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Management & Avenir

2007/1 (n° 11)



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Quel consommateur, mi-amusé, mi-excédé, n’a jamais enjambé des palettes pour accéder à des produits rangés de manière plus ou moins ordonnée sur les meubles d’un linéaire d’hypermarché ou de hard discount ? Quel consommateur n’a jamais pesté contre un manutentionnaire encombrant une allée pour décharger les marchandises en pleine heure de pointe du magasin ? Et plus encore, quel consommateur n’a jamais ragé de constater que les corn flakes préférés du petit dernier étaient, une fois encore, en rupture ? De tels dysfonctionnements de nature logistique sont si courants qu’ils font partie du décor de la grande distribution, au même titre que les attentes aux caisses ou les embouteillages sur des parkings souvent sous-dimensionnés les jours de pointe. Tout porte à croire que les désordres constatés sont le fruit d’une défaillance des systèmes de gestion à laquelle les équipes dirigeantes cherchent à trouver remède. D’ailleurs, l’objectif annoncé par les firmes de distribution n’est-il pas d’améliorer sans cesse l’efficacité des opérations logistiques, tant en termes de coût que de service et de réactivité, pour accroître leur compétitivité ? Or, rien n’est moins sûr...

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Nous souhaitons en effet prendre le contre-pied d’une vision « rationaliste » en défendant l’idée hétérodoxe d’une désorganisation volontairement organisée, en référence à la scénarisation du prix bas aujourd’hui proposée par des enseignes comme Leclerc, Costco ou Wal-Mart. Pour ces dernières, la question n’est plus de parvenir à une performance logistique fondée sur la disponibilité maximale des produits dans un espace marchand rigoureusement organisé, mais plutôt de penser de multiples mises en scène : mise en scène de piles de produits, de gros conditionnements, etc., qui symbolisent visuellement le principe de l’économie d’échelle (des prix unitaires bas rendus possibles par des achats en masse) ; mise en scène de chariots de produits traînant dans des allées, de produits sortis de leurs emballages, de lots, etc., qui laissent imaginer des liquidations partielles du stock, et donc, une fois de plus, des prix moins élevés, de bonnes affaires (Badot, 2001,2005). Dans un tel contexte, où la firme de distribution fonde son positionnement sur une rhétorique de l’« infra-ordinaire » magnifiant le magasin comme un pseudo-entrepôt, la logistique ne peut plus évidemment s’appuyer sur les mêmes ressorts décisionnels.

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L’objet de l’article est double. D’une part, nous souhaitons souligner les contradictions symboliques et de nature entre les modèles dominants de la logistique de la grande distribution et la rhétorique des points de vente basée sur l’infra-ordinaire pour, d’autre part, à partir de quelques fondamentaux de la pensée logistique, suggérer en quoi l’amendement de ces modèles est nécessaire dans l’environnement commercial d’aujourd’hui. Pour l’écrire différemment, les dogmes managériaux dominants de la logistique ont conduit à valoriser exclusivement une logique du « zéro défaut », par-delà l’archétype d’un « zéro délai » largement médiatisé depuis vingt ans. L’heure est peut-être venue de penser une sorte de logistique expérientielle adaptée à une firme de distribution dans laquelle les équipes dirigeantes essaient d’instiller, pas à pas, un « zéro ennui » pour reconquérir des consommateurs désenchantés.

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La présente contribution n’a pas de visée démonstrative selon le paradigme positiviste dominant en sciences de gestion. Il s’agit simplement pour nous de repérer des « traces » d’évolutions stratégiques au sein de certaines firmes de distribution, dans un contexte de profonde mutation des comportements et des organisations. De ce point de vue, l’exploration retenue est de nature hybride, à la fois théorique et empirique (Charreire et Durieux, 1999). Exploration théorique dans le mesure où elle cherche à construire un lien original entre deux champs non connectés jusqu’à présent dans la littérature académique : le marketing expérientiel et le management logistique. Mais également exploration empirique car l’ambition est de tenter d’élaborer du « nouveau » à partir des traces évoquées précédemment. Ceci explique notre souhait de procéder par allers-retours systématiques entre observations et cadres théoriques, sans avoir pour l’instant l’objectif de tester le résultat de l’exploration (les construits émergents), une posture méthodologique d’ailleurs largement admise aujourd’hui par la recherche en management (Charreire et Durieux, 1999).

1 - Quelles logiques de réenchantement en distribution ?

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Si, dans la lignée de Tauber (1972), de Kotler (1973) et de Holbrook et Hirschman (1982), le magasinage – au sens de visite et de pérégrination dans le magasin, et non de seul achat – est considéré comme une expérience, une shopping experience, la recherche académique comme le monde professionnel semblent en avoir proposé un positionnement tendant du côté du spectaculaire et de l’extraordinaire. La mise en œuvre se doit d’être « originale », « hors de prix », « mémorable », « inoubliable », « magique », etc., et les lieux considérés comme emblématiques de ces stratégies de réenchantement de l’expérience de magasinage sont – dans une tradition toute veblenienne – immenses et spectaculaires : Disneyland, Nike Town, Mall of America, etc. Comme l’énoncent LaSalle et Britton (2003) en sous-titre de leur livre Priceless, il s’agit « to turn ordinary products into extraordinary experiences ».

