est tenue les 28 et 29 Août, AFNOR ne ferme pas la porte à une reconnaissance par l’ISO d’Office Open XML. Elle propose à l’ISO d’organiser la convergence entre l’ODF et l’Office Open XML […]. Techniquement, ceci a amené AFNOR à émettre un vote négatif sur le projet tel qu’il est présenté. Ce vote négatif est cependant assorti de commentaires dont AFNOR demande la prise en compte pour lui permettre de reconsidérer sa position ».

[8]

Voir Annexe B pour une vue d’ensemble des processus de normalisation de ODF et OOXML.

[9]

Les courriers reçus ont été exclus de l’analyse dans la mesure où les courriers électroniques sont envoyés à un individu, un groupe ou n groupes ce qui n’est pas significatif pour notre analyse des échanges. Les courriers envoyés expriment le degré de participation et le poids des différents groupes.

[10]

Nous ne discutons pas ici la différence entre vigilance et défiance. Les deux notions s’opposent toutes deux à la confiance (cf. de Rond et Bouchikhi 2004, Lewicki et al 1998). La vigilance peut être vue entre la confiance et la défiance (cf. Puthod 1995). Nous choisissons plutôt la défiance vs la confiance qui nous paraît plus discriminant.

[11]

Ces nuances permettront d’apprécier les variations d’intensité de la concurrence et de la coopération des relations coopétitives de Microsoft pendant le processus.

Résumé

Français

La question de recherche traitée dans le présent article est la suivante : un leader peut-il utiliser la coopétition comme stratégie de contrôle de son marché ? L’étude porte sur la façon dont Microsoft a géré les modes relationnels dans la situation de coopétition au sein du comité technique de l’AFNOR chargé de présenter la position française sur son projet de nouvelle norme OOXML. Une perspective dynamique est envisagée. Les résultats montrent que le leader peut utiliser la coopétition comme stratégie de contrôle de son marché. Ils mettent en évidence le jeu du leader le long du processus de normalisation qui se caractérise par un management subtil selon des séquences clés par le recours à différents modes relationnels (coopération, concurrence et coopétition) qui lui permettent d'arriver à ses fins.

Plan de l'article

  1. COOPÉTITION ET PROCESSUS DE NORMALISATION
  2. MÉTHODE
    1. PRÉSENTATION DU CONTEXTE DE L’ÉTUDE
    2. COLLECTE ET TRAITEMENT DES DONNÉES
    3. APPROCHE CHOISIE DES MODES RELATIONNELS
  3. RÉSULTATS
    1. UNE LECTURE SÉQUENTIELLE DE LA STRATÉGIE DE MICROSOFT
      1. Séquence 1 (S1) : La réaction concurrentielle de Microsoft face à une menace sérieuse perçue sur le marché
      2. Séquence 2 (S2) : Les comportements relationnels de Microsoft durant le processus institutionnel
    2. LE MANAGEMENT DU PROCESSUS DE NORMALISATION (S2) : QUELS MODES RELATIONNELS ?
      1. Les forces en présence au début du processus
      2. Le jeu des acteurs tout au long du processus (analyse chronologique)
    3. SYNTHÈSE : UNE LECTURE DYNAMIQUE DU CAS À PARTIR DU CADRE DE LADO ET AL. (1997)
  4. DISCUSSION ET CONCLUSION
    1. IMPLICATIONS THÉORIQUES
      1. Une perspective dynamique et séquentielle de la coopétition
      2. La coopétition : un état transitoire fondé sur des formes délibérée et émergente
    2. IMPLICATIONS MANAGÉRIALES
      1. A propos de l’attitude de Microsoft et des séquences relationnelles
      2. La coexistence de deux normes et la position de leader de Microsoft
    3. LIMITES ET PERSPECTIVES

Pour citer cet article

Yami Saïd, Chappert Hervé, Mione Anne, « Séquences stratégiques relationnelles : le jeu coopetitif de Microsoft dans le processus de normalisation OOXML », M@n@gement, 5/2015 (Vol. 18), p. 330-356.

URL : http://www.cairn.info/revue-management-2015-5-page-330.htm
DOI : 10.3917/mana.185.0330


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