Vous consultezL’E-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris

AuteursFlorence Laval du même auteur

Abdallah Thierno Diallo du même auteur

1 - Le cadre théorique de l’impact des TIC sur la fonction ressources humaines

9 Les enjeux puis les modalités du changement seront présentés dans cette première partie. Les enjeux d’une modernisation sont stratégiques, toutefois les professionnels de la FRH ne sont pas tous « réceptifs » et coopératifs. L’écart de « performance » pourrait justifier a posteriori le changement. La littérature définit les modalités selon l’impact de la technologie sur la GRH : impact opérationnel, relationnel et transactionnel.

1.1 - Les enjeux d’une « modernisation de la gestion des ressources humaines »

10 La « modernisation » de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration stratégique de la fonction RH. C’est une nouvelle ambition pour la FRH qui fait évoluer son rôle et ses activités.

11 Dans le contexte technologique actuel, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) se demandent : quelle combinaison de solutions techniques, de choix organisationnels et de pratiques de gestion est optimale pour assurer l’allocation des Ressources Humaines dans l’organisation ? (Niederman, 1999). Les configurations sont variées, allant de la simple informatisation des tâches administratives (gestion administrative des Ressources Humaines) au développement d’un système d’information sophistiqué et intégré. Ce cas concerne plutôt de grandes entreprises qui font un usage intensif des TIC (Groe, Pyle & Jamrog, 1996). Ces organisations ont notamment recours à des systèmes experts, des systèmes informatiques d’aide à la décision de groupe[2] [2] SIAD-G ou GDSS Group Decision Support Systems. ...
suite, de la formation assistée par ordinateur, des systèmes automatisés d’appréciation à 360 degrés, des systèmes d’identification et d’analyse des compétences et enfin à Internet pour recruter.

12 Ces choix découlent du degré d’intégration stratégique de la Fonction Ressources Humaines. Les professionnels de la FRH peuvent, techniquement, accéder à des informations et se doter de moyens organisationnels pour réaliser des diagnostics stratégiques et opérationnels intégrés. Les ratios, mesures et indices s’articulent entre eux pour donner une évaluation globale de la création de valeur par le management des hommes. En effet, le système d’information permet non seulement de fournir des informations pertinentes aux acteurs locaux mais aussi de collecter des données pour les agréger et les utiliser à un niveau décisionnel plus élevé (Niederman, 1999). L’objectif est double :

• D’une part, rationaliser, automatiser et si possible éliminer les fonctions répétitives et routinières dans le but de minimiser les coûts et de fiabiliser ces fonctions.
• D’autre part, contribuer à l’amélioration de la prise de décision et devenir le pilier d’une Gestion Stratégique des Ressources Humaines.

Ainsi, la FRH doit élargir son champ d’activité vers des missions à forte valeur ajoutée dans l’entreprise (Barney 1991, Wright et Mc Mahan 1992). Selon ces auteurs : la valeur d’une activité RH dépend de sa capacité d’aider des sociétés à réaliser un avantage concurrentiel ou à développer des compétences de noyau. La valeur est ainsi considérée comme avantages stratégiques dérivés d’une activité particulière des RH relativement liée à son déploiement.

13 Toutefois, les enjeux ne peuvent être étudiés indépendamment des acteurs. Il faut considérer les professionnels de la FRH : leur culture, leurs compétences et expérience d’utilisation des TIC. Les Directeurs des Ressources Humaines perçoivent à travers leur fonction, l’utilité du changement et ses impacts tant organisationnels, qu’individuels. Martinsons & Chong (1999) émettent une réserve en soulignant le retard pris par la Fonction Ressources Humaines en matière d’informatisation et tentent d’en expliquer les raisons. Ainsi, les aspects humains de l’organisation ne sont pas toujours considérés comme prioritaires par les équipes dirigeantes. En outre, de nombreux professionnels des Ressources Humaines sont peu expérimentés en informatique et considèrent qu’il est difficile de modéliser le système de GRH (notamment ses aspects qualitatifs) et de le faire évoluer. Coulon et Mercier (in Kalika, 2002) constatent également un certain attentisme des DRH, qualifiés « d’autodidactes » face à des responsables informatiques peu coopératifs, en charge de l’informatisation des missions RH. Des phénomènes de résistance au changement peuvent freiner la réorganisation de la FRH[3] [3] Ces phénomènes sont étudiés notamment par Butler (2003),...
suite. En effet, les professionnels – dont la peur d’être licenciés peut être légitime[4] [4] Ruël et alii (2004) évoquent les conséquences de l’e-rh :...
suite – sont à la fois objet et acteurs du changement. Les TIC leur permettent d’accéder et de diffuser plus efficacement l’information, tout en influençant ce que l’on attend d’eux (Gardner et alii, 2003). Une restructuration de la FRH peut conduire l’entreprise à opter pour le recentrage sur certaines activités et pour l’externalisation d’autres. Dès lors, la FRH peut se transformer en équipe virtuelle, les membres de l’équipe sont choisis en fonction de leurs compétences, indépendamment de leur localisation physique et de leur appartenance à une organisation. Les activités sont réalisées et coordonnées par voie électronique (Snell et alii, 2002).

14 Compte tenu du contexte stratégique, il s’avère que les acteurs « professionnels de la GRH » participent à l’incorporation des TIC soit en tant qu’utilisateurs, soit comme concepteurs au sein d’une équipe projet (Niederman, 1999 ; Lamb et Davidson, 2003).

15 La « modernisation » de la GRH sera légitime, aux yeux des acteurs, si elle dégage une « performance » mesurable ou perçue, objective ou subjective.

16 Selon Laval et alii (2002), les critères de performance peuvent être regroupés en trois catégories : économique ; technique et sociale, organisationnelle.

17 La performance économique est associée à la réduction des coûts, à la qualité et à la productivité : amélioration de la qualité des prestations, réduction des délais, gains de productivité en communication (mise à disposition des informations sans déplacement, ni téléphone, ni fax), économies de papier, allègement des tâches de classement et de recherche documentaire, réduction des budgets formation (mise en ligne de modules de formation), réduction des coûts informatiques. En outre, la fonte des effectifs de la FRH, qui s’avère indissociable de l’introduction des TIC, permet de réaliser des économies de masse salariale. Les entreprises développent ou améliorent les outils de mesure et de suivi des coûts.