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Faisant le constat d’un certain nombre d’échecs (Dive, la chaîne de restaurants créée par Steven Spielberg, par exemple), ou de cas de lieux commerciaux réenchantés ayant rencontré de sérieux problèmes (Planet Hollywood,Val d’Europe), une seconde voie s’est intéressée aux grandes surfaces spécialisées, notamment de bricolage, aux clubs entrepôts et aux superstores nord-américains. Cette voie singulière analyse l’« expérience de magasinage ordinaire » comme une source de valeur, non pas due à une forte stimulation sensorielle ou à une exaltation esthétique intense, mais à une gratification hédonique « microbienne » telle que conceptualisée par de Certeau (1990, 1994) et Maffesoli (1990) ; elle s’inscrit en quelque sorte dans une logique nouvelle de « réenchantement du quotidien » (Badot et Filser, 2006), aux multiples enjeux pour la firme de distribution.

1.1 - De l’expérience de magasinage aux stratégies expérientielles

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Indépendamment des erreurs tactiques commises par les sites hautement réenchantés, entraînant le plus souvent un sur-positionnement (priorité au seul store design vs. cohérence du retailing mix, oubli des facteurs de contingence de base, etc.), les sources de valeur dans le commerce semblent avoir évolué. En effet, comme l’explique Holbrook (1999), la valeur-consommateur est aujourd’hui moins créée par des offres (produits, marques ou magasins), fournissant aux clients des signaux permettant d’exprimer un statut social (réel ou fantasmé), que par des expériences accroissant le niveau d’estime de leurs pairs et de leur famille à leur égard. Le « client rusé » semble donc remplacer le « client ostentatoire ». D’ailleurs, de nos jours, même les catégories aisées de clientèle semblent – comme par un processus inverse à la « théorie des gouttelettes » de Simmel (1904/1984) – influencées par les symboles de la vie quotidienne, du monde du travail ou de la rue, comme en témoigne le succès de marques comme Von Dutch, Hummer ou Caterpillar.

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C’est sans doute cette tendance générale valorisant l’infra-ordinaire – pour reprendre l’heureux mot de Perec (1989) – qui, au-delà de la seule dimension économique, explique le succès croissant des formules et enseignes de hard et de soft discount et, plus généralement, d’une distribution discount mettant en scène des univers symbolisant moins le luxe et le snobisme que l’usine et l’entrepôt. En France, Lidl a d’ailleurs atteint, en 2005, 4,1 % des parts de marché des grandes et moyennes surfaces, ce qui représente tout de même 40 % des parts de marché de l’enseigne Auchan ! En effet, le design de ces magasins (palettes, piles, racks, caisses en carton, faible éclairage, etc.), comme leur positionnement, semblent produire une perception allant de la pure fonctionnalité au « récit des prix bas », de la lisibilité de l’offre à la « chasse au trésor » (Badot, 2001).

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L’élargissement de la notion d’« expérience de magasinage » permet de cartographier les différents positionnements possibles de ces stratégies expérientielles (voir Figure 1). Trois types de stratégies sont alors possibles. Elles jouent sur une double opposition infra-ordinaire / spectaculaire, d’un côté, et contingent / non contingent, de l’autre :

  • Stratégie 1 (non contingente et spectaculaire) : le réenchantement y est un acte à fort niveau d’ entrepreneurship afin de promouvoir une marque (exemple : Nike) ou un lieu (exemple : Mall of America), de façon plus ou moins indépendante de toute contingence par la demande. Comme dans le cas des stratégies des parcs d’attraction, l’objectif est d’attirer le plus grand nombre de visiteurs par l’originalité et l’exceptionnalité de l’offre (assortiment, design, événementiel, etc.) et de stimuler l’achat d’impulsion et (donc) de produits à forte marge.

  • Stratégie 2 (contingente et spectaculaire) : ici, à l’instar de sites comme Rodeo Drive à Beverly Hills ou du « Triangle d’or » à Paris, les stratégies de réenchantement sont totalement contingentes aux caractéristiques de la demande, qui est surtout constituée de clients aisés, ou plus, et de représentants de la classe moyenne se projetant, selon l’effet de démonstration analysé par Veblen (1899), dans les modes de vie des classes supérieures. Plus l’expérience de magasinage est ostentatoire et spectaculairement luxueuse, plus la stratégie est cohérente.

  • Stratégie 3 (contingente et infra-ordinaire) : l’expérience de magasinage est alors plus ou moins cachée, enchâssée dans un univers du quotidien, qui n’apparaît pas, à première vue, moindrement réenchanté. La subtile invitation du chaland à participer à une sorte de chasse au trésor – telle qu’organisée par Costco en Amérique du nord et par La Foir’fouille ou Brico Depot en France – l’entraîne dans une expérience de magasinage fondée sur la découverte, le divertissement ou l’évasion, voire même sur une forme particulière d’esthétique. Plus l’expérience semble abordable, plus le chaland est excité, plus longtemps il reste. Mais, en outre, plus l’expérience semble complexe, innovante, surprenante, du fait notamment d’un aménagement-fouillis du magasin projetant un sentiment d’incomplétude (« il doit y avoir des choses que je n’ai pas vues », « ils vont encore recevoir des bonnes affaires »), plus le client sera amené à revenir, plus la fidélisation sera facilitée.

