Vous consultezLa communication évènementielle, plus stratégique que commerciale

AuteurPhilippe Boistel du même auteur

1 - Une communication à finalité stratégique

5 La littérature affirme le caractère stratégique de la communication événementielle et l’étude confirme une forte volonté stratégique visant à favoriser le développement à l’international et à asseoir l’image citoyenne auprès de toutes les cibles.

1.1 - la communication événementielle : une variable stratégique

6 Bien que fortement teinté de marketing dans l’opinion générale, ce type de communication a une portée supérieure aux simples intérêts commerciaux. Les enjeux dépassent nettement le cadre marketing puisque ce type de communication conduit à "un apport d’image positive, un accroissement du prestige de la firme, une augmentation de son capital de sympathie et de confiance auprès du public, un renforcement de la cohésion interne du personnel qui en tire un motif de fierté, un investissement pour le recrutement, car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise" (Arcan et Al, 1994). Il est ainsi désigné comme un outil de communication stratégique (Farrelly et Al, 1997) pour les entreprises. Il peut devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort (Walliser, 2003). Ainsi, le parrainage devient un élément important du mix de communication de l’organisation qui demande une planification à long terme, des structures appropriées (Perlstein & Piquet, 1985) et un contrôle détaillé des activités menées (Mussler, 1989). Il faut noter aussi que le parrainage peut avoir un effet sur la valeur boursière de l’entreprise (Miyazaki & Morgan, 2001) à la condition que la marque soit connue et que le lien avec l’événement apparaisse évident (Cornwell et Al, 2001).

7 Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de communication des entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une minorité de parrains adopte une approche stratégique de leurs activités (Twaites et Al, 1998). Twaites (1995) a ainsi montré que si les sponsors de football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils n’avaient pas tous une vision stratégique de leur parrainage.

8 Selon une étude de l’UDA (1999), les objectifs visés sont identiques selon qu’il s’agit d’opération à caractère commercial ou institutionnel. L’image, la notoriété et la motivation du personnel sont les trois principaux buts. Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent sensiblement selon la taille de l’entreprise. Plus elle est grande, plus l’entreprise cherche à modeler son image (neuf entreprises sur dix) et à motiver par l’événement alors que la notoriété devient majeure lorsque l’entreprise devient plus modeste.

9 La notoriété et le renforcement d’image seraient les objectifs les plus importants des sponsors. Corones (1991) a montré qu’une opération de parrainage générait des retombées médiatiques importantes et contribuait à modifier l’image de l’institution. En raison de l’importance de la prise en compte des stakeholders dans la stratégie des entreprises, les entreprises participent de plus en plus à des parrainages environnementaux et sociaux dans le but de montrer leur responsabilité sociale. Ainsi quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être engagées dans des causes humanitaires ou sociales. De même, elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage était considéré comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11 % des entreprises alors qu’en 1998, ce but représente 27,5 % des entreprises (UDA, 1999).

10 L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise est dû à la dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet multiplicateur sur l’image de la marque ou de la firme en raison du caractère vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise (Perlstein & Piquet, 1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication délivre "un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son aspiration à faire partie d’une communauté sociale, sportive ou artistique…" (Perlstein & Piquet, 1985).

11 La communication événementielle vise tous les publics externes de l’entreprise (notamment les clients) et aussi le personnel de l’entreprise (Gregory, 1984). Les rapports de la communication événementielle et des salariés sont restés très faiblement étudiés dans la littérature. Cegarra (1990) évoque le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements. Collins (1991) stipule comme une hypothèse plausible l’attirance des jeunes diplômés à partir d’un événement. Smith (1994) a montré que les entreprises devaient informer préalablement les salariés sur les actions menées puisque les salariés constituent la condition principale de réussite des opérations. Ainsi la communication par l’événement provoque ou renforce un sentiment de fierté et d’appartenance de la part des salariés (Wesphalen, 1988). La communication événementielle devient alors un vecteur de motivation interne (Jallat, Mestressat, 1995) qui s’inscrit dans le projet d’entreprise sans le suppléer (Anonyme, 1991). Garbett (1988) a montré la place qu’accorde la compagnie américaine de télécommunication GTE à ses salariés dans la détection des projets à soutenir mais aussi dans le choix de ceux qui seront retenus. Igalens (1991) indique que pour promouvoir sa politique de personnel, l’entreprise développe une politique de communication interne afin de susciter l’adhésion de ses salariés. Boistel (2004) a montré que la participation du middle management à la tribune augmentait la satisfaction des cadres dans les conventions événementielles à destination des salariés.