18 La performance de l’intranet est traitée en termes technique et social. Il s’agit, du nombre de connections, de fréquence de la consultation, d’interconnexion des messageries, de souplesse d’utilisation (nombre d’interventions du service informatique), de satisfaction des utilisateurs (en fonction de leur rôle, exécutant, manager, formateur, RRH, concepteur, de leur métier, de leur âge, de leur ancienneté), des demandes, des suggestions des utilisateurs, du degré d’acceptation et d’appropriation (pour les forums, les outils de gestion en ligne). Lai, Mahapatra (1998) décomposent la performance organisationnelle des intranets en : amélioration de la diffusion d’information, image institutionnelle bonifiée, meilleure utilisation des ressources, augmentation de la sécurité réseau et la performance individuelle en : diffusion du pouvoir vers de plus bas niveaux hiérarchiques de l’entreprise, augmentation de la productivité des employés, amélioration de la relation employé, meilleure prise de décision, clarification du rôle et de la responsabilité des employés.

19 La performance organisationnelle repose sur des notions :

• de culture (diffusion et promotion de la culture d’entreprise, développement ou renforcement d’une culture TIC) ;
• d’intégration, de coordination, de contrôle (rôle fédérateur vis-à-vis des divisions, émulation entre divisions, facilité et efficacité du partage des ressources, sensibilisation au travail en réseau, communication transversale généralisée, transparence de la communication, contrôle des ressources du service, aide au management.) ;
• de cohérence interne et externe du système de gestion des RH (amélioration de l’image interne de la fonction RH, reengineering des méthodes de travail de la FRH, refonte du système d’information RH articulé autour d’une base de données de gestion du personnel unique, automatisation du travail administratif, formalisation et rationalisation des pratiques) ;
• de la performance au travail (nouvelles habitudes de travail -travail sur support électronique, travail en groupe- changement de comportement vis-à-vis des TIC, prise de responsabilités, prise en charge de l’employabilité par une appropriation de la logique de compétences et une attitude active vis-à-vis de la formation, renforcement du sentiment d’appartenance. organisationnelle (circulation de l’information) et fonctionnelle (GRH).

Sur la thématique plus restreinte des intranets, Laval et alii (2002) dressent également une liste des difficultés, établie à partir des déclarations des personnes interrogées. Il en ressort : des difficultés organisationnelles (politiques d’acteurs, culture de réticence au changement), des difficultés d’utilisation (manque de convivialité), des difficultés techniques, des difficultés d’actualisation des données (incohérence), des difficultés de sécurité (fuite de connaissance, évaluation 360°), des difficultés de travail en groupe, des difficultés de coordination interfonctionnelle, des difficultés dues à la non intégration de l’utilisateur final, des problèmes de financement.

20 En complément une liste de facteurs clés de succès a été élaborée : qualité de contenu, actualisation dynamique, support humain et intégration de l’utilisateur final, coordination interfonctionnelle, culture BDD, design, profiling, implication de la direction générale et de la hiérarchie.

21 L’importance de la qualité du contenu, du support humain, de l’actualisation et l’importance du design et du profiling (exemple d’Arjowiggins dont le slogan est « Fournir un maximum d’information RH en un minimum de clics » et de Siemens ayant intégré un chef de projet artistique) est confirmée par l’étude longitudinale. L’utilisateur final, opérationnel ou membre de la fonction Ressources Humaines, est, en outre, sensible à la formation à l’utilisation du système, à la documentation, à l’installation d’applications « en ligne ». Le système d’information doit comporter un nombre significatif d’applications pour la GRH conviviales et pragmatiques (Haines & Petit, 1997).

22 Les performances des TIC sont difficiles à cerner car les bénéfices sont intangibles et les coûts associés sont souvent non connus à l’avance (Bhattacherjee (1998). Les praticiens de la GRH doivent promouvoir l’innovation sociale tout en étant sommés de participer à l’effort de réduction de coût et de création de la valeur (Gilbert 2000 p 33). Knight, Steinbach, White (2003) émettent un doute en indiquant le fort décalage entre les bénéfices annoncés par les praticiens et les académiques et les résultats réels.

1.2 - Le triple impact des TIC sur la GRH

23 Les modalités de la « modernisation de la GRH » peuvent être évoquées à partir des trois impacts des TIC sur la GRH cités, entre autres, dans les travaux de recherche de SHRIVASTAVA et alii, RUËL et alii, SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL & STROHMEIER.

L’impact opérationnel

24 La notion de SIRH n’est pas nouvelle (cf Broderick, Boudreau 1992, Kovach, Cathcart 1999). En 1990, Tannenbaum donne la définition suivante : un SIRH est un système utilisé pour acquérir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans une organisation. Hendrickson (2003) ajoute qu’il n’est pas limité aux aspects techniques (matériels informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi les individus, les procédures et politiques, les données requises pour gérer la fonction RH. Mais une certaine confusion se dégage quant à l’infiltration de la technologie dans la fonction RH.

25 Malgré l’inexorable développement des SIRH dans les opérations RH, différents auteurs comme Kovach, Hugues (2002) Bassett, Campbell, Licciardi (2003), Ball (2001), Tansley (2001) soulignent que l’utilisation de ces systèmes n’est pas optimum et reste à un niveau administratif.

26 Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le fichier du personnel ainsi que des procédures de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion du recrutement, de gestion de la formation, de gestion des carrières et des compétences, de gestion des rémunérations[5] [5] Basic employee information ; Applicant tracking ;...
suite. De nos jours, un SIRH se définit comme un système gérant un ensemble de briques logicielles permettant d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d’en assurer un suivi ( http://journaldunet.com).

27 Le quotidien de la FRH se traduit par des activités opérationnelles et administratives (la gestion des congés, des absences, des salaires, etc..) sur lesquelles les TIC ont un impact indéniable. On notera que ces SIRH sont de plus en plus présents dans les entreprises.