Figure 1 - Positionnement des stratégies expérientielles des lieux commerciauxFigure 1
Source : Badot et Filser (2006)
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Bien que la tendance au « réenchantement infra-ordinaire » ne soit pas l’apanage du marketing latin, elle tend à confirmer les recherches de Caru et Cova (2003). Elle révèle un élargissement du cadre théorique dominant de l’expérience extraordinaire de magasinage (hautement réenchantée) à celle du « bien-être ordinaire ». L’américain Wal-Mart en constitue incontestablement l’un des archétypes majeurs aujourd’hui, à travers des expériences co-construites avec le chaland. Une série d’observations participantes et d’entretiens avec un certain nombre de managers et d’employés en magasin a permis de composer une sorte de « tableau impressionniste » du réenchantement du quotidien pour ce géant mondial du commerce de détail [1]  Sur les questions de méthodologie liées au recueil... [1] .

1.2 - Wal-Mart, ou le réenchantement du quotidien

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Wal-Mart, première entreprise mondiale tous secteurs confondus avec 1,4 million d’employés, un chiffre d’affaires (2005) d’environ 312 milliards de dollars (environ 2 % du PIB des Etats-Unis), en constante et forte progression tout comme les bénéfices (environ 1 milliard de dollars par an), et donc premier distributeur mondial, voit son succès principalement expliqué par l’efficience de son management et, plus généralement, de son back office (gestion de la chaîne logistique, achats optimisés à l’échelle de la planète, pilotage en temps réel des flux par RFID, data mining, etc.). En revanche, d’autres facteurs-clés comme son concept commercial, l’image de ses magasins ou, plus encore, l’expérience de magasinage, ne sont que rarement mobilisés par les observateurs avertis (Browna et al., 2005 ; Bonacich et Hardie, 2006).

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Si l’expérience de magasinage propre à Wal-Mart est à ce point euphémisée dans la littérature professionnelle comme académique, c’est sans doute qu’elle renvoie à une symbolique très « profil bas », emblématique de la vie quotidienne (voisinage, coin de la rue, culture populaire, etc.) et ce, dans une ambiance d’entrepôts éloignée d’un réenchantement exaltant. Les codes de prestige des grands magasins semblent avoir été remplacés par les symboles du garage, de l’atelier, de la cave, et par la promotion du « thrift and treat » (Miller, 1998). Dans cette perspective, le succès de Wal-Mart semble s’expliquer par le déploiement de quatre expériences corrélées, co-construites par les clients et narrées par les magasins de l’enseigne :

  1. La constitution de l’univers domestique. L’assortiment raconte la constitution du foyer par accumulation de produits de consommation courante simples, colorés et souvent en matière plastique, de petits éléments de décoration et d’accessoires de divertissement et de passions ordinaires. Le parcours-client semble lui-même rappeler l’itinéraire de vie, allant de la séduction (rayon des produits cosmétiques et bijouterie à l’entrée du magasin), aux friandises pour les enfants (sortie, caisses), en passant par l’habillement, les meubles, les produits de literie, les articles de décoration et de loisir, les produits pour animaux domestiques, les produits ménagers et de nettoyage, puis la pharmacie. Le magasin Wal-Mart apparaît comme une sorte de « récit de vie universel » dans lequel chacun peut se reconnaître et s’inscrire. Non seulement toutes les étapes de la vie y sont représentées, mais ces moments sont ponctués et rappelés par la célébration (promotionnelle) ad libitum des événements calendaires perpétuels : Noël, Saint-Valentin, Fête des Mères, Pâques, rentrée des classes, Halloween, etc. En outre, les codes du foyer sont omniprésents : le désordre renvoyant à l’univers domestique, notamment celui des lieux d’intimité (chambre, pièce des enfants, garage, débarras) ; l’aménagement et la décoration rappelant les pièces de la maison ; l’apparition fréquente du mot « home » sur des produits ménagers.

  2. La domination du populaire sur le sérieux. Cette expérience s’appuie sur un système symbolique scénarisant la domination de l’univers domestique, simple, ordinaire et vivant, sur la mise en scène du monde professionnel et sérieux (paradoxe extrême s’il en est). Comme le proclamait Sam Walton dans son ouvrage testament (Walton et Huey, 1992), si les magasins Wal-Mart évoquent (ou sont supposés évoquer) l’accessibilité, la convivialité, la famille, ils se doivent aussi de plaider pour le « small » et le « fun ». Cette expérience est déployée à travers : une atmosphère festive et conviviale ; la sur-simplification des messages passant par le « plus petit signifié commun » [2]  À l’instar de deux chariots installés à l’entrée du... [2]  ; une valorisation du « laisser aller » car, au lieu de mettre en permanence le magasin « au carré » – ce qui enverrait sans doute des signaux d’une image-prix élevée –, les rayons présentent d’innombrables ruptures de stock, une désorganisation des produits et du balisage et des aides à l’achat dans un état fortement dégradé.