1.2 - Une stratégie délibérée de communiquer par l’événement

12 L’étude montre que les entreprises considèrent la communication événementielle comme étant une variable stratégique à part entière. Les réponses des sept entreprises ne sont pas neutres. En effet, elles permettent de comprendre la place qu’occupe la communication événementielle au sein des entreprises. Il est toutefois possible en effet de dresser deux comportements :

• Les entreprises qui placent la communication par l’événement comme une variable de la stratégie de communication et qui, de ce fait, refusent de répondre au questionnaire par confidentialité. Casino indique « Nous avons bien reçu votre mail mais ces informations sont confidentielles, nous ne pouvons donc pas les communiquer ». Renault précise « Je suis désolé de vous informer que nous ne répondons pas à ce type de demande d’informations considérant qu’elles sont de nature confidentielle ». Ces réponses, si elles sont compréhensibles, sont cependant surprenantes pour le chercheur car la presse fait écho d’une partie de la stratégie de l’entreprise tout comme le site internet de l’entreprise. Ainsi, en examinant la presse et le site internet de Renault (cf. annexe 1 et 2), il est facile de découvrir une partie au moins de la politique de communication événementielle du Groupe. En revanche pour le Groupe Casino, la confidentialité est plus forte pour le sponsoring (annexe 3) que pour le mécénat, largement développé sur le site (annexe 4). Il faut y percevoir une recherche de citoyenneté par la volonté de mettre en avant le mécénat après consultation des employés.
• Les entreprises ouvertes qui au contraire des précédentes donnent l’information dont elles disposent (Total, PSA, Saint Gobain, Alstom, France Telecom). Parmi celles-ci, il est loisible de constater des comportements différents face à la communication événementielle :
  • Celle qui n’effectue pas ce type de communication. "Nous n’avons pas d’opérations de communication événementielle prévues au niveau de la holding du Groupe Saint-Gobain". Cela ne signifie pas que l’une des mille entreprises du Groupe ne fasse pas de communication par l’événement. A priori, aucune directive n’est donnée par la holding à ce sujet.
  • Celle qui distingue la communication événementielle en différentes composantes gérées par des directions distinctes. Total a ainsi répondu en considérant que la communication événementielle a une finalité interne et non externe. "N’y a-t-il pas confusion avec le sponsoring?"
  • Celle qui a une vision externe de la communication par l’événement, inscrite dans une stratégie délibérée. Le groupe PSA n’a répondu que sur des opérations visant des cibles externes en priorité. En revanche, à l’inverse de Renault, le groupe PSA ne cultive pas le culte du secret puisqu’il a adressé en même temps que les réponses au questionnaire, un document interne sur la stratégie sponsoring.
  • Celle qui a une vision externe de la communication par l’événement, inscrite dans une stratégie d’opportunité. Alstom indique ne pas avoir de stratégie de communication événementielle mais annonce des participations à des événements. Il en va de même de France Telecom qui ne présente que les opérations de sponsoring à caractère commercial et sociétal. De ce fait, "il n’y a pas d’axe en tant que tel, c’est un outil activé ou non selon opportunité et pertinence".

Cette première analyse confirme a priori deux idées admises par les chercheurs :

• La communication événementielle recouvre différentes techniques très disparates. En indiquant en préalable du questionnaire adressé que "la communication événementielle est une appellation générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un événement quelconque (existant ou créé spécifiquement)", les entreprises n’ont pas toute traité de l’intégralité de leur communication par l’événement. Ce résultat peut s’expliquer par le fait que la communication n’est pas encore managée de manière globale. C’est également la raison pour laquelle la communauté académique n’arrive pas à se mettre d’accord sur une définition.
• La communication événementielle est considérée comme étant de nature stratégique et permet de se constituer un avantage décisif. « Renault s’engage en Formule 1 pour des raisons stratégiques. Nous avons l’ambition de vendre quatre millions de véhicules d’ici 2010 ». Peugeot indique ainsi « avoir redéfini sa stratégie pour les années à venir ». L’idée d’une communication stratégique est renforcée par le fait que PSA a un Département Sponsoring et Partenariats qui définit une politique de long terme sur le plan international. Les décisions sont prises au minimum au niveau du Directeur de la Communication et les opérations importantes sont décidées par "un comité de validation constitué des principaux directeurs et du directeur général" chez Peugeot.

