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Management & Avenir

2006/3 (n° 9)



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L’environnement technologique, créé par les sociétés post-industrielles, se caractérise par une déstabilisation sociale accrue, une explosion des savoirs très spécialisés, une complexité accrue des relations d’interdépendances techniques et économiques. Le cadre d’action entrepreneuriale est complexe, hétérogène, culturel, socio-politique et turbulent. À cette imprévisibilité s’ajoute une instabilité croissante dans la définition des activités et des champs concurrentiels. Confrontées sans cesse aux avancées technologiques, les Entreprises de Traitement et de Diffusion de l’Information (ETDI) essaient de dresser des réseaux de communication entre les différents groupes de travail, afin de favoriser des échanges fructueux, de mettre en commun leurs expériences et de faciliter la transmission des innovations technologiques. En partie à cause du développement technologique, l’organisation du travail s’oriente vers des modes plus polyvalents et plus collectifs, telles les organisations apprenantes et/ou qualifiantes. L’entreprise apparaît de plus en plus intermédiaire et complexe, via les Nouvelles Technologies d’Information et de Communication (NTIC). Par convention nous entendons par NTIC l’ensemble des outils permettant d’accéder à l’information, à la manipuler en s’appuyant sur des technologies informatiques ou de télécommunications. On pourra parler ainsi de Technologies de l’Info-communication par symétrie avec la terminologie adoptée par les Anglo-saxons "Information Technology" (TI). C’est l’échange, via les NTIC, qui crée la richesse et non la production en tant que telle. De productrice de biens et services, l’entreprise devient fonctionnelle par les produits et les biens intermédiaires qu’elle valorise. L’entreprise produit aussi de l’organisation. Et c’est parce que celle-ci est globale et complexe qu’elle ne peut la produire seule. Le large développement des NTIC transforme chaque acteur en travailleur de la connaissance qui évolue au sein d’une chaîne de valeurs du savoir englobant tous les autres interlocuteurs de l’entreprise. Les ETDI deviennent alors l’archétype des entreprises du futur, ou les phénomènes de cumuls d’expertises, à la fois professionnels et technologiques, s’étendent à l’ensemble de la force de travail. Le lien entre Gestion des Ressources Humaines (GRH) et technologies a toujours été porteur d’interrogations, mais aussi de potentiels de performances. Dans un univers dynamique et déconcertant, le Management des Ressources Humaines (MRH) devient un vecteur montrant la cible à atteindre, il sert de point de repère. Dans ce même univers, les informaticiens doivent être gérés de façon adaptée, car ces "travailleurs de la connaissance" ont une chaîne de valeur spécifique appelant un management particulier. C’est dans ce nouvel espace de travail individuel et collectif que notre objet de recherche prend racine.

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Nous rappellerons donc dans un premier temps le cadre conceptuel dans lequel s’enracine notre recherche ; nous présenterons ensuite la méthodologie que nous avons utilisée. Nous soulignerons les nouveaux outils au service de la GRH, puis les impacts des NTIC sur la GRH. Nous aborderons les nouvelles formes de management via les NTIC et élargirons enfin l’interprétation de nos résultats de recherche. Enfin nous constaterons les limites des NTIC en GRH dans les entreprises.

1 - Cadre conceptuel : les origines de la recherche

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Nous avons retenu le champ d’observation des ETDI, dans lequel nous avons pu approcher, in situ, trois rayons de la "chaîne de prescription" des outils de travail en groupe : un producteur de logiciels, un opérateur de télécommunications, un prescripteur-accompagnateur. Nous avons choisi les ETDI, car ces acteurs, à des degrés divers, sont soumis à des contraintes d’adaptabilité de "re-engineering organisationnel" et diffusent fréquemment des innovations technologiques. Ces entreprises sont portées par une croissance forte et évoluent dans un environnement technologique très mouvant.

2 - La méthodologie utilisée

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Notre choix s’est porté sur des entreprises qui utilisent fréquemment les Technologies de l’Information et travaillent plus volontiers en groupe Le témoignage d’individus au travail est une matière intéressante pour analyser les conditions d’émergence et de développement de compétences collectives. Notre terrain d’investigation sont les Entreprises de Traitement et de Diffusion de l’Information ETDI). Nous avons enquêté, in situ, dans trois ETDI [1]  Les entreprises visitées ont été les Sociétés ATLAS... [1] . L’observation de ce phénomène exige de s’immerger personnellement dans le milieu observé. Nous sommes donc devenus "l’observateur". Nous avons observé des acteurs très réactifs aux contraintes d’anticipations technologiques fortes, aux contraintes de décryptage des tendances technologiques de fond. Les ingénieurs représentent la grande majorité de la population salariale dans les ETDI ; c’est une population quasi-homogène [2]  Les ingénieurs que nous avons rencontrés, ainsi que... [2] . Nous rendons compte dans cet article des observations recueillies au cours de nos enquêtes.

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Nous avons étudié pendant deux ans les modes de GRH. Nous avons interrogé avec le même questionnaire 52 responsables de la Recherche et du Développement et Directeurs des Ressources Humaines, ayant en moyenne dix ans d’expérience professionnelle. Nous nous sommes entretenu environ deux heures avec chaque responsable concerné. L’entretien se déroulait en deux phases : la première fut l’explication de certains concepts GRH, compétences individuelle et collective, NTIC, management, culture d’entreprise, organisation par projets, délégation, responsabilisation). La deuxième fut la présentation du questionnaire et la retranscription des réponses apportées.

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Le questionnaire élaboré comportait soixante huit questions qui s’articulaient autour de six grands thèmes, à savoir :

  1. Les concepts de compétence individuelle et collective : définitions et caractéristiques,

  2. A partir de l’action collective naissent des compétences collectives,

  3. Des organisations qualifiantes, apprenantes ou de gestion par projets : facteurs du développement de compétences collectives,

  4. La mise en place de bons réseaux de communication,

  5. Les impacts du Knowledge Management sur les hommes et les organisations,

  6. La formation des ingénieurs dans et par les situations de travail.

Nous avons choisi d’enquêter sur des populations d’ingénieurs. Dès lors, nous nous sommes trouvés face au choix suivant :

  • soit réaliser, sur une base élargie, une vaste enquête débouchant sur la collecte de données, probablement difficiles à traiter autrement que par un traitement statistique.

  • soit privilégier une approche qualitative, reposant sur un échantillonnage restreint d’entreprises étudiées, en amont des préoccupations actuelles de la grande majorité des praticiens.

Notre démarche d’investigations de recherches dites, in situ est entachée d’empirisme. C’est cette deuxième approche que nous avons retenue. Nous avons préféré interroger un nombre limité de dirigeants, et consacrer plus de temps aux entretiens et à l’analyse des réponses collectées. C’est donc sur la base d’un échantillon réduit que nous avons approché différents maillons de la chaîne de prescription des outils de travail en groupe. Le principal objectif de cet article est d’examiner les impacts des nouvelles technologies sur les modes GRH.