  3. La valorisation des « héros du coin de la rue ». Wal-Mart valorise, à l’image de ses clients, des personnages simples, peu spectaculaires, apparemment moins orientés vers la performance que vers la qualité du contact et la convivialité. Les référentiels sont, ici, le « coin de la rue »… de Bentonville, ville emblématique, creusetmatrice de la culture de l’entreprise. D’ailleurs, les films publicitaires de Wal-Mart mélangent de « vrais » clients et de « vrai(e)s » vendeurs / vendeuses au lieu de recourir à des acteurs professionnels. Par ailleurs, outre le gilet bleu et le badge de l’entreprise, les employé(e)s de magasin portent leurs propres habits, pas toujours très propres ou bien ajustés, et arborent leurs signes d’appartenance (tatouages, piercings, signes religieux, pin’s, coiffures pouvant aller jusqu’à la fameuse « crête d’Iroquois » des punks, etc.).

  4. La symbolisation économique de Wal-Mart. Cette expérience conduit les clients à décoder, par des métaphores simples, les principes économiques fondateurs du positionnement de Wal-Mart, notamment : a/ l’économie d’échelle (principe tacitement compris par la clientèle comme « plus ils achètent en quantité, plus ils négocient les prix et donc, moins c’est cher »), symbolisée par des lots et des piles de produits signifiant l’achat en masse et renforcée par le slogan « We sell for less everyday » ; b/ la désintermédiation, c’est-à-dire la transmutation symbolique d’un aval de canal (magasin) en amont (entrepôt, usine) afin de signifier l’absence d’intermédiaire, et donc des prix plus bas ; c/ l’absence de sur-coûts (de rangement, de réassort des rayons, de réparation, de nettoyage, de personnel, etc.), stylisée par des magasins donnant l’impression d’être tenus a minima ; d/ la bonne affaire scénarisée par une rhétorique de la liquidation (où l’on trouve des aubaines) et du réaménagement des rayons (nombreux et fréquents panneaux « en travaux » et « clearance », podiums, annonces très agressives qui projettent en permanence le client dans l’univers des grandes opérations promotionnelles, produits sans emballages, etc.).

A n’en point douter et, comme en témoignent également les travaux d’analyse sémiotique des prospectus de Wal-Mart menés par Arnold et al. (2001), l’ensemble de cette rhétorique [3]  Au sens de « l’art du discours persuasif » (Reggiani,... [3] minimaliste mise en œuvre par Wal-Mart ne fait pas que servir son positionnement marketing et son image-prix ; elle semble aussi contribuer à propager une mythologie, un rien populiste, et faisant écho aux théories postmodernes, du « réenchantement par le coin de la rue ». C’est cette mythologie qui semble imprégner l’ethos de la grande et moyenne distribution occidentale, et pose des problèmes singuliers de définition des stratégies logistiques lui étant spécifiquement adaptées, en totale rupture avec des modes de gestion et d’organisation antérieurement dominants.

2 - Vers l’émergence d’une logistique expérientielle

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L’idée d’atteinte d’un niveau maximal de performance est culturellement ancrée dans toutes les recherches conduites en management logistique en Europe et aux Etats-Unis. La question débattue porte explicitement ou implicitement sur la manière d’obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à une parfaite maîtrise des flux de produits, permettant de servir la demande dans les meilleures conditions de coût, de délai et de réactivité, tout en conciliant au mieux les objectifs de production au plus juste et d’agilité (Paché, 2006). La logistique est ici vue comme une « arme » en vue de conquérir des marchés et devancer des compétiteurs moins efficaces, moins organisés, bref en retard dans la fameuse course à l’excellence (Bowersox et al., 1992) Certains auteurs influents n’hésitent d’ailleurs pas à évoquer désormais une véritable « théorie unifiée de la logistique » fondée sur des invariants universels de performance (Mentzer et al., 2004)

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La firme de distribution n’échappe pas à une telle fuite en avant (Browna et al., 2005), elle en est même devenue au fil du temps un acteur majeur, en se dotant pour cela d’outils logistiques de plus en plus sophistiqués (réseau d’entrepôts et de plates-formes, systèmes de suivi des produits par RFID, etc.), ainsi que de démarches innovantes de « pilotage des flux » largement décrites par la presse professionnelle spécialisée (gestion partagée des approvisionnements, cross docking, etc.). Quelle enseigne n’oserait pas mettre aujourd’hui au cœur de son projet stratégique un objectif de performance logistique, pour satisfaire certes le consommateur, mais aussi pour maintenir sa valeur actionnariale dans un environnement distributif extrêmement féroce ? Le culte du « zéro défaut » est pourtant remis en question sous l’influence d’un infra-ordinaire qui valorise une logistique plus expérientielle.