Plus l’intégration de ce type de communication à la stratégie de communication et à la politique générale de l’entreprise est forte, plus la participation s’inscrit sur le long terme et se décide dans les plus hautes instances. Les opérations importantes sont décidées par "un comité de validation constitué des principaux directeurs et du directeur général" chez Peugeot. PSA indique des participations de 20 ans pour Roland Garros, de 15 ans pour Peugeot Open de France, de 3 ans pour le Trophée Lancôme. Cela ne doit pas pour autant être compris comme un "enfermement" dans une discipline puisque PSA a pour la première fois participé à la Coupe du Monde de rugby en 2003. Renault est présent en Formule 1 depuis 1977.

13 Pour les entreprises qui utilisent la communication événementielle de manière moins stratégique, l’événement est utilisé lorsqu’une opportunité est jugée intéressante par le Directeur Commercial. Il n’en reste pas moins que même dans ces sociétés, la décision peut aussi être prise par le Directeur Général et/ou le Directeur de la Communication ou "par les décideurs des marques concernées" pour France Telecom.

2 - Une communication à visée internationale et interne

14 Si la communication événementielle s’inscrit dans le cadre d’une stratégie délibérée permettant une ouverture internationale, il faut noter la double volonté de viser les cibles internes et de se servir de la communication événementielle pour asseoir une image citoyenne.

2.1 - Une recherche de proximité à l’international

15 Les opérations mises en avant reflètent la volonté de trouver des événements qui permettent une présence sur le plan international. "Les événements les plus importants sont les événements "professionnels" touchant plusieurs pays dans ces trois sports" déclare Peugeot."Renault doit donc être connu et reconnu en Afrique, en Asie, en Australie… Et la manière la plus rapide, s’il y a des résultats, c’est la Formule 1". Cette volonté de choisir des événements de portée internationale ne doit pas pour autant cacher le fait qu’il y a recherche de création de liens avec les organisateurs de l’événement ou avec les fédérations. Peugeot indique qu’il veut être "réellement impliqué dans l’évolution de ce sport". France Telecom va aussi dans ce sens "montrer ce que l’entreprise apporte réellement au sport". Sur le plan international, l’entreprise s’intéresse au monde professionnel. Au niveau national, l’organisation vise les entités sportives (fédération, équipe, club..) et les amateurs.

16 Trois éléments supplémentaires montrent qu’il y a, à travers ce type de communication, une recherche de liens :

• La recherche de valorisation se fait à travers les deux outils traditionnels que sont les relations presse et les relations publiques. L’objectif est de se servir des relais d’opinion pour toucher les cibles réelles de l’entreprise.
• La volonté d’implication dans l’événement est forte, "nous assurons le transport des joueurs, officiels et VIP (fournitures des voitures mais aussi logistique chauffeurs)".
• La volonté affichée et réelle des entreprises a touché tous les participants d’une activité sportive, des professionnels aux amateurs, et toutes les instances des fédérations aux clubs s’inscrivent aussi dans la logique de recherches de liens et d’approche citoyenne de la communication événementielle. Peugeot explique que dans les trois sports, l’entreprise a choisi "une stratégie dite pyramidale qui se décline à tous les niveaux de pratique".

L’étude confirme donc le caractère affectif décrit par les chercheurs concernant ce type de communication. Mais, il semble que la déclinaison faite par les entreprises de leur présence à partir d’un événement professionnel phare montre que l’entreprise cherche à se libérer des contraintes liées à l’échec médiatique. En effet, en devenant véritable partenaire du sport et en étant présente à tous les stades de la pratique sportive, l’entreprise évite le risque d’échec médiatique.