3 - De nouveaux outils au service de la GRH: réseaux et systèmes d’info-communication

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Pour être performantes et rationaliser au mieux leurs coûts de production, les entreprises ont de plus en plus recours aux TI. Les investissements matériels et immatériels sont très lourds et les retours sur investissements sont prometteurs pour les industriels qui savent proposer des produits adaptés à la demande. On constate que les objets technologiques se complexifient. Plus la qualité technologique augmente, plus la complexité technologique croît. Cette complexification dépend de deux facteurs essentiels : les techniques spécialisées qui s’intensifient et le nombre des moyens humains à mettre en place (ingénieurs) qui s’accroît considérablement. L’industrie devient de plus en plus capitalistique. Par exemple, la société américaine IBM ne peut plus à elle seule produire certains logiciels et doit faire appel à des sociétés extérieures dans leur conception et leur réalisation. Un autre point à souligner est que "la demande tire l’offre". Le groupe industriel qui le premier crée un produit dont les entreprises ont besoin, se doit d’investir des sommes considérables, se doit de rester en était de veille technologique et commerciale permanente, pour alimenter en permanence ses réseaux de recherche, afin de gagner de nouveaux marchés. Sous la poussée de la réalité informatique, la tendance technologique de numérisation permet de décloisonner les différents secteurs de la téléphonie, de la communication entre machines informatiques et de la transmission d’images. L’arrivée de la télédiffusion numérique achève de concrétiser dans les faits l’ère du tout numérique. Dans le même temps les avancées technologiques très importantes réalisées dans les domaines des composants, de la micro-électronique et de la compression de données numériques informatiques, téléphoniques et d’images ont augmenté dans des proportions considérables les capacités de transmission des réseaux, qu’ils s’appuient sur les médias de transmission traditionnels (câbles, fibres optiques) ou sur ceux qui connaissent un fort développement ces dernières décennies (radio-transmission, transmissions satellitaires). On assiste dès à présent, à travers les technologies liées au "multimédia", au résultat de ces convergences passer sur des mêmes supports de la voix, de la donnée et de l’image dans l’acquisition, le traitement, le stockage et la diffusion d’informations, tels le développement du réseau Internet, la visioconférence… Les plus récents des micro-ordinateurs [3]  Un micro-ordinateur est une machine dont l’architecture... [3] individuels dépassent largement en puissance les plus gros "mainframes" utilisés il y a encore quelques années. Cette évolution déjà considérable, n’a pas encore atteint son apogée. Si hier l’entreprise était structurée autour de son informatique de gestion, aujourd’hui l’informatique est orientée vers le service utilisateur exemple : les services comptables). Les grands paramètres de l’environnement technologique sont : la numérisation qui rend les réseaux potentiellement "multimédias", l’évolution très rapide des composants qui permet l’augmentation de traitement et les débits des réseaux), les progrès réalisés dans différents "process industriels" diminution des coûts de la fibre optique réseaux terrestres, des circuits électroniques, des satellites, la qualité des logiciels qui conditionnent "l’intelligence des réseaux", c’est-à-dire la diversité des services, l’émergence de standards ou de normes de plus en plus tôt dans le cycle de vie du produit. Cet environnement technologique sophistiqué se traduit par une offre de plus en plus riche d’outils logiciels et applications destinés à la GRH. Prenons l’exemple du recrutement. Il est impossible de passer sous silence le fait que cette tâche essentielle pour les DRH va être totalement transformée par les NTIC sous la forme du développement du e-recrutement Piturro 2000) [4]  Piturro Marlene, "The Power of E-Recruting", Management... [4] . Mais cela ne semble être qu’un début, puisque ces systèmes vont probablement à leur tour évoluer vers des réseaux de carrière (Li, Charron, and Dash 2000) [5]  Li Charlene; Charron Chris, and Dash Amy, "The Career... [5] dominés par quelques grands portails en Ressources Humaines. Mais le recrutement n’est qu’une des très nombreuses fonctions de la GRH à faire l’objet aujourd’hui d’offres commerciales de logiciels. Une étude réalisée en Mars 2001 par le magazine en ligne le plus utilisé par les professionnels de la GRH outre-Atlantique [6]  Source : hhttp:// www. mediabrains. com/ client/ workforcema/... [6] permet de représenter tous les domaines dans lesquelles figurent des offres d’outils. Nous avons retraité les résultats de cette étude afin de les présenter ci-dessous classés par ordre décroissant. Les chiffres en colonne 2 indiquent le nombre d’entreprises fabriquant ces logiciels qui ont pu être recensées suivant le type d’application. Lorsque ce nombre est à zéro, cela signifie que l’enquête a recensé des entreprises annonçant le développant de logiciels, mais qu’aucun de ceux-ci n’est sur le marché pour l’instant.

Tableau - Nombre d’entreprises offrant des logiciels de GRH par type d’applicationsTableau
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On constate donc que les applications les plus répandues sont les systèmes globaux de GRH, suivis de très près par les systèmes de recrutement et les applications internes. Cette richesse de l’offre logicielle témoigne bien du fait que, si la fonction GRH a longtemps été moins concernée que d’autres fonctions de l’entreprise par l’informatisation, elle bénéficie, désormais, avec l’arrivée des NTIC d’un accès plus aisé à la technologie.

4 - Les impacts des NTIC sur la gestion des ressources humaines dans les entreprises "high-tech"