2.1 - L’obsession traditionnelle de la performance logistique

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Pourquoi les firmes de distribution britanniques et françaises cherchent-elles, depuis plusieurs années, à contrôler les opérations logistiques tout au long du canal de distribution, en lieu et place des grossistes et des entreprises industrielles, en se dotant de puissantes infrastructures d’entreposage ? Un nombre important de travaux fournit des réponses argumentées en référence aux avantages qu’un tel contrôle apporte, à trois niveaux distincts : a/ un accroissement du pouvoir de négociation du distributeur vis-à-vis des fournisseurs, notamment en termes de remises quantitatives ; b/ un accroissement de la productivité des opérations de détail, autant en magasin que dans le canal de distribution ; c/ une amélioration du service rendu à la clientèle, notamment grâce à une extension significative de l’assortiment de produits (McKinnon, 1989). La perspective retenue met finalement l’accent, de manière assez systématique, sur la meilleure performance financière permise par la maîtrise directe, ou via des prestataires de services, des activités d’approvisionnement des magasins (Fernie et Dawson, 2004).

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Depuis le milieu des années 1990, l’objectif est clairement de mieux coordonner les opérations logistiques entre industriels et firmes de distribution pour améliorer le pilotage des flux. La mise en place de nouveaux outils de gestion n’a ainsi cessé de progresser, avec pour objectif prioritaire d’accroître le niveau de service client et de réduire le nombre de ruptures en magasin. La finalité de ces outils de gestion est de permettre une meilleure synchronisation des flux le long du canal de distribution, en impliquant étroitement les firmes de distribution et leurs fournisseurs dans une stratégie logistique (ou « supply chain ») commune. La coordination des opérations repose à la fois sur un système plus ou moins complexe d’infrastructures logistiques assurant l’interface entre usines des industriels et points de vente des distributeurs, mais aussi sur des procédures communes de planification et de management (en flux tendus) des réapprovisionnements à partir des sorties de produits aux caisses.

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A l’origine, les infrastructures et procédures logistiques sont pensées comme le support d’un triple niveau de performance : en termes de coûts, en termes de service client et en termes de réactivité. Chemin faisant, sous la pression de consommateurs de plus en plus exigeants et volatils, les grands distributeurs français vont finir par privilégier les deux dernières dimensions. Ceci est tout particulièrement visible lors de l’organisation des opérations promotionnelles en magasin ; la réactivité du fournisseur, c’est-à-dire sa capacité à mettre en place des ressources suffisantes pour faire face à l’augmentation des ventes, est devenu un critère majeur de pilotage. C’est ce que Lowson (2001) présente comme la suprématie d’une stratégie de gestion des opérations, dont l’objectif prioritaire est de créer des chaînes logistiques agiles. Au fil du temps, le système logistique d’un nombre important de formats de distribution va par conséquent connaître une sophistication croissante des composantes traditionnelles du service à la clientèle (voir Tableau 1), se traduisant par une dérive des coûts logistiques, notamment avec une amélioration des livraisons (ponctualité, délai) pour réduire le nombre de ruptures en magasin.

Tableau 1 - Les principales composantes logistiques du service à la clientèleTableau 1
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En fait, les firmes de distribution ont clairement positionné leur action logistique dans une perspective d’optimisation des opérations selon les canons d’une rationalité procédurale, au sens donné par Simon (2004). Un double point de vue a été privilégié, qui converge vers une logique du « zéro défaut ». Le premier est celui d’une réduction des coûts de pilotage des interfaces logistiques le long du canal de distribution : la rationalité procédurale doit permettre d’éliminer tous les gaspillages de ressources, par exemple avec une suppression méthodique des redondances de transport, de stockage, etc., car le consommateur est avant toute chose à la recherche du prix de vente le plus bas. Le second point de vue est celui d’une amélioration continue de la qualité de service et du respect des délais : en plus d’être à la recherche du prix le plus bas, le consommateur ne supporte pas les ruptures en magasin, qui génèrent une intolérable frustration risquant de le faire changer immédiatement de marque et/ou d’enseigne.

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D’une manière quelque peu provocatrice, nous dirons que le défaut des logisticiens de la distribution est de ne pas fréquenter assez assidûment la communauté du marketing ! En effet, depuis l’article fondateur de Tauber (1972), nul n’ignore que la fonction d’approvisionnement stricto sensu des points de vente est d’une importance toute relative par rapport à des mobiles de fréquentation à la fois individuels et sociaux : se distraire, recevoir des stimulations sensorielles, rencontrer des amis et connaissances en dehors de la maison, exercer son statut et son autorité, etc. Fréquenter un point de vente s’appuie donc sur des considérations tout autant utilitaires (trouver un produit bien identifié) qu’hédonistes (transformer le magasinage en substitut au loisir) (Babin et al., 1994). Comme le résument Filser et al. (2001), il est nécessaire de tenir compte de « la valorisation intrinsèque de la visite au magasin, c’est-à-dire la diversité des bénéfices qui en résultent pour le chaland, indépendamment de la fonction d’approvisionnement ». En d’autres termes, il n’est pas sûr que la disponibilité totale d’un produit, dans des linéaires parfaitement rangés, soit inductrice de satisfaction pour le client dans l’univers de l’infra-ordinaire.