Tableau 1 - Pourcentage d’entreprises possédant un SIRH[6] [6] Observatoire du e-management Dauphine Cegos, enquête annuelle...
suite

L’impact relationnel

28 Dans l’entreprise, les TIC permettent également de :

• fédérer l’accès à l’information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et d’administration des données ;
• créer des services en ligne à l’usage privé des collaborateurs d’une entreprise ; et des applications accessibles au travers d’Internet ; ainsi que des passerelles de communication avec le réseau de l’entreprise pour les collaborateurs itinérants (développement du nomadisme) ;
• mettre en place des ressources permettant de renforcer l’efficacité des collaborateurs (sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées, journaux électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ;
• expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le siège et les filiales (les applications départementalisées en intranet peuvent être exploitées en se servant d’Internet comme d’un simple véhicule de paquets d’informations) ;
• développer des outils interactifs (libre service RH);
• automatiser des tâches administratives au travers des réseaux intégrés.

L’outil intranet permet ainsi à l’entreprise une meilleure diffusion et un meilleur partage de l’information. La communication entre l’ensemble des acteurs organisationnels est améliorée. Le Libre service ressources humaines (LSRH) regroupe toute une série d’applications administratives que les salariés peuvent utiliser en ligne, à partir de leur poste de travail. Citons, à titre d’exemples: le fichier du personnel, les tableaux de bord sociaux, la plate-forme de formation (dont e-learning), la gestion des compétences et carrières, la paie, la gestion des temps et des activités…etc. La mise en ligne de services RH interactifs se réalise grâce au workflow. Il s’agit d’applications permettant la formalisation et la gestion des processus de circulation des flux d’informations entre différents acteurs) qui permet au salarié de saisir les informations le concernant -par exemple sur sa situation personnelle-, ses demandes -congés, formation, …-, ses décisions -par exemple l’affectation des sommes reçues au titre de l’intéressement ou de la participation (Peretti, Barthe & Castro Gonçalves, in e-GRH : révolution ou évolution ?, 2002).

L’impact transformationnel

29 L’implantation des SIRH favorise ces modifications organisationnelles et managériale, comme le souligne (Benghozi, 2001) : « les changements organisationnels en cours [liés aux SI] se traduisent donc à la fois par une décentralisation et une intégration accrue : plus d’adaptabilité, mais dans un contexte formaté plus rigide : plus de structuration, mais en ménageant des marges de souplesses. ».

30 Chaque application peut être conçue pour une division, un pays ou à l’échelle centrale ou mondiale. Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, le réseau informatique crée des liens (des relations d’information) qui court-circuitent le cheminement hiérarchique (Huault, 1996).

31 Ainsi, nous considérons (Laval, 2000) que les changements technologiques ont un fort impact organisationnel, notamment sur le management, la socialisation, la coordination et le contrôle. Juger des effets produits sur l’organisation est plus délicat :

• Le management

La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur. Ainsi un chef de projet est responsable de l’interface entre les utilisateurs et la technologie et se situe au centre du système de communication. Il s’investit dans la formation des participants, anticipe le changement technologique et devient l’initiateur et le promoteur des TIC (Coat & Favier, 1998).

32 C. Dumoulin (1999) étudie la mise en place et le fonctionnement d’équipes virtuelles dans l’entreprise EHPT - joint venture créée par Hewlett Packard (US) et Ericsson (Suède) dans le domaine des télécommunications - avec des équipes réparties sur 10 sites dans le monde. Les préconisations pour les managers concernent :

• • l’organisation du travail : la formalisation et la coordination sont accentuées,
  • l’information et la communication : elles sont différenciées en termes de contenu et de forme selon qu’il s’agit de l’activité ou de relations sociales. La confusion des genres[7] [7] Cf la théorie des genres, Orlikowski & Yates (1994). ...
    suite est source de malentendus,
  • le contrôle : il est délégué et centré sur les résultats,
  • et la reconnaissance.

• La socialisation, médiatisée par la technologie, découle notamment de la confiance, de la motivation (Favier, Coat, Courbon & Trahand, 1998) et de « l’excellence » (Amherdt & Su, 1997). C’est une dimension sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des équipes. Les individus travaillent par média interposé, le face à face n’est plus systématique.
• La coordination, selon Coulon (1999), est accentuée par le groupware, notamment la supervision directe, la standardisation des procédés de travail et la standardisation des résultats. Les technologies de l’information augmentent l’importance du contrôle.

Toujours en matière de contrôle, les TIC requièrent une discipline car elles exposent l’entreprise à des risques de nature juridique. Ils concernent l’utilisation de données à caractère personnel, stockées dans le fichier du personnel. Egalement, l’utilisation d’internet pour proférer des accusations, partager des informations sur les salaires, divulguer des informations confidentielles et organiser des activités syndicales.

33 Parallèlement on peut lire des témoignages qui évoquent des coûts cachés, une performance limitée et des phénomènes de résistance.

34 Les théories de l’apprentissage organisationnel expliquent ces contradictions à partir des conditions de création, d’intégration et de gestion des connaissances et de la mémoire organisationnelle. Le processus de développement des connaissances intègre, à des degrés divers, les technologies de l’information. Les moyens les plus efficaces seraient l’intranet et les bases de données relationnelles (Frappaolo & Capshaw, 1999). Nonaka propose un modèle d’entreprise apprenante qui peut guider la réflexion consacrée au rôle de TIC en matière d’apprentissage collectif (Nonaka & Takeuchi, 1997).

35 Ces trois impacts conduisent à s’interroger sur la place de la FRH dans l’entreprise.

36 Tout d’abord, la numérisation croissante des activités RH administratives qui conduit à une automatisation des processus. Celle-ci s’accompagne de réductions importantes des effectifs de la FRH. Ensuite, les tâches RH reposant sur le relationnel avec les salariés (formation, évolution de carrières, etc…) sont de plus en plus confiées aux services opérationnels et aux managers de proximité. Là encore le service RH perd de ses attributions à valeur ajoutée.