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En juillet 2005, une étude sur "Les NTIC et l’emploi en France" a été rendue publique par Christian Pierriet, secrétaire d’État à l’Industrie. Cette étude a permis de mesurer l’impact des NTIC sur la croissance et l’emploi entre 1994 et 1999. Représentant une proportion importante de la population active (2, 9 %) et de la production 6, 9 % en volume et 5, 3 % (en valeur), les NTIC ont un poids grandissant dans l’économie française. Ce secteur joue donc un rôle moteur dans l’activité économique Française. La progression de l’emploi devrait se poursuivre dans les NTIC, même dans le cas d’un ralentissement économique. Ceci résulte du poids acquis par le secteur des services informatiques, dont l’emploi devrait dépasser celui des industries manufacturières. L’exemple américain conforte cette hypothèse. Quels que soient les indicateurs retenus, ces secteurs jouent un rôle "moteur" dans la reprise économique de la croissance française. Parallèlement une formation spécifique très large est nécessaire à ces nouvelles technologies et permettra des conditions de réalisation optimale compte tenu du temps dont disposent les décideurs pour faire face aux aléas économiques, socio-politiques… Dans ce contexte, les acteurs parent au plus pressé et il devient donc vital de les mobiliser dans les projets en s’appuyant sur les NTIC. La veille technologique, étayée par les NTIC, constitue l’innovation participative qui répond à une demande évidente de participation tant du côté des décideurs que des acteurs populations d’ingénieurs et chercheurs (principalement). Cette innovation participative répond à un autre souci commun : la valorisation de compétences spécifiques et d’expertises. Celles-ci s’intègrent dans une vision multidimensionnelle du changement. La littérature permet d’identifier sept modèles unidimensionnels de conduite du changement : les rationalistes, les incrémentalistes, les interprétatistes, les contingents, les politiques, le développement organisationnel et l’apprentissage organisationnel. D’après nos observation.les DRH optent davantage, pour une vision multidimensionnelle du changement, à savoir : le contexte interne la structure, l’organisation du travail, la culture, les micro-cultures entrepreneuriales…), le contexte externe les menaces et opportunités de l’environnement), le contenu du changement, la perception du projet de changement par les acteurs (vécus des acteurs, personnalités, ancienneté, niveau de qualification, potentiels…). Les grandes mutations technologiques, l’accroissement de la compétitivité et de la concurrence, les évolutions socio-culturelles, les évolutions économiques et politiques, les délocalisations d’activités accrues, ont des conséquences sur l’organisation des entreprises "high-tech" c’est ce que nous avons observé sur le terrain. Quant à la GRH dans les entreprises étudiées, le mouvement d’internationalisation a eu pour conséquences : le développement d’équipes internationales et transnationales, et une gestion des acteurs dans des contextes culturels et législatifs différents de ceux de la maison mère. La fonction Ressources Humaines s’est approprié, l’utilisation des NTIC dans ces pratiques de GRH. De nouvelles opportunités managériales en GRH sont le produit de l’émergente récente de nombreuses applications des NTIC dans les entreprises "high-tech" : le télétravail, le groupeware, la messagerie électronique, le workflow, la gestion des agendas, l’Intranet, la Gestion Électronique des Documents (GED)… Le développement des Intranets et des formes conviviales de l’informatique permet, dès à présent, d’intégrer les acteurs aux différents processus de gestion de la fonction Ressources Humaines et de dépasser les possibilités offertes jusqu’à présent. Nous avons observé les solutions de "self-service", Ressources Humaines qui sont maintenant intégrées aux principales solutions logiciels du marché, telles que SAP, Peoplesoft…, intégrées à un fonctionnement de type workflow. Ces nouvelles solutions de "elf-service" peuvent assurer la validité et la performance de nouveaux systèmes. Ces solutions offrent un grand nombre de possibilités telles que : la gestion des temps, par la saisie en direct des données relatives de l’absence…, la décentralisation et l’externalisation de la saisie des informations et données nominatives, par la saisie d’informations telles que les adresses, les informations bancaires…, la gestion des activités nombreuses, le développement de la mobilité, la facilitation d’une communication directe et personnalisée… Le travail de la fonction Ressources Humaines se trouve donc allégé d’une activité à très faible valeur ajoutée la saisie), optimisé et rationalisé en ce qui concerne la qualité de l’information, facilité grâce à l’obtention d’une information en temps réel, fluidifié par la réduction des délais de transmission de l’information. Nonobstant, il faut relativiser l’application et la mise en œuvre des NTIC dans toutes les entreprises "high-tech", car toutes les entreprises ne sont pas prêtes à la mise en place de tels systèmes, ont des difficultés à conduire une culture informatique au sein des unités de travail, et non pas toutes les mêmes ressources en termes d’investissement. De plus, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) sont amenés à gérer des populations particulières : techniciens, ingénieurs, chercheurs… Ceux-ci ne peuvent pas être gérés de la même manière que des opérateurs de production. De façon plus précise, quelques enjeux de la GRH dans les entreprises "high-tech" ont pu être repérés dans nos enquêtes comme suit :

  • recruter à un niveau international et non plus seulement à un niveau national des individus à potentiel technologique fort ayant également des capacités managériales :

  • gérer des compétences d’expertises, en prenant appui souvent sur des modes de formation, comme les partenariats ou les alliances avec des laboratoires de recherche, des universités…,

  • gérer des carrières dans un environnement mouvant et complexe dont la rotation du personnel est forte,

  • développer des modes de rémunérations qui "collent" aux marchés internationaux stock-options, part variable…,

  • analyser et concevoir des relations hiérarchiques, en autorisant des délégations de responsabilité, d’autonomie et de coordination dans les unités de travail afin d’être au plus près de l’interactivité et de la proactivité,

  • développer des réseaux de communications internes et externes efficients, organiser systématiquement des modes d’évaluation, en harmonie avec la culture de l’entreprise et des marchés auxquels les acteurs ont à affaire.