2.2 - Dégrader le service : une posture compétitive

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Si la démarche logistique s’est longtemps inscrite dans une vision utilitariste, c’est que la perception du point de vente a elle-même été à dominante utilitaire, plutôt que récréative ou ludique. La métaphore dominante, pour reprendre Morgan (1999), est celle de la machine, autrement dit celle de la mécanique aux rouages bien huilés, seul registre envisageable pour atteindre le niveau de productivité que recherche le consommateur. Il n’est ainsi pas surprenant de constater que la littérature sur la performance logistique mette l’accent sur des indicateurs dominés par une logique de contrôle de gestion. Le présupposé explicite en est que le non-respect de l’un des indicateurs se traduira immédiatement par un comportement de défection du consommateur. C’est ce qui explique qu’à leur tour, la majorité des grands distributeurs français aient mis en place des tableaux de bord de suivi des performances des industriels, en mesurant au plus près l’apparition d’éventuels écarts par rapport à un niveau contractuellement défini de coût, délai et réactivité : tout industriel défaillant dans les réapprovisionnements d’entrepôts et/ ou de plates-formes subit ainsi des sanctions financières plus ou moins lourdes selon les impacts de la rupture en termes de ventes perdues.

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Il semble cependant exister une contradiction fondamentale entre cette vision utilitariste de la logistique, fondée sur un pilotage optimal des flux le long du canal de distribution, une suppression des ruptures, une organisation rigoureuse de l’espace marchand, etc., et le réenchantement voulu des enseignes, qui cherchent à créer une dimension festive assimilant le point de vente à un pseudo-marché du village, avec ses univers de consommation et son agora. Mais aussi avec une désorganisation savamment mise en scène, où la palette qui traîne entre deux rayons n’est plus le symbole d’un dysfonctionnement, plutôt le signe expressif d’un lieu certes mal tenu, mais où le consommateur éprouve le sentiment si agréable de réaliser d’excellentes affaires. Il devient même possible de tirer profit de ruptures récurrentes en magasin, chargées d’envoyer un signal fort au consommateur : les « bonnes affaires » sont tellement évidentes que la firme de distribution n’arrive plus à maîtriser le rythme de ses approvisionnements… La nouvelle rhétorique logistique consisterait donc à entraîner volontairement le consommateur dans un jeu du chat et de la souris, dans une chasse au trésor, pour qu’il sorte amusé (sans être frustré) par cette désorganisation organisée.

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Dans un tel contexte, les modèles anciens de management logistique doivent sans doute être repensés [4]  D’une refonte des « dogmes managériaux » parleraient... [4] , tout comme les critères de performance sur lesquels ils s’appuient, notamment en termes de maximisation imposée d’un taux de service. Du raisonnement précédent, nous émettons l’hypothèse selon laquelle la firme de distribution gérant des grandes surfaces a peut-être intérêt à volontairement dégrader le service client pour reconquérir des parts de marché. Il s’agit d’une proposition apparemment provocatrice, mais qui reprend en fait une idée ancienne en management logistique. Tout logisticien doit rechercher un point d’équilibre optimal entre le niveau des coûts et le niveau de service client en fonction des options stratégiques de l’entreprise et les conditions de l’environnement. L’arbitrage coût/service consiste alors à minimiser les coûts logistiques pour atteindre des objectifs de service client, ou de chercher à réduire les coûts logistiques si une dégradation du service client n’a pas d’impact négatif sur les revenus de l’entreprise, et par conséquent, des parties prenantes (Lambert et Stock, 2001). La Figure 2 indique qu’il est alors possible de définir un point d’optimisation pour n’importe quelle entreprise en termes de niveau de service rendu.

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Les vingt dernières années ont vu émerger une sorte d’orthodoxie de la pensée logistique : la seule option concurrentielle possible est d’accroître le service client. L’idée centrale est que plus la compétition inter-firmes sur un marché mature est importante, plus le service client devient un élément de différenciation significatif. En revanche, personne n’évoque réellement la possibilité de voir un logisticien sacrifier le service client pour réduire les coûts, sans doute parce que l’on croit que le consommateur sera toujours sensible à toute dégradation du service client. C’est oublier que dans sa perception de la qualité d’une offre produit-service, comme l’a signalé de longue date Levitt (1980), le consommateur tient compte de plusieurs attributs, dont la subtile alchimie crée un niveau donné de satisfaction. Rien ne permet d’affirmer que la performance logistique soit systématiquement pour lui un attribut saillant dans l’offre produit-service de la firme de distribution.