2.2 - Une volonté sociétale affichée associant le personnel

17 Parallèlement à la volonté de se servir de l’événement pour accroître sa présence à l’international, il faut noter que la communication événementielle est utilisée pour répondre aux exigences de la citoyenneté vis-à-vis des cibles internes et externes. Sur son site, Total indique "de par sa dimension internationale et la nature de ses activités pétrolières et chimiques, la responsabilité de Total dépasse les strictes considérations financières et économiques pour s’étendre aux dimensions environnementales, sociales et culturelles". Il faut reconnaître aussi que cette recherche de citoyenneté cache des buts bien définis qui limitent parfois le caractère responsable social de l’opération. Alstom indique "participer à des événements étudiants dans le but de favoriser le recrutement des meilleurs candidats". Peugeot va plus loin puisque "les actions mises en place sont à la disposition de toutes les entités et directions pour tous types d’actions souhaitées et les déclinaisons sont diverses et variées selon les événements et les besoins". France Telecom cherche à "faire participer le personnel" et "enrichit les outils internet et intranet en illustrant les savoir-faire et les innovations". L’entreprise vise aussi à "l’exploitation des droits afin de transformer la préférence de marque en acte d’achat". Total a sans doute le degré le plus fort d’intégration puisque la communication événementielle s’inscrit dans la politique de développement durable du Groupe.

18 Il faut aussi préciser que si pour l’essentiel les entreprises présentent leurs opérations externes, la cible interne n’est pas oubliée pour autant. Il y a volonté "de faire participer le personnel" et "d’expliquer l’engagement" (France Telecom). Chez Casino, sur le site, l’entreprise indique "depuis 1988, suite à une consultation des collaborateurs, le mécénat culturel ainsi que le sponsoring sportif laissent plus de place au mécénat humanitaire, tourné essentiellement vers les enfants".

19 En ce qui concerne les objectifs attendus de la participation à l’événement, il est intéressant de constater que les trois buts indiqués dans la littérature se retrouvent. Peugeot indique que ce type de communication s’articule autour de quatre objectifs principaux :

• Orienter l’image de marque de Peugeot vers ses valeurs : esthétique, dynamisme, valeur sûre, innovation;
• Accroître la notoriété de la Marque;
• Promouvoir ses ventes;
• Enrichir la gestion de la relation client

Patrick Faure, directeur général adjoint de Renault, patron de "Renault F1 Team" affirme que "c’est important pour le personnel, pour le réseau, pour le client". Alstom confirme que lorsque des opérations événementielles sont réalisées, elles ont pour but de valoriser l’image et de motiver. La présence de produits sur l’événement "permet de montrer notre capacité à innover, sensibilise le grand public sur nos réalisations, suscite un sentiment de fierté en interne…". France Telecom va aussi dans ce sens puisque l’événementiel permet "d’illustrer nos savoir-faire et nos innovations". C’est pourquoi, l’entreprise affiche des objectifs de notoriété, d’image, de motivation des salariés et de Business. A noter une recherche de proximité à travers un sponsoring dans les régions.

20 A noter aussi que Total affirme des valeurs sociales et sociétales conformes à sa stratégie de développement durable. "De par sa dimension internationale et la nature de ses activités pétrolières et chimiques, la responsabilité de Total dépasse les strictes considérations financières et économiques pour s’étendre aux dimensions environnementales, sociales et culturelles. Les actions de mécénat, parrainage et partenariat que mène le Groupe depuis de nombreuses années relèvent de cette responsabilité". De même, France Telecom indique "nous souhaitons montrer à ceux qui le (le sport ou l’événement) suivent ou le pratiquent, ce que l’entreprise apporte réellement au sport ou à l’événement sponsorisé". Cet objectif sociétal sera sans doute plus marqué à l’avenir.

3 - Une stratégie commerciale à haut risque

21 La communication événementielle est considérée comme ayant aussi des buts commerciaux qui peuvent être annihilés par des risques liés à la nature même de ce type de communication. L’étude montre que la recherche de gains sur le plan commerciale est nettement plus marquée que la littérature le laisse entendre. A l’inverse, en ce qui concerne les risques, les entreprises mettent moins en avant les risques auxquels elles ont été confrontées, sans doute par peur d’un effet négatif d’image.