37 Enfin, l’externalisation des activités qui s’accompagne parfois de délocalisation[8] [8] cf. Management, stratégie et Organisation, Vuibert, 6ème...
suite réduit mécaniquement les effectifs à gérer.

38 Cette triple évolution peut conduire à une réduction du rôle et du poids de la FRH au sein de l’entreprise, voir à son externalisation partielle ou totale dans une perspective d’entreprise en réseau.

39 La notion de département RH virtuel associée à l’organisation en réseau construite sur des partenariats et médiatisée par les technologies de l’information fait ainsi son apparition. Ces « cyber » départements apparaissent dans le but d’associer simultanément la flexibilité, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité de service.

La GRH virtuelle (d’après Lepak et Snell, 1998)

La GRH virtuelle (d’après Lepak et Snell, 1998)

40 Les activités RH sont positionnées dans la matrice selon leur unicité ou leur degré de spécificité, leur valeur stratégique. C’est à partir de ce positionnement que l’on peut choisir entre recentrage ou externalisation d’activités.

41 Les technologies de l’information permettent l’automatisation (impact opérationnel), favorisent les accès distants (impact relationnel) et transforment le champ et les fonctions du département RH.

42 « L’outsourcing » des activités RH à faible valeur ajoutée et les partenariats avec des acteurs externes (externalisation vers des cabinets prestataires de services ; lien avec les administrations) vont notamment participer à la transformation de la fonction RH.

43 Ulrich (2001) souligne que la fonction peut perdre sa place à moins que les praticiens ne répondent avec intelligence aux défis d’un nouvel environnement en transformant la fonction comme créatrice de valeur avec des orientations compétitives et stratégiques

2 - Etude de cas : le changement et les difficultés rencontrées par la Mairie de Paris

2.1 - Méthodologie

44 La méthodologie retenue est celle de l’étude de cas. Cette étude longitudinale débute en 2003, à la Mairie de Paris. Elle consiste en une trentaine d’entretiens semi directifs centrés. Les données recueillies sont complétées par une analyse de la documentation interne et des données disponibles sur le site Intranet RH de la ville de Paris, et enfin par une analyse des données issues de l’observation participante ou non participante.

2.2 - Présentation de la Ville de Paris

45 La présentation portera sur l’organisation (« Mairie de Paris »), son personnel, la FRH et les outils informatiques utilisés comme support.

46 Trois entités juridiques sont regroupées sous le terme générique : « Mairie de Paris » : la Commune de Paris, le Département de Paris et le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP).

47 Les services municipaux et départementaux sont organisés en Directions[9] [9] A titre d’exemple, la direction des affaires scolaires,...
suite sous la coordination du secrétariat général.

48 Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit public (fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la fonction publique territoriale (avec des spécificités parisiennes), ou de la fonction publique hospitalière.

49 Il existe également des agents de droit privé régis par les dispositions du code du travail.

50 Les gestionnaires des ressources humaines, appliquent :

• les dispositions du statut de la fonction publique territoriale, pour les congés, le temps partiel, les positions, la notation, les cessations de fonctions, les stagiaires ;
• celles de la fonction publique de l’Etat, pour l’organisation en corps, le recrutement par concours, la formation professionnelle, les droits syndicaux, la hiérarchie des sanctions disciplinaires, l’organisation des commissions administratives paritaires par corps et le mode de désignation des représentants du personnel dans les organismes consultatifs ;

En outre, le Conseil de Paris est compétent pour fixer et faire évoluer les statuts particuliers et les rémunérations des corps, à l’exception de ceux des administrateurs et des attachés d’administration, fixés par décret. Le Conseil supérieur des administrations parisiennes (C.S.A.P.) a compétence pour les questions d’ordre général relatives aux personnels et notamment pour examiner les projets de délibération fixant les statuts particuliers et les classements hiérarchiques.

51 Certains fonctionnaires du Département et du CASVP sont soumis au statut général de la Fonction Publique Hospitalière.

52 Les agents contractuels recrutés sur contrat pour une période à durée déterminée relèvent, comme les fonctionnaires, du décret n° 94-415 du 24 mai 1994 ou de la Fonction Publique Hospitalière.

53 Les agents vacataires sont recrutés pour une tâche déterminée et payés à la vacation. Des textes spécifiques, fixant notamment les modalités de leur rémunération, leurs sont applicables.

54 Les agents de droit privé sont régis par les dispositions du Code du travail, le cas échéant de conventions collectives, et du Code de la sécurité sociale.

55 Les activités de gestion des personnels et les responsabilités sont réparties entre la Direction des Ressources Humaines, les Directions[10] [10] Direction des affaires scolaires, Direction des parcs, jardins...
suite et les Unités de Gestion Directe (UGD).

56 Les services centraux de la DRH ont en charge la gestion collective des personnels (avancements de grade, reclassements, examens professionnels…) ainsi que le pilotage de chaque domaine de gestion.

57 Ils centralisent des décisions de gestion individuelle (le reclassement, par exemple) et la gestion de certaines catégories de personnel (agents détachés, agents mis à disposition, par exemple).

58 A ce niveau, la fonction RH est organisée par domaines fonctionnels et/ou par type de population gérée.

59 En 2003, la DRH comportait notamment : les bureaux de gestion de personnel (bureau des personnels d’encadrement supérieur, bureau des personnels ouvriers…), le bureau du recrutement, le bureau du statut, le secrétariat du conseil de discipline, le bureau de la formation, le bureau des rémunérations, le bureau des pensions, le service de la santé, hygiène et sécurité au travail, le service des affaires générales, la mission GPEEC, la mission communication interne, le bureau d’accueil et d’information des personnels ainsi que le service organisation et méthodes informatiques.

60 Dans chaque Direction, le service du personnel est chargé notamment du suivi des effectifs, du dialogue social, de la mise en œuvre du statut et de l’élaboration des plans de formation. Il assure la gestion collective de certaines populations (cas de populations non gérées par les services centraux : corps particuliers à la direction).

61 Il prend les décisions de gestion individuelle se rapportant aux procédures décentralisées.

62 Il encadre les UGD qui effectuent, au niveau local, la mise à jour des dossiers (situation personnelle et certains éléments de rémunération) et informent les agents sur leurs droits et devoirs.