Figure 2 - Le repérage d’un taux de service optimum maximisant l’écart entre chiffre d’affaires et coûts logistiquesFigure 2
Source : Colin et Paché (1988).
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On peut penser que le consommateur construit l’image qu’il se fait d’une enseigne en fonction d’un certain nombre d’éléments liés à l’organisation du point de vente. Par exemple, un point de vente soigneusement entretenu, proposant une grande diversité de choix de produits sur des meubles impeccablement approvisionnées, avec un nombreux personnel disponible pour des conseils à la vente, renvoie l’image d’une enseigne qui privilégie un service de qualité. Le consommateur s’attendra alors sans doute à payer le prix de ce service, sachant qu’à l’inverse, un prix bas en magasin sera la nécessaire contrepartie d’un faible niveau de service. Il y a donc un risque majeur à créer un phénomène de dissonance, tel que décrit par Christopher (1986). Un service client élevé, avec un très faible niveau de rupture en magasin, envoie paradoxalement un signal négatif au consommateur. Si le service client est élevé, le consommateur pensera que cela doit évidemment se répercuter sur le niveau de prix, et il sera par conséquent tenté de fréquenter un autre format de distribution, ou une autre enseigne du même format, proposant un service client faible, mais significatif d’une véritable politique de prix bas.

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C’est le « jeu » que jouent notamment Wal-Mart et Costco aux Etats-Unis en organisant un désordre volontaire dans leurs points de vente, y compris en laissant traîner dans les allées des palettes à moitié vide. Comme on l’a écrit plus haut, le consommateur éprouve alors le sentiment agréable de réaliser de bonnes affaires dans un magasin dont la totale désorganisation ne peut qu’être le résultat d’une politique rigoureuse de réduction des coûts ! Après avoir élaboré un modèle d’affaires construit sur l’atteinte d’un niveau d’excellence logistique, la firme de distribution aurait peut-être intérêt à revenir aux fondamentaux d’une gestion approximative, voire volontairement « dégradée », de la qualité de service, au profit de coûts les plus bas possibles. Ne pourrait-on pas évoquer ici la pertinence paradoxale d’une sorte de roue de la logistique, alignée sur le modèle de la roue de la distribution (Filser et Paché, 2005), en reprenant l’idée d’un modèle évolutionniste, non pas linéaire (toujours mieux), mais en boucle (du mieux au moins bien) ?

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La roue de la logistique serait fondée sur le raisonnement selon lequel, lors de l’introduction d’un nouveau format de distribution, le management des flux est orienté coût, sans réelle volonté de se positionner comme un outil de différenciation qualitative vis-à-vis des concurrents. Au fur et à mesure que le nombre d’entreprises opérant dans le format augmente, chacune d’elles va essayer de retenir les consommateurs en améliorant son service client, mais en étant alors menacée par un nouveau format dont le management logistique est à nouveau orienté coût. Lorsque la sensibilité du consommateur au prix bas s’accroît, l’ancien format doit alors réagir en revenant à des solutions logistiques moins dispendieuses, quitte à dégrader le service offert (multiplication des ruptures, palettes traînant dans le magasin, réassortiment des linéaires perturbant le magasinage, etc.). Si un tel scénario se confirme dans les prochaines années, nul doute que nous serons confrontés, ici comme ailleurs, à une profonde transformation dans la vision stratégique initiée par certains firmes de distribution, dont la recherche appliquée en logistique, prisonnière d’une « pensée unique » dans le processus de création de valeur (Novack et al., 1995), n’a pas encore pris la juste mesure.

Conclusion

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Le présent article a souhaité indiquer que si la firme de distribution s’est appropriée récemment les problématiques logistiques dans le but d’optimiser les systèmes d’approvisionnement de leurs réseaux de magasins, elle l’a fait dans une perspective hautement rationaliste. En d’autres termes, son management logistique s’est fondé sur une approche utilitariste cherchant à atteindre une sorte d’idéal de fluidité des flux, sans aucune rupture le long de la chaîne d’approvisionnement, seule manière de satisfaire pleinement le consommateur. Or, le développement par certaines formules et enseignes – d’abord par les clubs entrepôts (notamment Costco), puis par les superstores (Wal-Mart), et maintenant par les hypermarchés et les grandes surfaces spécialisées (Leroy Merlin) – d’un marketing cherchant à faire vivre des expériences à leurs clients semble contraindre à des amendements des modèles logistiques. Surtout si ces expériences s’appuient sur une « rhétorique de l’infra-ordinaire » à travers des scénarisations du désordre organisé dans les linéaires, d’opérations promotionnelles « coup de poing », de ruptures volontaires en magasin, etc.

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A une logistique coûteuse et sophistiquée devrait alors se substituer une logistique, et plus généralement un management, amenant le chaland à jouer avec l’infrastructure, à exercer son expertise en ouvrant (ou au moins une partie de) la « boîte noire » – on pense encore à ces magasins Wal-Mart où traînent les planigrammes des rayons –, en rectifiant les dysfonctionnements des magasins, en critiquant et transgressant des enseignes ayant alors perdu de leur superbe. En un mot, la logistique deviendrait une part non négligeable de l’expérience de magasinage, ce qui la rendrait moins coûteuse en back office et contribuerait, un peu plus encore, à faire oublier le prix en front office, voire à renforcer l’image de prix bas… sans avoir à trop baisser les prix (voir le cas Surcouf). Certes, on pourrait ici penser au risque, non négligeable, d’une rationalisation a posteriori de certains dysfonctionnements au nom de l’expérience. En d’autres termes, laissons le chaland avoir l’illusion de jouer avec le point de vente pour mieux dissimuler le fait que l’enseigne est, en fait, incapable d’améliorer durablement ses processus logistiques ! Un tel raisonnement est probable au niveau du top management, mais il souligne avec acuité la pertinence d’une liaison entre les deux champs que sont le marketing expérientiel et le management logistique.