3.1 - Un élément de la stratégie commerciale à haut risque

22 Le parrainage est considéré comme relevant de la stratégie commerciale car les décisions sont plus fortement influencées par les cadres marketing et les chefs de produit que par les responsables du parrainage (Quester et Al, 1998). Cette situation entraînerait une plus forte intégration du parrainage dans le mix de communication (Farrelly et Al, 1997). D’ailleurs, des études ont montré que le parrainage, utilisé de manière conjointe avec d’autres outils de communication, favorise la notoriété et l’intention d’achat (Merbold, 1989). Lardinoit (1997) a développé les effets positifs sur la notoriété de l’utilisation conjointe du parrainage et du parrainage audiovisuel. Quester et Thompson (2001) en ont fait de même sur l’utilisation synchrone de la publicité et du parrainage. Koschler et Merz (1995) affirment que des opérations de parrainage isolées n’ont qu’une faible incidence sur la notoriété, même si elles s’inscrivent dans la durée. Le goodwill engendré par le parrainage dépend certes de l’image de l’événement et du domaine de parrainage mais aussi de l’exploitation que le sponsor effectue pour valoriser sa participation à l’événement (Meenaghan, Shi-pley, 1999).

23 Une stratégie de parrainage permet de se distinguer des concurrents (Campos Lopez et Al, 1994) et à ce titre peut s’inscrire dans la stratégie marketing (Amis et Al, 1999). C’est le contenu émotionnel de l’événement parrainé qui embellit l’image de l’entreprise mais cela nécessite d’avoir une notoriété préalable (Gregory, 1984). La communication par l’événement est à intégrer dans une réflexion plus large que celle sur le choix de l’événement qui fera l’objet du parrainage. En effet, une étude qualitative (Amis et Al 1999) menée sur les entreprises canadiennes a montré que lorsque les entreprises considèrent leur parrainage comme une compétence distinctive et qu’elle l’intègrent à leur stratégie marketing, cette opération est bénéfique.

24 L’objectif majeur lorsqu’il s’agit d’un événement à caractère commercial est le développement des ventes. Cependant, il convient de constater que ce qui est vrai sur le plan institutionnel l’est aussi sur le plan marketing, puisque sept entreprises sur dix veulent améliorer l’image de leurs produits et de leurs marques.

25 Sur ce plan, Shalofski (1987) indique qu’il n’y a pas d’influence directe de ce type de communication sur les ventes. Wilson (1997) nuance ce propos et montre que l’impact du parrainage sur les ventes reste inconnu. Pope (1998) a montré que le taux d’utilisation des produits des parrains n’était pas toujours supérieur à celui des concurrents. Il est cependant difficile d’être catégorique dans ce domaine puisqu’il est possible de trouver des contre-exemples montrant que l’événement a permis de vendre ou au contraire n’a pas eu d’impact sur le chiffre d’affaires. Ainsi, Yasuda a indiqué que l’achat des Tournesols de Van Gogh pour 230 millions de francs avait suscité de telles retombées médiatiques que des milliers de japonais avaient souscrit une assurance-vie Yasuda. La compagnie d’assurances avait ainsi rentabilisé son achat sur une période inférieure à six mois (Rousseaux, 1988). Ainsi Arnaud Jean de Cap Gemini Ernst & Young indique que "pour la première tentative, pour un investissement équivalent à 4 % de notre budget publicitaire mondial, nous avons obtenu des retombées dix fois supérieures à notre mise auprès de nos cibles" (Pothain, 2003). Si l’on considère que l’association à un club de football dans le cadre d’une opération de co-branding est assimilable à de la communication par l’événement, alors l’opération qui avait réuni Joker et le RC Lens a été un succès puisque l’entreprise a déclaré avoir vendu l’ensemble des bouteilles aux couleurs du RC Lens dans les quelques jours après son lancement et cela dans un rayon de 60 km autour de Lens. En revanche, comme près de sept entreprises sur dix considèrent que la communication par l’événement est de nature institutionnelle, il est normal que l’impact sur les ventes ne soit pas mesuré.

3.2 - Des risques certains

26 Le risque est considéré comme un élément fusionnel avec le parrainage en raison de la non prédictibilité du résultat et/ou de la diffusion de l’événement (Rose, 1987). Comme le contrôle des entreprises sur l’opération consiste en une évaluation des retombées médiatiques à travers la réalisation d’un press book, il est souhaitable d’analyser les risques qui sont de trois ordres : risques liés à l’opération, pseudo-parrainage et retour sur investissement difficile.