63 Ainsi, la Fonction RH est mise en œuvre dans les différents niveaux d’organisation suivants :

64 Les outils informatiques dédiés à la Gestion des RH sont nombreux et hétérogènes. Il existe un SIRH centralisé et des applications décentralisées aux niveaux des Directions et des UGD.

65 Les applications de conception centralisée (sur le site central de la DSTI ou à la DRH) concernent la gestion des personnels de l’ensemble des Directions. Leur maîtrise d’ouvrage est la DRH, leur maîtrise d’œuvre la DSTI.

66 L’application SigaGip constitue le noyau de gestion administrative et de paye.

67 Les applications de conception locale concernent, en règle générale, la gestion des personnels de la Direction maîtrise d’ouvrage, leur maîtrise d’œuvre est la DSTI.

68 Le SIRH centralisé est constitué de multiples applications hétérogènes peu communicantes.

69 Il est possible de mettre en relief cinq sous-systèmes :

• Le noyau : ce sont les applications de gestion et de paye développées à partir de SigaGip pour la Ville, le Département et le CASVP. Les programmes et données sont, pour la plupart, propres à chaque entité juridique. Ces applications sont utilisées pour :
  • la gestion et paye des personnels et assistantes maternelles,
  • la gestion des accidents du travail,
  • la gestion des retraités,
  • la gestion des formations du CASVP.

• Le sous-système de mise à disposition de l’information (extracteurs et bases RAMIS) permettant la restitution d’informations aux utilisateurs mais aussi l’alimentation de multiples applications en aval. Environ 45 applications sont alimentées par des données issues de ce système.
• Le sous-système d’information décisionnel pour les accidents du travail (Oracle/Business Objects).
• Le sous-système de documentation regroupant les bases documentaires Expresso, Barèmes, Klimt, Nomos et Legos.
• Un sous-système regroupant différentes applications de gestion administrative et de ressources humaines (environ une cinquantaine d’applications) :

Certaines de ces applications sont alimentées par le noyau (directement ou via RAMIS), ce sont :

• • Les applications développées en ADS (outil de génération de systèmes experts) : Entorse, Sega, Paréo, Parasol, …
  • Les applications développées en DBase/Clipper : Handicap, Arrêtés, Pensionnés, Effectifs, Flux, Médailles, Avancement, Gestion des formations Ville et Département, …
  • Les applications développées avec des outils divers : Gestion des CAP et du conseil de discipline, Boniface-Bonipile, …
  • D’autres n’ont aucun lien avec le noyau : candidats, primes, …
  • D’une manière générale, il n’existe, à partir de ces applications, aucune remontée d’information vers le noyau.

Les applications locales (environ une soixantaine) complètent la couverture du système d’information central dans les différentes Directions de la Ville et au CASVP (principalement pour la gestion des personnels spécifiques à une Direction, des temps et activités, de la formation…).

70 Elles sont pour la plupart alimentées via RAMIS, les autres étant isolées. Il est exceptionnel que ces applications remontent des informations vers le SIRH centralisé.

2.3 - Le projet de modernisation de la Fonction RH

71 Face à la diversité des statuts, à la complexité de la règlementation, l’organisation de la Fonction Ressources Humaines est centralisée. Toutefois compte tenu de la taille de l’organisation, de ses activités et de leur dispersion géographique une divisionalisation s’est imposée, plus ou moins bien supportée par les outils informatiques. Ainsi, une refonte du SIRH s’inscrit dans la continuité d’une réflexion sur la modernisation de la fonction RH.

72 Nous présenterons tout d’abord la réorganisation de la FRH, puis le nouveau SIRH de la Mairie de Paris.

73 L’un des enjeux de la Ville de Paris est de passer d’une gestion des personnels à une gestion des ressources humaines, d’une gestion quantitative à une gestion qualitative, fondée sur la prévision. Cette évolution s’appuie sur la modernisation de la fonction ressources humaines, qui intègrera davantage les TIC. Le SIRH et la technologie Intranet contribueront à renforcer le système de pilotage et de contrôle en matière de gestion administrative. Ils donneront plus de fluidité aux relations entre les gestionnaires RH positionnés dans les Directions et la DRH. Le principal enjeu de ce projet est l’amélioration de la qualité de la GRH, ainsi définie par la Mission Modernisation de la DRH de la Mairie de Paris (groupe de pilotage du projet) :

• Une simplification des procédures,
• Des réductions de délais dans le traitement des dossiers,
• Une homogénéisation des pratiques de gestion garantissant ainsi une égalité de traitement entre les agents,
• Une clarification du rôle de chaque acteur de la fonction ressources humaines,
• Un renforcement du professionnalisme de l’ensemble des gestionnaires de ressources humaines.

La nouvelle organisation interne de la DRH est conçue à partir d’une révision des principes de répartition des responsabilités entre le niveau central et les Directions opérationnelles. Elle sera facilitée par la mise à disposition d’instruments d’analyse et d’aide à la décision contribuant notamment à une meilleure maîtrise des effectifs et de la masse salariale.

74 Ce projet de modernisation de la fonction RH conduit à :

• La création d’un pôle de pilotage, ayant pour mission l’information et l’aide à la décision du DRH par des analyses (tableau de bord DRH) et des prévisions ou anticipations,
• La création d’un bureau des relations sociales (relations avec les syndicats et observatoire social),
• L’élargissement de la démarche GPEEC à la logique compétences-métiers (mission GPEEC de la DRH en relation avec les services RH des Directions).

La refonte du SIRH conduira à l’augmentation des niveaux de contrôle et d’automatisation de l’outil de gestion administrative et de paye, ce qui garantit la sécurité et la fiabilité indispensables dans ces domaines, tout en permettant des gains de productivité. Enfin, la modernité technique du progiciel support, offrira aux utilisateurs de meilleures performances et une ergonomie plus intuitive.

75 Le SIRH sera présenté en trois points :

• D’un point de vue général, en indiquant qu’il est constitué de deux sous-systèmes,
• A partir des progiciels qu’il utilise,
• Du point de vue de l’interface utilisateur : le portail RH.