Assurer le succès des équipes virtuelles qui reposent sur deux types d’infrastructures : l’infrastructure technologique, d’une part, et l’infrastructure culturelle, d’autre part, c’est-à-dire l’ensemble des outils culturels définition des valeurs de l’entreprise et de la mission globale stratégique qui permettent aux acteurs physiquement séparés de poursuivre un objectif commun ayant des représentations mentales communes. La DRH doit consolider cette infrastructure culturelle qui n’est pas sans générer des problèmes importants rapports sectoriels, accroissement du stress, contexte virtuel, phénomènes de "burn-out", accroissement des niveaux d’expertises, coopérations difficiles, extension des organisations basées sur des projets, explorations et résolutions des réseaux informels des acteurs dans différents départements qui partagent une même expertise, gérer de manière exponentielle la masse des informations, générer de nouvelles opportunités de communication, développer de nouvelles capacités… "qu’ils s’agissent d’images de synthèse, de réseaux d’individus et de groupes, le virtuel relève de la représentation" [7]  M.J. Carrieu-Costa, "Introduction, Annales des Mines,... [7] . Dès lors la question de l’identité au travail se pose. "Si l’individu membre d’une organisation, dès lors qu’il maîtrise l’utilisation des NTIC est en mesure de se déplacer et d’évoluer dans le cyberespace, il peut, s’il le désire, être véritablement « visible et audible » et ce, quelque soit la taille de l’organisation dans laquelle il évolue. Le numérique est en effet en mesure de le faire « exister », que ce soit par l’intermédiaire des forums électroniques ou des différents types dialogues en ligne et de le faire ainsi participer à l’intelligence collective avec la certitude d’être clairement identifié et reconnu comme un élément de l’ensemble. A contrario, il peut tout autant s’il le désire, garder l’anonymat et se cacher derrière un pseudonyme." [8]  Roche.L et Chatelain Y., "L’impact des Nouvelles Technologies... [8] Dès lors, les NTIC engendrent "des agents intelligents" capables d’affronter les aléas, la complexité, les nouveautés. Les Directions des Ressources Humaines des entreprises "high-tech" s’appliquent à apprendre avec et par les NTIC. [9]  Roche L. et coll., " l’impact des NTIC sur l’efficacité... [9] Les DRH dans les entreprises "high-tech" ont à gérer la délégation, la responsabilisation et la coopération des acteurs. Pour une meilleure compréhension de ce phénomène auprès de nos lecteurs, nous préférons revenir sur ces trois indicateurs nodaux observés dans les entreprises "high-tech" visitées : la délégation, la responsabilisation et la coopération des acteurs. La délégation est un acte de management. Celle-ci est une notion polysémique. La délégation est un outil de gestion délicat à mener en entreprise. Chaize [10]  Chaize J, "Empowerment : les obstacles et les leviers",... [10] 1995) nous a éclairés sur la difficulté qu’ont les managers à déléguer de manière générale, soit par peur de perdre une part de leur pouvoir, soit par manque de confiance en leurs collaborateurs et/ou par manque de motivation personnelle. Nous entendons par délégation : la mission donnée à un collaborateur engagement des actions nécessaires), l’autorité induite par ladite mission et la responsabilisation qui l’accompagne. Ces trois déterminants impliquent intrinsèquement : la reconnaissance de l’autonomie de l’acteur dans son travail, le partage d’un certain pouvoir ainsi que l’obtention des moyens nécessaires à l’exécution des tâches. Toute la problématique consiste, pour les équipes managériales, à choisir la bonne personne, au bon moment. Les constats faits, dans les entreprises visitées, montrent assez clairement que les directions délèguent relativement facilement, après avoir déterminé leurs stratégies, en contrôlant les actions et les effets induits a posteriori. Cet acte de délégation est perçu par les ingénieurs comme étant un "levier de responsabilisation croissante", et partant, de motivation accrue. La prise en considération des compétences collectives dans le management "bouscule" les idées traditionnelles relatives au commandement. Une fois intégrées, ce type de compétences génèrent des effets de synergies au niveau global de l’entreprise. Les ingénieurs acceptent de mobiliser leurs compétences dans l’action collective. La responsabilisation peut être appréhendée comme étant la résultante d’une construction sociale des acteurs en entreprise. Rappelons qu’un des postulats de base de l’approche contextuelle concerne les relations entre contexte et action. Cette conception s’attache au fait que le contexte est très fortement impliqué dans l’action. Nous avons observé que les acteurs opèrent des jeux d’interactions, fondés sur leurs propres représentations mentales et leur perception des projets. Le construit social s’inscrit bien dans la responsabilisation collective des acteurs sur un même projet et contribue à stimuler la contribution créative des acteurs. La responsabilisation se formalise aussi par le degré d’autonomie des individus qu’ils parviennent à manifester face aux situations professionnelles dont ils ont la responsabilité. L’autonomie d’une équipe projet ou autonomie d’une "business unit" se formalise et se concrétise lorsque celle-ci prend d’elle-même les décisions et initiatives correspondantes. Les partages d’activités, les jeux de pouvoir et les compromis que les membres de l’équipe opèrent, assurent la régulation des équilibres dans la répartition réelle des activités. "Il s’agit de mettre en évidence la responsabilité qui définit le mieux l’activité de chaque salarié, qui rend le mieux compte de son rôle effectif… La place dans l’organisation du travail devient alors un rôle, prend un sens au sein d’une représentation globale et intégrée de ce que chacun apporte à l’organisation" comme le souligne Zarifian [11]  Zarifian P, "Pour une nouvelle compétence", Stratégies... [11] (1996). La notion d’implication affective d’un individu au travail qui s’inscrit dans la définition de Mowday, Porter et Steers [12]  MOWDAY R.T, PORTER L.W et STEERSs R.M, "The measurement... [12] (1979), à savoir qu’elle correspond à l’attachement psychologique d’un individu, membre d’une organisation, à la force de son identification et de son engagement, une croyance dans les valeurs de l’entreprise et une volonté de déployer des efforts pour développer l’organisation, a été constaté dans les ETDI visitées. A partir de nos résultats, un management des compétences collectives, qui donnent dans des organisations dites souples, aux groupes salariaux la possibilité de s’auto-responsabiliser, améliore l’interactivité des équipes et les rend plus productifs. Serait-on en train de passer "de la gestion néo-fordienne des compétences à une réelle confiance accordée aux salariés ?" Ce modèle de management centré autour des compétences ou "competence-based management" rompt avec le système fordiste, et vise à développer des compétences spécifiques au sein de l’entreprise. Maintes entreprises cherchent de nouvelles formes d’organisation du travail pour améliorer leur performance globale. Au gré des modifications de l’environnement, elles développent des conditions de coopération en rendant les équipes de travail plus autonomes et polyvalentes, et opèrent des réarticulations des activités et des rôles des individus. Cette distinction de la cohésion normative fonctionnelle renvoie au fonctionnement du groupe. La coopération horizontale est nécessaire mais Aoki [13]  AOKI M, "Sur certains aspects des conventions dans... [13] (1994) rappelle que "les participants doivent avoir des qualifications polyvalentes, dépassant la simple acquisition de certaines compétences spécifiques : il faut qu’il aient internalisé les conventions définissant l’étendue de leur autonomie dans le traitement de l’information, qu’ils aient acquis d’importantes capacités de communication et une familiarité avec la technologie des unités voisines". Nos observations nous confortent dans cette idée. Le degré de réussite d’un projet dépend de l’implication affective des salariés dans l’activité, mais aussi de l’implication organisationnelle

5 - Les nouvelles formes de management, via les NTIC, dans les entreprises "high-tech"