3.2.1 - Les risques issus de l’opération

27 Ces risques prennent deux formes : l’incompréhension et l’échec médiatique

28 L’incompréhension ou le refus du parrainage

29 Pour tout secteur, il existe un domaine de parrainage privilégié (Witt & Angenendt, 1992). Les parrains sont plus facilement acceptés dans les domaines sportifs que dans les domaines artistiques et sociaux (Witt & Angenendt, 1992). Les motivations altruistes perçues par les cibles sont essentielles pour le parrainage de causes sociales (Meenaghan, 2001). Pour obtenir un sponsoring performant, Otker et Hayes (1988) indiquent quatre conditions. Il faut "un mariage parfait entre :

• la cible de l’entreprise et celle de l’événement,
• l’image souhaitée par l’entreprise et l’image de l’événement,
• le média couvrant l’événement et la cible de communication de l’entreprise ou de la marque,
• les caractéristiques du produit objet de la promotion et la crédibilité ou l’autorité du partenaire sponsorisé"

De même, il faut tenir compte de la spécificité de l’événement. Les media utilisés et la crédibilité de la source jouent un rôle déterminant dans la création d’une image (Otker & Hayes, 1988). Baux (1991) précise qu’il est souhaitable d’avoir des associations logiques entre l’événement et l’activité de l’entreprise, mais il ne peut préciser si elles résultent de la mémorisation ou d’une démarche réelle d’association. Il met aussi en évidence des associations contre nature comme une marque de cigarettes et l’athlétisme. Giannelloni et Valette-Florence (1991) ont montré que le transfert d’items d’image n’est possible que s’il y a une attitude favorable des cibles sur la participation du parrain à l’événement.

30 L’échec médiatique de l’événement

31 Si le parrainage est perçu comme étant plus désintéressé que la publicité (Meenagham, 2001), Perlstein et Piquet (1985) indiquent que "la référence à l’événement introduit un élément dramatique dont on ne peut prévoir l’issue, puisque la marque se trouve associée non pas à un support inerte, mécanique, manipulé et programmé à l’avance, mais à un être humain aux réactions imprévisibles". Par exemple, comme l’établit Baux (1991), pour un événement sportif, toute une série de conditions doivent être remplies : la visibilité offerte par l’événement, de bonnes conditions climatiques, une couverture médiatique suffisante et une attitude favorable de la cible par rapport à l’événement. Or, l’acceptation d’un parrain pour un événement sportif est plus facile que pour une opération liée aux arts ou à caractère social (Witt & Angenendt, 1992). D’ailleurs, le caractère philanthrope est nécessaire pour faire accepter une opération à finalité sociale (Meenagham, 2001).

3.2.2 - Le pseudo-parrainage

32 Fuchs (2003) définit le pseudo-parrainage comme "une technique où un annonceur -non accrédité par les ayants droit d’une manifestation -cherche à détourner l’attention du public d’un événement à son profit, au moyen des techniques du marketing, dans le but de récupérer les avantages que procure le parrainage". Cette technique n’est pas perçue par le consommateur et en plus, peu ou pas informé des droits attachés au titre de parrain et d’organisateur d’événement, il ne distingue pas l’annonceur non officiel du parrain (Shani, Shandler, 1998). Bloxham (1998) a montré que le public pouvait considérer des entreprises, bien que n’étant pas impliquées dans le parrainage de l’événement, comme de véritables parrains dès l’instant où elles utilisaient le parrainage audiovisuel. C’est ainsi que Kodak a pu passer pour parrain officiel des Jeux Olympiques de Los Angeles en s’associant à ABC Television au détriment de Fuji, parrain officiel des J.O (Fannin, 1998). Et cela est d’autant plus facile qu’il est souvent malaisé de percevoir les partenaires officiels des autres annonceurs présents autour de l’événement (Legrand, 2000). Comme le précise Fuchs (2003) "il est parfois difficile d’identifier les nombreux partenaires officiels, encore plus de préciser leurs attributions". En revanche, le consommateur n’apprécie pas qu’une entreprise ait cherché à le berner en faisant du pseudo-parrainage et son comportement peut même se radicaliser s’il a le sentiment d’une tromperie volontaire (Meenagham, 1998).