Les études menées sous la responsabilité du secrétariat général ont eu pour résultat de s’orienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systèmes : le premier assurant la gestion administrative, la gestion des pensions et la paie (SI GA-PAIE), le second couvrant l’ensemble des autres domaines (désigné par SI GRH). Le pilotage des RH est assuré par un outil infocentre commun aux deux systèmes.

76 Le SIRH de la Mairie de Paris est développé à partir de progiciels du marché (dont HR ACCESS pour la paie et la gestion administrative), ceci afin d’offrir la couverture fonctionnelle la plus complète possible et pour minimiser les coûts, les délais de mise en œuvre et les risques inhérents au développement.

77 Le nouveau système de gestion et de paye (SI GA-Paie) comprend les fonctions suivantes :

• Gestion administrative : pour gérer le dossier individuel des agents (situation personnelle, familiale et administrative, congés, absences, positions administratives, notation…), suivre l’évolution réglementaire des statuts applicables aux personnels ;
• Gestion des rémunérations : pour vérifier, valider et liquider la paye en mettant en œuvre la réglementation en matière de rémunération, assurer les relations avec les organismes sociaux et fiscaux, gérer les allocations retour à l’emploi ;
• Gestion des pensions : pour déterminer le régime de retraite de l’agent et affilier les agents fonctionnaires à la CNRACL, gérer leur mise à la retraite, informer l’agent actif sur ses droits à la retraite.

Le SI GA Paie permet, de plus, de mettre en place des contrôles individuels en amont et contribue donc à une gestion plus juste des émoluments versés aux agents.

78 Dans une deuxième opération, et en parallèle, est conduit un projet de gestion des ressources humaines (SI GRH) comprenant la gestion des parcours professionnels et des postes, la gestion de la formation, la gestion du recrutement, la gestion en santé et sécurité au travail, la gestion des relations sociales et la gestion des œuvres sociales.

79 Les droits d’usage du progiciel HR Access version 5 sont acquis par la Mairie de Paris. Les modules HR Access listés ci-après sont disponibles pour la mise en œuvre du projet :

• HRA Basic Unix / Oracle : Module de base de HR Access. Il comprend également Impromptu de la société Cognos (version non Web).
• Moteur de Paie et de GTA : Module de base de la paie HR Access.
• HR Evolution : Module HR Access développé pour faciliter la migration entre SIGAGIP/Personnel et HR Access, avec reprise des données de personnel, des archives de paie SIGAGIP/Personnel, des archives de rappel SIGAGIP/Personnel, des rubriques de paie SIGAGIP/ Personnel.
• PAP Secteur Public France : Pré-paramétrage HR Access Secteur Public adapté à la législation française.
• Client Web avec Open HR : Module HR Access permettant d’ouvrir à l’ensemble des gestionnaires de personnel l’accès à l’application, sans avoir à installer et maintenir des exécutables sur leurs postes de travail.
• HR Warehouse (Infocentre) Framework : Ensemble de pré-paramétrages de processus permettant la définition dans HR Access des informations nécessaires dans un infocentre et son alimentation. Ce module comprend également un univers Business Objects de base.
• Frais de déplacement
• Assistantes maternelles
• PRH : Module PC alimenté en batch depuis la base centrale, utilisé pour effectuer des analyses, puis des simulations sur les effectifs et la masse salariale dans le futur.
• Self Service HR Access : Module HR Access permettant de décentraliser la consultation et la saisie des données individuelles vers les agents au travers de postes micros connectés. Ce module gère les cycles de validation par les hiérarchiques et les services centraux, la confidentialité, leur paramétrage et la maintenance associée.
• Moteur de Workflow IBM : Ensemble des logiciels serveur pour supporter le Module Self-service de HR Access et assurer son bon fonctionnement. Il est composé de licences Lotus Domino, de licences Lotus Designer et de licences utilisateurs.
• HR Access Portal : Portail HR Access.

Le portail HR Access est depuis le 01/01/2006 le portail RH et donc le point d’entrée unique de toutes les applications de gestion des Ressources Humaines compatibles avec le portail. Il a pour but de masquer à l’utilisateur l’hétérogénéité des outils RH (HR Access, progiciel de GRH, applications RH diverses, outils d’infocentre, outils d’édition, …).

80 Ce portail présente, sous une interface unique, hautement personnalisable par l’utilisateur et pour tous les agents de la Ville, du Département et du CASVP :

• De l’information interne ou externe ;
• Des supports de communication interne ;
• Des accès aux applications métier RH, lorsqu’elles sont de technologie web ;
• Des accès aux applications décisionnelles ;
• D’un accès aux applications du self service ;
• Des liens avec des sites externes ;
• Des services divers (annuaire, moteur de recherche, …).

Des compléments pour la gestion des espaces seront bientôt mis en place : administration, gestion des contenus, publication, …

81 Chaque agent, en fonction de son profil, dispose au travers de ce portail de la palette de services nécessaire à son activité. Quatre espaces ont été identifiés selon les différents profils recensés à la Mairie de Paris (agents, managers, professionnels RH) :

• Un espace collectif ;
• Un espace personnel permettant à chaque agent de consulter sa situation personnelle, d’utiliser les outils du Self Service et de se constituer un espace type « ma page » ;
• Un espace manager permettant à chaque manager de trouver l’ensemble des données relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction, de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs au travers du Self Service, … ;
• Un espace professionnel permettant à chaque agent s’occupant de RH d’accéder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder à la Hot Line, d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin (ex : billet de train) et permettant à chaque Direction ou à la DRH de mettre des informations à la disposition d’ensemble de populations (ex : modalités de participation aux vœux du Maire pour toute la population, fermeture des écoles le lendemain de l’Ascension pour les agents de la Direction des Affaires Scolaires, promotions de voyages, places libres pour les visites médicales, …).

L’ensemble de ces espaces est sécurisé et lié au profil des agents. Ils sont accessibles depuis les postes individuels et depuis des points d’accès collectifs.