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Ces évolutions se combinent au développement de la gestion des connaissances Knowledge Management) pour implanter au sein de l’entreprise de nouvelles formes de management. Le nouveau millénaire appelle un style de management rééquilibre et holistique. Celui-ci peut être défini de la façon suivante : "… procurer des bénéfices, des programmes de formation et des récompenses qui aident à prendre soin du bien-être total des employés – intellectuellement, physiquement et spirituellement." [14]  Comeau -Kirschner Cheryl and Wah Luisa., "Holistic... [14] (Comeau-Kirschner and Wah 1999) Ces auteurs rappellent qu’il ne s’agit pas d’une conception "New Age" du management, mais d’une approche "qui symbolise les différents aspects de la vie des employés dont les entreprises essaient de prendre soin depuis l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et la notion de « compétence émotionnelle » jusqu’à la recherche de sens dans leur vie professionnelle et personnelle." (Comeau -Kirschner and Wah 1999). Les auteurs soulignent qu’une telle approche peut aider à résoudre le problème de la rétention des talents. Cette approche est pratiquée par de nombreuses compagnies, telles que SAS Institute, Patagonia et Ernst & Young LLP, et semblent apporter des résultats positifs. Elle est à rapprocher de la notion de développement du potentiel humain. La nécessite de proposer ce nouveau type de management part de la constatation de la fusion inévitable de la vie privée et de la vie professionnelle, fusion rendue possible et accélérée par la technologie. De nombreuses études démontrent que les attentes des employés a ce sujet se sont considérablement accrues depuis les cinq dernières années, et qu’elles constituent une des attentes fondamentales de la future génération d’employés, celle qui est actuellement en train de terminer sa formation. Devant la nécessite de gagner la guerre des talents, les entreprises n’ont d’autre choix que de satisfaire ces attentes le mieux possible. Au-delà des motivations éthiques des entreprises qui mettent en place les programmes de GRH correspondants, il semblerait que cela ait un effet positif sur la performance globale de l’entreprise, notamment par des taux de rétention supérieurs et des améliorations de productivité qui entraînent à leur tour de meilleurs niveaux de compétitivité et d’innovation. La notion de "bien-être" de l’employé devient un indicateur de management, ajoutant à son confort physique les aspects de bien-être émotionnel et spirituel.

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Cette approche semble bien convenir aux aspirations des nouvelles générations. Dans une étude réalisée en 1999 par la Northwestern Mutual Life Insurance Co auprès d’un échantillon de 2001 jeunes diplômés, il apparaît clairement que l’éthique du travail se combine à un fort idéalisme Wah (1999) [15]  Wah Luisa., "The Generation 2001 Workforce", Management... [15] cf. tableau.

Tableau - Attentes des jeunes diplômés (Source : Wah 1999)Tableau
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Cette approche est très cohérente avec la double notion de prise en compte globale de l’individu par l’entreprise, et de responsabilité individuelle de celui-ci pour le développement de sa carrière. Elle se rapproche également de plusieurs pratiques considérées comme des facteurs de réussite dans le management des entreprises, telles que la réduction des distinctions de statut, telles que le code vestimentaires, le langage, les locaux et les différences de salaire pour un même niveau hiérarchique. De même ; le fait de procurer un environnement de travail extrêmement bien adapté et fun est très important De même elle devrait permettre de traiter le problème de rétention des personnels informaticiens, qui touche l’Europe depuis plusieurs années déjà (Parker, Nagle Green, and Lee 1999) [16]  Parker Andrew; Nagle Green Emily, and Lee Sandi.,"... [16] . Il est enfin intéressant de constater que certaines des entreprises qui s’intéressent au management holistique sont également extrêmement avancées en matière de gestion des connaissances, comme par exemple Skandia Group, une compagnie d’assurance basée a Stockholm. Cela suggère un modèle qui montrerait qu’il existe un lien, probablement de simultanéité, vers l’évolution vers un management holistique et vers la gestion des connaissances. Or aujourd’hui les employés des entreprises high-tech sont essentiellement des travailleurs de la connaissance. Dans un article de référence sur la convergence entre technologie de l’information et activités de manufacturing, (Oliff et Marchand 1991) [17]  Oliff Michael D. and Marchand Donald A., "Strategic... [17] évoquent la notion de chaîne de valeur des travailleurs de la connaissance. Trois notions attirent particulièrement notre attention.

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Premièrement ils préconisent le passage d’une organisation hiérarchique complexe à une organisation "plate" où les acteurs jouent un rôle accru et plus important de management de l’information.

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Les deux systèmes sont comparés de la façon suivante :

Tableau - organisation hiérarchique et organisation plate (Source : Oliff. and Marchand. 1991)Tableau
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Il est clair que ce changement d’organisation, orienté vers plus de flexibilité, est fortement soutenu par les nouvelles technologies. Ainsi, le développement d’équipes virtuelles utilisant des logiciels de coopération en est une illustration. Les raisons qui en expliquent l’émergence sont la prédominance accrûe des structures organisationnelles plates et horizontales, l’émergence d’environnements qui requièrent de la coopération interorganisationnelle aussi bien que de la compétition, des changements dans les attentes des employés envers l’organisation, une évolution constante d’environnement de production vers un environnement de service et de travail basé sur le savoir, et enfin une globalisation accrue. Ces équipes s’appuient sur une technologie sophistiquée d’information et de communication multimédia. Ce type d’organisation a de nombreuses conséquences, dont une des plus importantes est certainement la nécessité pour leurs membres de s’adapter à des modifications permanentes de tâches. Ensuite, Oliff & Marchand soulignent la caractéristique d’entreprises dont l ’activité est la production de technologie informatique et de logiciels, où les travailleurs sont producteurs de savoir : "Dans une entreprise de manufacturing basée sur l’information comme IBM, le travailleur de production est considéré comme un travailleur de la connaissance" [18]  (Oliff Michael D. and Marchand Donald A. 1991) p. ... [18] Chacun des ces travailleurs devient alors à lui seul une véritable chaîne de valeur. La chaîne de valeur spécifique de ces travailleurs est composée d’éléments complémentaires relevant aussi bien de l’équipement physique ou technologique que de la politique de management des ressources humaines. Ces éléments sont les suivants :

Tableau - Eléments de la chaîne de valeur des travailleurs de la connaissance (Source : G. Féraud, d’après Oliff and Marchand. 1991)Tableau
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On constate donc à chaque niveau la coexistence de déterminants technologiques et humains de l’efficacité de ces nouveaux "cols blancs". Les NTIC impactent tous les niveaux de l’entreprise (Greengard 2001) [19]  Greengard Samuel, "10 HR technology Trends for 2001",... [19] . Et ; qui plus est, chacun de ces impacts appelle une implication accrue des spécialistes de la GRH, car chaque forme spécifique des NTIC soulève une difficulté particulière pour l’entreprise cf. tableau:

Tableau - NTIC, problèmes et rôle de la DRH (Source 1ère colonne : Greengard Samuel, 2001)Tableau
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Bien que la DRH ne soit pas impliquée directement dans la mise au point technique des nouvelles applications, le fonctionnement de celles-ci ne peut s’imaginer sans une évolution des comportements individuels vers plus d’autonomie et de responsabilisation. Le rôle de la DRH est alors de provoquer et d’accompagner cette évolution culturelle. Il apparaît ainsi clairement qu’il existe une nécessité d’implication totale des la GRH dans tous les aspects des NTIC. Mais au-delà de leur aspect instrumental, les NTIC entraînent des modifications profondes de l’organisation à plusieurs niveaux. Il peut s’agir tout d’abord de nouvelles formes d’organisation générées par les technologies La technologie devient parfois première à l’organisation. Ainsi, les logiciels de collaboration peuvent conduire à des regroupements virtuels de travailleurs. Cela a des conséquences non seulement en termes d’accroissement de la productivité mais aussi au niveau humain, puisqu’elles permettent de créer des équipes de projet où les compétences sont harmonieusement réparties et complémentaires. Ensuite, une application informatique, quelle qu’elle soit, n’est jamais crée à partir du néant. Elle se contente un général de reproduire une procédure existante, dans le cas de l’informatique traditionnelle ou d’en créer de nouvelles, pour les NTIC. Or, dans ce cas, il n’y a pas création pure et indépendante, au sens où toute forme d’innovation organisationnelle prend ses racines dans la culture de l’organisation. De ce fait, les règles explicites et implicites existant dans une entreprise vont conditionner et limiter les applications des NTIC. Enfin, plus de souplesse et de flexibilité grâce à la technologie entraînent inévitablement des modifications profondes dans la nature du travail et les interactions entre les personnels. Ainsi, sans présence physique, il devient nécessaire d’acquérir des formes de communication différentes et plus précises et l’esprit d’équipe doit être encore plus développé que dans les situations présentielles. Ceci n’est qu’un exemple des nombreuses modifications des rôles et situations professionnelles engendrées par les NTIC.

6 - Les résultats de notre recherche

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Nous exposons ci-après les résultats de nos recherches :

6.1 - La formation

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La formation des ingénieurs dans et par les situations de travail, permet l’émergence de compétences collectives. Chaque équipe en entreprise est détentrice de compétences collectives propres. Les ingénieurs trouvent dans et par les situations de travail des opportunités de formations fructueuses. La formation la plus pointue aujourd’hui est celle qu’un partenaire externe propose aux entreprises qui en expriment le besoin La formation joue un rôle d’orientation des efforts de compréhension des acteurs et d’homogénéisation du niveau des savoirs dans les équipes de travail. Elle a donc un rôle politique et stratégique.

6.2 - L’organisation

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Les changements dans l’industrie et les modes de management qui les accompagnent multiplient les compétences exigées. Les acteurs se trouvent dans des situations où ils ont à gérer des aléas dans une complexité croissante. Il devient primordial de mettre en place des systèmes cognitifs d’aide qui répondent aux nouvelles exigences de compréhension des mécanismes cognitifs sous-jacents permettant de mieux guider les choix des individus dans les processus de résolution de problèmes. Les modèles interactifs, eux, mettent en évidence les relations et les coordinations entre des éléments technologiques et les caractéristiques humaines. Chaque individu résout ses problèmes avec ses capacités personnelles. On considère que l’environnement influence l’individu au travail, et que ce dernier reçoit des informations qu’il filtre. Il est important de mettre en place des systèmes cognitifs d’aide à la compréhension destinés aux ingénieurs. Ces systèmes cognitifs favorisent, a priori, l’émergence et le développement des compétences collectives. Nous avons pu constater les améliorations suivantes :

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Le raccourcissement du cycle de vie des produits entraîne un renouvellement continu des informations. Après l’entreprise patrimoine (actifs physiques), et l’entreprise holding (actifs financiers), a émergé l’entreprise réseau (actifs immatériels)qui préfigure l’entreprise virtuelle. L’organisation entrepreneuriale géographique topographique reflétait le fonctionnel. L’organisation doit "coller" au projet. C’est une organisation reconfigurable.

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La compétence collective passe par la mise en place d’organisations par projets. Du jour au lendemain, un ingénieur d’un département peut être amené à travailler avec un autre ingénieur d’un autre département et/ou avec un prestataire externe pour une durée limitée.

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Les responsables de projets installent au mieux les ingénieurs pour des raisons fonctionnelles et structurelles indépendantes. Les outils de communication mis en place doivent être au service de cette organisation.

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Les responsables de projets ne peuvent préjuger ni des capacités des ingénieurs qui vont devoir travailler ensemble, ni du nombre de projets qu’il y aura en parallèle, ni de la durée exacte des projets. C’est une contrainte managériale importante à gérer et les ingénieurs ont besoin d’être sécurisés sur leur lieu de travail dans des structures souples.

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L’organisation par projets suppose de prédéfinir et formaliser les processus et modes de fonctionnement :

  • Les codes de fonctionnement sont essentiels pour faciliter la valorisation d’innovations technologiques.

  • Les responsables des projets essaient de gagner le plus de temps possible sur lesétapes de définition des modes d’échanges avec les partenaires. Cela nécessite lanomination d’un ingénieur spécialisé et formé à la coordination.

  • L’organisation s’appuie sur des concepts tels que ceux des réseaux communicants et efficients. Cette organisation dite "éclatée" oblige à une démarche qualité.

  • Pour simplifier l’organisation, des équipes se constituent pour travailler ensemble sur une même thématique ce qui permet des gains de temps et plus d’efficacité.

  • L’organisation favorise un langage commun. Les dirigeants envoient des messagessimples et clairs, indiquant que le partage et l’innovation, favorisés par desconnaissances et la gestion des compétences individuelles et collectives, sontessentiels pour l’organisation.

6.3 - Les procédures

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Des procédures particulières sont prévues pour les ingénieurs quant aux différentes tâches qu’ils ont à accomplir. Le fait que les ingénieurs soient dispersés géographiquement impose, pour qu’ils puissent se comprendre et raccourcir les temps de réaction, un certain formalisme dans les échanges de documents. Le niveau de formalisme que les responsables des missions sont tenus de mettre en place dépend des projets. Les processus de certification dans les entreprises participantes, qui vendent de la prestation intellectuelle, est d’élaborer un ensemble de procédures relevant d’un système de codes sorte de "manuel qualité", dans lesquels chaque tâche est déterminée. Ce "mode d’emploi" très détaillé permet aux acteurs de travailler dans la même direction. La certification de la qualité des moyens mis en place s’apparente à un label de qualité. L’enjeu est de ne pas perdre en temps de formalisation ce que l’on peut gagner avec la mise en place d’organisations souples et adaptables.