3.2.3 - Des retours incertains

33 Perlstein et Piquet (1985) précisent que l’efficacité de la communication événementielle est difficile à évaluer. Baux (1991) précise que "le but recherché est une modification des attitudes des différentes cibles". Ainsi, l’analyse se complique pour deux raisons essentielles : la multiplicité des cibles et "la mise en place d’un système différentiel de communication" qui met en œuvre trois cycles :

• un cycle primaire directement centré sur l’événement qui conduit à une audience directe (présente sur l’événement) et une indirecte (retransmission par les media) qui vise à obtenir un effet de premier impact,
• un cycle secondaire lié à l’exploitation des retombées par le mix communicationnel (publicité, packaging…) dans le but de créer le bouche à oreille grâce aux relais d’opinion et d’obtenir un effet de rémanence et d’amplification,
• un cycle tertiaire dû au prolongement de l’événement par l’exploitation des media et supports à action moins directe qui vise à élargir les cibles touchées.

Par exemple, si l’analyse porte sur la mémorisation, les études ont montré que cette dernière a un niveau de base qui progresse avant et pendant l’événement, mais qui malheureusement revient à son niveau initial quelques semaines après la fin de l’opération (Walliser & Nanopoulos, 2000). Drews et Angenendt (1992) ont montré que les taux de mémorisation des parrains variaient en fonction de l’activité soutenue. Il n’est pas rare que les cibles aient une mémorisation erronée des parrains (Nicholls, 1999) ou les confondent (Cornwell, 1997).

34 En ce qui concerne le transfert de valeurs d’image entre l’événement et le parrain, les recherches montrent que le transfert d’items est possible tant vers des cibles interne qu’externe (Grimes & Meenagham, 1998) mais sous plusieurs conditions : le parrainage doit être bien compris des cibles (Giannelloni et Valette Florence, 1991) et le parrain doit être bien visible pendant l’événement (Stipp & Schiavone, 1996). Mais cet effet apparaît aussi éphémère (Merbold, 1989) et son maintien dépend de l’intégration de la communication événementielle dans la stratégie de communication de l’entreprise et notamment de l’utilisation de l’événement avec d’autres instruments (Stipp & Schiavone, 1996).

4 - La confirmation de la recherche d’un bénéfice commercial

35 L’étude montre très clairement que la recherche de gains commerciaux, notamment augmentation de parts de marché à travers la conquête de nouveaux marchés, est fortement présente dans l’esprit des décideurs. L’aspect risque apparaît être moins indiqué.

4.1 - Des finalités commerciales marquées

36 La recherche tend à confirmer les objectifs affirmés par les études précédentes. En revanche, l’aspect commercial (augmentation des ventes) apparaît être plus important que les études antérieures semblent le montrer. Les sociétés ayant une stratégie déterminée et intégrée de communication événementielle déclarent des volontés commerciales très fortes à travers l’utilisation de la communication événementielle. "Nous avons l’ambition de vendre quatre millions de véhicules d’ici 2010. Pour atteindre cet objectif, il faut sortir des marchés traditionnels que sont l’Europe et l’Amérique latine. Renault doit donc être connu et reconnu en Afrique, en Asie, en Australie… Et la manière la plus rapide, s’il y a des résultats, c’est la Formule 1". Peugeot crée même des séries spéciales comme les 206 et 307 Roland Garros. De même, la volonté rencontrée de présenter les produits chez Peugeot à toutes les étapes de l’événement participe à cette recherche commerciale. La communication événementielle a alors pour finalité de "faire connaître les produits, de les faire essayer et de les valoriser en les mettant en situation sur des événements ayant une image valorisante". France Telecom vise à "l’augmentation des ventes, de la part de marché et de la fréquentation du point de vente".

37 En revanche, Alstom ne déclare pas de finalité commerciale. Mais cette position est totalement logique car l’entreprise a une communication qui vise en grande majorité les cibles BtoB n’ayant pas de produit destiné au grand public. A noter aussi que Total met en avant sur son site des buts sociaux et sociétaux.

38 L’étude montre donc deux types de comportement par rapport à la communication par l’événement :

• les entreprises cherchant à travers les opérations à prouver que leurs produits sont les meilleurs dans le but de susciter des ventes.
• celles qui auraient une participation citoyenne ; ces dernières chercheraient à transférer les valeurs de l’événement à l’image de l’entreprise ou choisiraient une opération en fonction de valeurs communes de l’opération avec celles de l’entreprise.

L’étude ne semble pas confirmer les résultats obtenus par les chercheurs concernant le rôle de la communication événementielle sur les ventes. En tout état de cause, si elle ne permet pas d’établir un lien entre la communication par l’événement et l’évolution des ventes, elle laisse à penser que si les entreprises vont jusqu’à créer des séries limitées à partir de l’événement, c’est qu’elles en retirent un avantage en terme de chiffre d’affaires.