2.4 - Performances et difficultés rencontrées

82 Nous présenterons les premiers résultats de cette recherche en trois points : les performances techniques (d’après les indicateurs et données disponibles à ce jour), les changements observés et enfin les difficultés rencontrées.

83 Les performances techniques s’analysent, à la Mairie de Paris, en trois points :

Rapidité, fiabilité

84 A l’exception des requêtes de type infocentre, les temps de réponse des applications en mode transactionnel sont inférieurs à 2 secondes pour au moins 80 % des transactions courantes. Les transactions correspondant aux 20 % restant présentent des temps de réponse inférieurs à 10 secondes.

85 Ces temps sont mesurés pour un utilisateur connecté en réseau local avec les serveurs (poste connecté en 10 Mb/s sur hub ou switch).

86 Lors des vérifications d’aptitudes, dans une configuration d’utilisateur isolé, et des vérifications de service régulier, avec la charge, des tests de performances sont réalisés sur les transactions suivantes :

• mise à jour de l’adresse personnelle d’un agent ;
• saisie d’une absence maladie et détermination des périodes à plein traitement et à demi-traitement ;
• création d’un dossier de titulaire ;
• changement d’une affectation (au sens service) d’un agent ;
• suppression d’une autorisation d’absence.

Ces tests sont réalisés hors utilisation de l’infocentre. Les temps de réponse sont comptabilisés à partir de la validation par l’utilisateur de la transaction jusqu’au moment où le système lui redonne la main. Ils sont inférieurs à 2 secondes.

87 La Mairie de Paris exécute actuellement chaque mois, à une semaine d’intervalle, deux traitements batch de calcul de paie.

88 Le premier calcul de paie se décompose en une sauvegarde, le calcul de la paye, la production des bulletins de paye comptables, une édition des états de traitement et des listes d’alertes, le pré-mandatement (fictif), une nouvelle sauvegarde.

89 Le deuxième calcul de paie comprend : une sauvegarde, le calcul de paye des dossiers modifiés à la suite du premier calcul, l’édition des bulletins de paie comptables sur les dossiers modifiés, l’édition des états de traitement et des listes d’alertes, la fusion des deux payes, le pré-mandatement, la production des bulletins de paye agent, les éditions post paye, la récupération des PM (proposition de mandatement) mandatées (édition et création d’une bande virement), une nouvelle sauvegarde.

90 Le système dans un futur proche devra assurer des traitements batch équivalents dans un délai maximal de 10h00 qui correspond à la plage d’exécution des batch de la Mairie de Paris.

91 Cette plage d’exécution se positionne actuellement de 20h00 à 6h00. La contrainte de temps se situe entre la fin des mises à jour des UGD à 19h00 et la vérification du calcul de paye le matin à 7h00.

92 En cas d’échec d’un traitement, il est recommencé le lendemain soir. S’il échoue à nouveau, il est relancé le week-end.

Ergonomie, design, profiling

93 Les applications destinées aux principaux utilisateurs RH (managers, professionnels RH, utilisateurs du Self Service) présentent une ergonomie de type Web, appréciée par les utilisateurs.

94 Des profils utilisateurs ont été mis en place afin de pouvoir gérer des droits d’accès différentiés par utilisateur :

• Accès à une population définie en fonction de son ou ses codes service ;
• Accès aux informations ;
• Accès aux fonctions de l’application.

Sécurité

95 La sécurité est une des préoccupations majeures des concepteurs du système. Les applications réalisées s’appuient sur la plate-forme WSSO (Web Single Sign On) que la Mairie de Paris a mis en place dans le courant de l’année 2003. Cette plate-forme d’accueil des applications trois tiers centralise l’authentification des utilisateurs lors de l’accès aux applications intranet et implémente des profils d’accès aux applications. L’équipement chargé d’effectuer le WSSO assure :

• L’identification de l’utilisateur à l’aide de différentes méthodes (nom / mot de passe, nom / mot de passe non rejouable, certificats …) ;
• L’authentification de l’utilisateur ;
• La vérification de l’autorisation d’accès de l’utilisateur à l’application ;
• La vérification de conformité de la requête à la politique de sécurité ;
• La transmission de la requête au frontal Web de l’application puis la transmission de la réponse du frontal Web au client Web.

Le WSSO transmet de plus à l’application Web l’identité de l’utilisateur sous forme d’un « login » et peut transmettre des informations relatives à un profil utilisateur.

96 Au-delà des aspects techniques, les changements réellement constatés peuvent se résumer, selon les observations réalisées à la Mairie de Paris, en quatre points :

• Une homogénéisation des outils informatiques : Le portail ressource humaine est le point d’entrée unique de toutes les applications de gestion de Ressources Humaines compatibles avec le portail. Il contribue à standardiser les processus de gestion.
• Un accroissement du libre service à trois niveaux, celui des agents, celui des managers et celui des professionnels de la FRH : l’espace personnel permet à chaque agent de consulter sa situation personnelle, d’utiliser les outils du Self Service et de se constituer un espace type « ma page » ; l’espace manager permet à chaque manager de trouver l’ensemble des données relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction, de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs au travers du Self Service, … ; l’espace professionnel permet à chaque professionnel des RH d’accéder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder à la Hot Line, d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin.
• Un développement des outils de pilotage et des tableaux de bord pour répondre aux contraintes de l’environnement. D’où une réorientation de la fonction du gestionnaire qui devient « pilote » et peut anticiper.
• Une automatisation croissante de la saisie : Avec la réorganisation du temps de travail et la mise en place des badgeuses le nombre d’heures effectué ou le nombre de journées RTT ou de congés sont calculés automatiquement. Ce qui contribue à un assouplissement des tâches administratives et une valorisation des agents de la DRH qui se consacrent à d’autres activités, à plus forte valeur ajoutée.