6.4 - La production

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Un projet complexe demande des compétences pointues. La "logique projets" sous-entend d’avoir pour les entreprises des experts qui constituent, en principe, les meilleures équipes pour travailler sur les mêmes projets technologiques. Ainsi, on améliore la qualité générale de la production. Seuls de bons réseaux de communication entre les différentes entreprises et les ingénieurs qui travaillent ensemble permettent le succès des projets et améliorent la valorisation des innovations technologiques, en terme de coût et de délais. Les réunions permettent pour les entreprises membres : indicateurs de prévision, connaissances croisées de nouvelles technologies, influences directes et indirectes on time to market for innovations, calendriers de mises en œuvre des avancées technologiques, etc. La bonne répartition et coordination des tâches sont essentielles pour la réussite des objectifs fixés. L’objectif est de ne pas perdre en coordination ce que l’on gagne en qualité de production ou d’expertise. Une mauvaise qualité de la prestation de service, le décalage des délais amènent, a posteriori, des coûts supplémentaires préjudiciables. On constate que les "objets technologiques" se complexifient. Plus la qualité technologique augmente, plus la complexité croît. Cette complexification dépend de deux facteurs essentiels : les techniques spécialisées qui s’intensifient et les moyens humains à mettre en place par les ingénieurs, qui s’accroissent considérablement. L’industrie devient de plus en plus capitalistique. Un autre point à souligner est que "la demande tire l’offre". Le groupe industriel qui le premier crée un produit dont les entreprises ont besoin, se doit d’investir des sommes considérables, et rester en état de veille technologique et commerciale permanente pour alimenter en permanence ses réseaux de recherche. Formation et production se superposent car les acteurs jouent de plus en plus un rôle essentiel dans les modes de régulation des différentes unités, et qu’ils représentent les "maillons centraux" de leur entreprise. C’est un processus d’apprentissage collectif quotidien des acteurs individuels et collectifs dans et par les situations de travail. Toutes ces actions tendent vers un même objectif : la réduction des coûts, des délais de développement des innovations technologiques, une meilleure pratique des savoir-faire, une remise à plat des processus de conception des technologies, une sélection des meilleures pratiques industrielles et l’aboutissement à une base de documents exemple : la réduction des coûts de la non qualité (liés soit aux rebuts ou litiges) partagée par les entreprises, afin d’améliorer la rentabilité de chacune d’elles.

6.5 - Une forte implication des acteurs

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La volonté des ingénieurs de développer des relations a été clairement constatée. Nous avons observé une cohésion beaucoup plus forte dans les équipes-projets, une adhésion, une mobilisation et une motivation plus grandes des acteurs aux projets La collaboration et la coopération des acteurs dans des équipes apparaissent comme nécessaires au développement de Compétences Collectives, du Knowledge Management et sont des outils de valorisation des innovations technologiques Nous avons noté aussi une forte implication et mobilisation des acteurs. Les ingénieurs participants se considèrent comme "une communauté vivante", afin de mieux suivre les technologies et standards futurs et d’être en mesure de peser sur leur évolution. Les décideurs créent des conditions optimales pour l’engagement de leurs salariés : confiance, autonomie et cohérence dans le travail.

6.6 - La valorisation des projets collectifs d’innovation

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On constate une forte densité et croissance des alliances, entre partenaires complémentaires : entreprises, universités, laboratoires, sociétés spécialisées… L’innovation peut consister dans l’élaboration d’une nouvelle méthode de production, de la conquête d’une nouvelle source de matières premières ou de la réalisation d’une nouvelle organisation. L’innovation repose sur la capacité d’élaboration d’idées nouvelles. Les talents managériaux permettent de transformer une idée en réalisation rentable et prometteuse. Nous avions fait l’hypothèse que plus les membres de l’équipe ont une opinion favorable à l’égard des compétences collectives, plus l’équipe serait créative, productive et pourrait ainsi développer les compétences collectives. L’hypothèse selon laquelle une opinion positive parmi les membres d’un collectif de travail a un effet sur le développement et l’émergence de compétences collectives a été sur le terrain validée. Une opinion positive sur les compétences collectives permet de lever une première barrière, plutôt intellectuelle, celle qui a trait à l’image, que les membres d’une équipe se font du travail et surtout de leur relation mutuelle. En ce sens, exprimer une opinion positive vis-à-vis des compétences collectives, c’est le fait d’admettre qu’un travail en groupe peut se révéler utile et productif. Cela permet de rompre l’idée fortement répandue et souvent valorisée de la parcellisation et de l’individualisation extrême des tâches comme facteurs de productivité. Il y a intelligence collective, puisque nous avons observé l’utilisation collective, d’informations éparses détenues par différents individus. Le point de rencontre entre les demandes et les offres de compétences se fait essentiellement par l’intermédiaire de messageries électroniques ou des réseaux spécialisés. Les ingénieurs communiquent plus volontiers entre eux selon leurs centres d’intérêts communs.

6.7 - Limites des NTIC en GRH dans les entreprises de "high-tech"

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Nonobstant ces éléments, les résultats obtenus par de nombreux secteurs en termes de productivité ne semblent pas à la hauteur des investissements importants consentis en NTIC, comme l’exprimait Robert Solow en 1987, en énonçant son paradoxe plus connu sous le nom de paradoxe de la productivité : depuis 20 ans une grande partie du capital productif est investi en Technologie de l’Information et de la Communication, mais la productivité n’augmente pas ou très peu. Cependant, une économie numérisée permet de développer de nouvelles fonctionnalités, d’améliorer les services associés aux produits ou encore de personnaliser l’offre. Lorsque l’usage de ces technologies est suffisamment répandu, les effets de réseaux en renforcent l’utilité. Et partant, ces technologies sont un facteur de différenciation des produits par les services offerts. L’ensemble des consommateurs tire partie d’une valeur apportée par les NTIC, sans que celle-ci soit visible dans le prix de vente. De nombreux exemples en témoignent : la carte à puces, le téléphone mobile, l’Internet, le commerce électronique… La diffusion des NTIC dans le tissu économique français dans les grandes entreprises y compris dans les PME-PMI, dépendra de leur appropriation pour créer de nouveaux services et de comportements des consommateurs. Les plus fervents zélateurs du développement des NTIC ne sauraient en oublier totalement les contraintes et les limites. Ainsi, à l’époque où l’individu devient, part le fait de la technologie, tout puissant et ubiquiste, la protection de sa vie privée doit devenir un souci premier de l’entreprise qui l’emploie. Une autre limite essentielle tient à la transférabilité des savoirs. A l’époque de l’organisation apprenante, il est indispensable que le savoir se distribue dans l’entreprise de façon quasi instantanée. Or, notre étude dans les entreprises high-tech démontre que cette transférabilité est limitée, aussi bien dans le temps que dans l’espace. Cela est d’autant plus étonnant que les personnels des entreprises "high-tech" soient des réceptacles idéaux de ce que l’on appelle le "cumul d’expertise", c’est-à-dire qu’ils sembleraient particulièrement aptes, en raisons de leurs compétences initiales, à soutenir et même anticiper le développement de ces technologies. Une troisième limite importante réside dans la maîtrise organisationnelle de l’impact de ces technologies. En effet, ainsi que le prouve le développement laborieux des systèmes de gestion intégrée d’entreprise (ERP) la plus grande difficulté ne réside souvent pas dans la réalisation technologique, mais dans son adaptation à l’entreprise — ou dans la nécessité d’adaptation de l’entreprise aux systèmes informatiques !