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En effet, la logistique « revisitée » renforce encore le caractère ludique des espaces commerciaux lato sensu auquel se prêtent volontiers les chalands car, si certains interprètent le marketing expérientiel des lieux du commerce comme une surmanipulation risquée du consommateur (Badot et Cova, 2003), d’autres y voient un dispositif plus complexe : une compromission tacite du consommateur plus qu’une manipulation (Rémy, 2002 ; Cova et Cova, 2004). Dans cette perspective, le regard du consommateur sur ces stratagèmes expérientiels ne serait pas si naïf: en se sachant manipulé, il pourrait choisir son niveau de duperie et jouer de cette manipulation pour agrémenter son quotidien. Manipulation et compromission s’entremêleraient alors pour produire une meta-expérience de consommation (comprenant alors aussi la logistique) et ce, dans une logique toujours plus inter-actionniste. A n’en pas douter, si les années 1980 et 1990 ont parié sur le « zéro défaut » tant au niveau des produits que des systèmes inter et intra-organisationnels, les années prochaines devraient visiter un management du « zéro ennui » dont les fondements et principes restent à construire.

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Passer à une phase ultérieure de test de l’exploration hybride ici engagée nécessitera par conséquent de confronter la conceptualisation produite aux comportements de consommateurs en situation d’achat, en s’appuyant à la fois sur du déclaratif et sur de l’observation in situ. Si l’on part de la conjecture selon laquelle l’organisation de ruptures ou d’un désordre en magasin, par exemple, participe à un processus de réenchantement du quotidien, il s’avère important d’évaluer dans quelle mesure le consommateur accepte ou non la nouvelle règle du jeu, en fonction de facteurs situationnels et attitudinaux à définir. En l’état de la réflexion, les « traces » d’évolutions stratégiques au sein de certaines firmes de distribution sont incontestables, mais sans réelle analyse de leur articulation avec les attentes du chaland. Ce constat peut paraître surprenant, mais il ne fait que corroborer le peu d’intérêt porté jusqu’à présent par le management logistique au comportement du consommateur en magasin, sa mission étant uniquement d’assurer un niveau satisfaisant de disponibilité des produits sur les meubles des linéaires. Après avoir ouvert une brèche, à vertu purement exploratoire, espérons que la légitimité d’un croisement entre marketing expérientiel et management logistique en sortira renforcée pour de futurs travaux d’ambition plus démonstrative.


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Notes

[1]

Sur les questions de méthodologie liées au recueil et au traitement des données, voir Badot (2005).

[2]

À l’instar de deux chariots installés à l’entrée du magasin, utilisant un sac en plastique du concurrent le plus proche comme balise et présentant sous une plaque de plexiglas grossièrement découpée les mêmes produits, dans un chariot, ceux vendus par le concurrent, dans l’autre, ceux vendus par Wal-Mart.

[3]

Au sens de « l’art du discours persuasif » (Reggiani, 2001).

[4]

D’une refonte des « dogmes managériaux » parleraient Cova et Cova (2001).

Résumé

Français

La recherche de l’excellence logistique semble aujourd’hui au cœur des stratégies de la firme de distribution, seule manière de rendre captive une clientèle de plus en plus volatile. Atteindre un niveau élevé de service, dans un magasin parfaitement réapprovisionné et organisé, serait ainsi la condition première d’un avantage concurrentiel durable. L’article propose une vision entièrement différente en référence à la rhétorique de l’infra-ordinaire que mettent en place de nombreuses enseignes, notamment Wal-Mart aux Etats-Unis. Le modèle émergent est celui d’une « désorganisation organisée » qui s’appuie sur une logistique moins orientée vers la performance que vers l’expérience.

English

The search for logistical excellence seems today at the heart of the retailing firm strategies, this being the only way to capture more and more volatile customers. Reaching a high level of service, in a perfectly restocked and organized store, would be thus the main element of a sustainable competitive advantage. This article proposes a totally different vision of the rhetoric of infra-ordinary implemented by a large number of retailers, in particular Wal-Mart in the United States. The emerging model is that of an "organized disorganization" based on a logistical management less performance oriented than experience oriented.

Plan de l'article

  1. Quelles logiques de réenchantement en distribution ?
    1. De l’expérience de magasinage aux stratégies expérientielles
    2. Wal-Mart, ou le réenchantement du quotidien
  2. Vers l’émergence d’une logistique expérientielle
    1. L’obsession traditionnelle de la performance logistique
    2. Dégrader le service : une posture compétitive
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Badot Olivier, Paché Gilles, « Une logistique expérientielle pour la firme de distribution : du « zéro défaut » au « zéro ennui » », Management & Avenir 1/ 2007 (n° 11), p. 11-28
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-1-page-11.htm.
DOI : 10.3917/mav.011.0011


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