4.2 - Une communication cependant à risque

39 L’entreprise peut être contrainte de ne pas participer à un événement. Ainsi Total indique lors d’un communiqué de presse (annexe 5) "C’est avec regret que TotalFi-naElf a pris la décision de ne pas poursuivre le projet de partenariat construit avec Havas Sports pour le championnat du monde des multicoques 60’ classe ORMA et la Fédération Française de Voile. Les positions prises par certains acteurs du monde de la voile et par plusieurs ligues régionales de la Fédération Française de Voile montrent que ce projet ne peut emporter l’adhésion souhaitée. Le moment n’est pas encore venu de le concrétiser, malgré les actions entreprises et les engagements pris par le Groupe depuis le naufrage de l’Erika en décembre 1999". Mais le risque peut surgir aussi après la participation à l’événement. Ainsi Peugeot explique "Le golf par exemple était au début considéré comme un sport réservé à une élite et donc difficilement utilisable et il a fallu quelques années d’information et de formation pour que tous les pays comprennent que c’est pour une marque automobile le meilleur moyen de capter l’attention d’une clientèle haut de gamme, très difficile à toucher par ailleurs". Peugeot met ainsi en évidence la recherche de proximité identitaire (Hetzel, 2 002) que la communication événementielle permet d’atteindre en créant un lien avec le consommateur tout en marquant son territoire. (Hetzel, 2 002)

Conclusion

40 Cette étude exploratoire sur la place accordée à la communication événementielle dans la politique de communication des entreprises a permis de mettre en évidence que de nombreux résultats d’études semblent se confirmer à travers l’examen des réponses. Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle les entreprises utilisent deux stratégies majeures semble pouvoir être émise. Il s’agit d’une stratégie de communication intégrée visant à se constituer un avantage concurrentiel et d’une stratégie occasionnelle visant à profiter d’une opportunité pour valoriser l’image de l’entreprise. La première a des finalités citoyennes et les entreprises cherchent aussi à placer leurs produits à travers cette opération ou à prouver que leurs produits sont les meilleurs. La seconde est purement citoyenne et vise à des retombées corporate sur l’image et la réputation de l’entreprise. La motivation commerciale ne semble pas être présente ou tout au moins elle n’est pas affichée.

41 Cette communication présente cependant des risques certains comme il l’a été rappelé dans la première partie, confirmés par les entreprises. Cela ne retire en rien le caractère affectif et atypique que ce type de communication entretient avec les différents publics.

42 Cependant, la faiblesse du nombre de réponses ne permet pas de considérer que les résultats sont exhaustifs quant aux comportements des entreprises et reflètent donc avec exactitude l’attitude des responsables vis-à-vis de ce type de communication. Ce travail ne peut s’inscrire que dans les recherches qualitatives à confirmer par une enquête quantitative. Il va de soi que d’autres travaux du même type doivent être entrepris pour mieux comprendre la stratégie des entreprises.

Annexe

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Résumé

Cet article étudie comment la communication événementielle s’insère dans la stratégie de communication de vingt entreprises françaises en terme de chiffre d’affaires. Est-elle utilisée comme un instrument d’opportunité ou s’inscrit-t-elle dans une stratégie délibérée visant à construire un avantage concurrentiel comme certains auteurs le suggèrent ?

PLAN DE L'ARTICLE

• 1 - Une communication à finalité stratégique
  • 1.1 - la communication événementielle : une variable stratégique
  • 1.2 - Une stratégie délibérée de communiquer par l’événement
• 2 - Une communication à visée internationale et interne
  • 2.1 - Une recherche de proximité à l’international
  • 2.2 - Une volonté sociétale affichée associant le personnel
• 3 - Une stratégie commerciale à haut risque
  • 3.1 - Un élément de la stratégie commerciale à haut risque
  • 3.2 - Des risques certains
• 4 - La confirmation de la recherche d’un bénéfice commercial
  • 4.1 - Des finalités commerciales marquées
  • 4.2 - Une communication cependant à risque
• Conclusion
• Annexe

Philippe Boistel « La communication évènementielle, plus stratégique que commerciale », Management & Avenir 4/2005 (n° 6), p. 27-47.
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2005-4-page-27.htm.
DOI : 10.3917/mav.006.0027.