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Une dernière limite tient enfin à la difficulté de coordination harmonieuse entre les DRH et la Direction des Systèmes d’Information dans les entreprises. Pourtant, celle-ci est une condition première de la réussite du déploiement de nouveaux systèmes. En effet, la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines dans les grandes entreprises évolue de plus en plus vers l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Cela implique que la DRH prenne la mesure des évolutions économiques, technologiques et sociales, et apporte son concours efficace dans leur mise en œuvre au sein de l’organisation. Il est indubitable que la technologie informatique joue un rôle premier dans la création et le maintien de l’avantage concurrentiel. Mais "l’hypothèse de nécessité stratégique" colore l’enthousiasme technologique d’une teinte plus réaliste. Elle postule en effet que "la technologie informatique crée un avantage en exerçant un effet de levier ou en exploitant des ressources humaines et organisationnelles préexistantes et complémentaires" [20]  Thomas C Powell. and Anne Dent-Micallef, "Information... [20] . Cela a été démontré par plusieurs études, notamment en constatant que les variables explicatives des écarts en matière d’avantages économiques et concurrentiels que les entreprises retirent de la technologie informatique relèvent plus de différences de management et de gestion du facteur humain que de différences techniques. L’accélération constante du progrès technologique impose d’en tirer les conséquences, car toutes les tendances qui caractérisent l’évolution actuelle de notre société sont basées sur la technologie informatique.

Conclusion

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Cette observation d’entreprise high-tech nous permet de conclure sur trois remarques fondamentales qui constituent autant de voies de recherches ultérieures. Ainsi, on voit bien que l’irruption des NTIC dans l’entreprise modifie en profondeur la notion même de management : "La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur". Mais si les managers sont eux-mêmes utilisateurs familiers de ces technologies, comment les aider à intégrer totalement cette nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership ? De même, les NTIC ont un profond impact sur la formulation stratégique et la définition de la structure Il serait alors intéressant d’étudier les définitions stratégiques de ces entreprises "high-tech" afin de déterminer l’éventuelle existence de nouveaux modèles de définition de la stratégie tenant compte des spécificités humaines et technologiques de ces entreprises.

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Enfin, une des questions essentielles est bien : comment les entreprises peuvent-elles se préparer à ces nouveaux défis ? Déjà posée sous l’angle des systèmes d’information, elle peut s’enrichir d’une recherche et d’une réflexion croisées entre stratégie, Gestion des Ressources Humaines et informatique, qui, plus que jamais, semblent aujourd’hui indispensables.


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Notes

[1]

Les entreprises visitées ont été les Sociétés ATLAS France (Global One), EUTELIS S.A (Groupe Expertel Consulting) et EURIWARE S.A (Groupe Eurisys).

[2]

Les ingénieurs que nous avons rencontrés, ainsi que leurs différents cursus universitaires consultés dans les entreprises, ont nettement fait dégager le fait que leur formation initiale est de type BAC + 4 ou 5 ans.

[3]

Un micro-ordinateur est une machine dont l’architecture repose sur un micro-processeur. L’apparition des micro-processeurs a révolutionné l’industrie informatique. Bien que certaines machines aient connu auparavant un succès d’estime, le premier "micro" notable fut l’IBM-PC apparu en 1981.

[4]

Piturro Marlene, "The Power of E-Recruting", Management Review, January 2000, 33-37.

[5]

Li Charlene; Charron Chris, and Dash Amy, "The Career Networks”, The Forrester Report, Februay 2000

[7]

M.J. Carrieu-Costa, "Introduction, Annales des Mines, Réalités industrielles", page 8 Juillet - août1995.

[8]

Roche.L et Chatelain Y., "L’impact des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication sur les hommes et les femmes", Humanisme et Entreprise, n° 27, 2000.

[9]

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[10]

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[11]

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[12]

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[16]

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[17]

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[18]

(Oliff Michael D. and Marchand Donald A. 1991) p. 368

[19]

Greengard Samuel, "10 HR technology Trends for 2001", 2001 Mar 28; http:// www. workforce. com. / section/ 10/ 0012736. htm).

[20]

Thomas C Powell. and Anne Dent-Micallef, "Information Technology as Competitive Advantage: the Role of Human, Business, and Technology Resources", Strategic Management Journal, vol. 18, n°5, (1996).

Résumé

Français

Le large développement des NTIC transforme chaque acteur en travailleur de la connaissance qui évolue au sein d’une chaîne de valeurs du savoir englobant tous les autres interlocuteurs de l’entreprise. Les ETDI deviennent alors l’archétype des entreprises du futur, ou les phénomènes de cumuls d’expertises, à la fois professionnels et technologiques, s’étendent à l’ensemble de la force de travail. Le lien entre Gestion des Ressources Humaines (GRH) et technologies a toujours été porteur d’interrogations, mais aussi de potentiels de performances. Dans un univers dynamique et déconcertant, le Management des Ressources Humaines MRH) devient un vecteur montrant la cible à atteindre, il sert de point de repère. Dans ce même univers, les informaticiens doivent être gérés de façon adaptée, car ces "travailleurs de la connaissance" ont une chaîne de valeur spécifique appelant un management particulier. C’est dans ce nouvel espace de travail individuel et collectif que notre objet de recherche prend racine.

English

The development of NTIC is transforming stakeholders into knowledge workers who develop, at the heart of the value chain, the knowledge that encompasses the rest of stakeholders of the organization. The ETDI then, are becoming the archetype for companies of the future where the phenomenon of the cumulated experience of both professional and technological together extends across the work force. The link between Human Resources Management (HRM) and technology has always been a source of questions, but also, a source of potential performance. In the dynamic and disconcerting universe, the Management of Human Resources is becoming a vehicle to reach targets – it is a starting point. In the same universe, those who work with information technology should be managing the adapted way, because "knowledge workers" have a specific value chain that call for a particular management. In is in this new space that individual and collective work that out object of research takes root.

Plan de l'article

  1. Cadre conceptuel : les origines de la recherche
  2. La méthodologie utilisée
  3. De nouveaux outils au service de la GRH: réseaux et systèmes d’info-communication
  4. Les impacts des NTIC sur la gestion des ressources humaines dans les entreprises "high-tech"
  5. Les nouvelles formes de management, via les NTIC, dans les entreprises "high-tech"
  6. Les résultats de notre recherche
    1. La formation
    2. L’organisation
    3. Les procédures
    4. La production
    5. Une forte implication des acteurs
    6. La valorisation des projets collectifs d’innovation
    7. Limites des NTIC en GRH dans les entreprises de "high-tech"
  7. Conclusion

Pour citer cet article

Dupuich Françoise, « Impact des technologies de l'information et de la communication TIC) sur la gestion des ressources humaines GRH) dans les firmes “high-tech” », Management & Avenir 3/ 2006 (n° 9), p. 83-83
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2006-3-page-83.htm.
DOI : 10.3917/mav.009.0083


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