Toutefois à ce stade du projet, des difficultés se font jour :

• Difficulté d’utilisation dans certains services : « d’un service à l’autre les fonctionnements ne sont pas tout à fait pareil. Il y a des endroits ou on reste très traditionnel sur la manière dont circulent les informations. On va utiliser beaucoup moins la messagerie et beaucoup plus la voie hiérarchique avec papier. »
• Distance de certains dirigeants par rapport aux agents : « Il y a des agents de maîtrise qui peuvent y trouver une certaine dé légitimation de leur pouvoir donc ça créé du désordre. »
• Refus et incompétences chez certains agents : « Le déploiement de l’outil dans les services déconcentrés n’est pas simple. Il y a de la résistance, surtout au niveau des agents qui ne sont pas habitués aux nouveaux outils car ce sont des modes de fonctionnement qui sont bousculés. »
• Désintérêt d’un certain nombre d’acteurs à l’outil : « La résistance peut venir aussi du top management, parce qu’on aime pas forcement trop se soumettre aux mêmes horaires ou règles que les autres. »
• Manque de motivation pour les activités RH et l’animation des équipes : « on développe des fonctions d’arbitrage, que ça soit entre les droits des individus et des nécessités de continuer le service public ou que ça soit, les arbitrages entre individus à l’intérieur d’une équipe. Toutes ces fonctions là plus proche du management et de la gestion d’équipe dans l’aspect humain, déstabilisent les encadrants qui ont une vision dossiers ou technique. Par exemple il y a une direction qui dit, nos cadres ne veulent plus s’occuper des histoires RH, ils ne veulent faire que de la technique. C’est des ingénieurs ça lesemme… profondément tous ces trucs. »

Selon les premières évaluations, le nouveau SIRH accompagne efficacement la modernisation de la GRH, souhaitée par la Mairie de Paris. Toutefois la « performance » comporte plusieurs dimensions et ne se limite pas à l’efficacité technique. Elle doit être également fonctionnelle et organisationnelle.

97 Haines et Petit (1997) proposent un cadre intéressant concernant le succès d’un SIRH grâce à deux variables centrales: la satisfaction des utilisateurs (attitude et croyance individuelles) et l’utilisation du système (comportement individuel). Ils retiennent des variables individuelles (age, sexe, formation, caractéristiques de tâches à accomplir, expérience professionnelle, expérience et maîtrise de l’informatique), des variables organisationnelles (taille de l’entreprise, fonctions de support aux utilisateurs, expérience de l’organisation en informatique) et des variables propres au système (engagement, formation, assistance, documentation, développement des applications, nombre d’applications, accessibilité, mise en ligne, convivialité et utilité).

98 A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met à la disposition des professionnels des outils d’analyse et d’aide à la décision contribuant au pilotage des RH. Le LSRH et l’automatisation des tâches progressent, mais il y a encore d’importantes marges de progrès.

99 En effet, la performance organisationnelle est insuffisante. Les observations réalisées révèlent des phénomènes de résistance au changement de la part des salariés et des managers.

100 A la lumière des travaux menés en SI et en GRH sur l’impact des TIC sur la FRH, les recommandations suivantes pourraient être faites :

• Supprimer les tâches inutiles et simplifier les autres afin d’alléger les activités opérationnelles et les procédures de gestion.

Un analyste du travail pourrait, dans ce but :

• Décrire les méthodes de travail, les documents utilisés, les circuits de transmission des informations, le degré d’automatisation des tâches ;
• Quantifier le temps consacré par chaque acteur aux différentes tâches ;
• Etudier la coordination et la communication entre les niveaux de l’organisation (central, Direction, UGD) ainsi que les procédures de contrôle.
• Communiquer auprès de l’ensemble du personnel, former les utilisateurs et accompagner les managers en difficulté : un dialogue doit s’instaurer avec les salariés les moins « intéressés » afin de leur expliquer les enjeux du projet, de les rassurer sur l’importance et la nécessité du changement. Le « club des utilisateurs » peut accroître son rôle auprès des salariés. Il diffuse des informations et offre assistance et formation.

Enfin, des actions de formation et d’accompagnement devraient être spécifiques aux cadres afin de les soutenir dans leur fonction d’animation des structures.

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Notes

[ 1] SHRIVASTAVA et alii, RUËL et alii, SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL, STROHMEIER (cités en bibliographie).

[ 2] SIAD-G ou GDSS Group Decision Support Systems.

[ 3] Ces phénomènes sont étudiés notamment par Butler (2003), “An institutional perspective on developing and implementing intranet- and internet-based information systems, Information Systems Journal, July, vol. 13, no. 3, pp. 209-231.

[ 4] Ruël et alii (2004) évoquent les conséquences de l’e-rh : « les professionnels seront beaucoup moins sollicités et l’effectif de la FRH diminuera si les responsables hiérarchiques et les salariés consultent et utilisent les outils RH mis en ligne. »

[ 5] Basic employee information ; Applicant tracking ; Recruiting ; Equal employment opportunity / affirmative action ; Position control ; Performance management ; Compensation ; Payroll ; Benefits ; Training ; Carrer development/skill inventory ; Human resource planning.

[ 6] Observatoire du e-management Dauphine Cegos, enquête annuelle auprès de 500 entreprises : www.observatoireemanagement.com.

[ 7] Cf la théorie des genres, Orlikowski & Yates (1994).

[ 8] cf. Management, stratégie et Organisation, Vuibert, 6ème édition 2006, J.P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni.

[ 9] A titre d’exemple, la direction des affaires scolaires, la direction des parcs, jardins et espaces verts, la direction de la protection de l’environnement, la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé.

[ 10] Direction des affaires scolaires, Direction des parcs, jardins et espaces verts, Direction de la protection de l’environnement, Direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé.

Résumé

L’objet de cette recherche est d’observer l’impact des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la littérature, nous présenterons les premiers résultats d’une étude empirique conduite au sein de la Mairie de Paris. L’objectif est de décrire des pratiques de « modernisation » de la GRH dans une organisation et d’analyser les changements. Selon les auteurs, l’impact est opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des activités administratives...), relationnel (ou transactionnel) avec le développement de l’E-RH. Dans ce cas, il concerne des activités RH plus sophistiquées et interactives. L’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération). Enfin le dernier impact est transformationnel. Il s’agit de réorganiser la FRH en équipe virtuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques.
A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met à la disposition des professionnels des outils d’analyse et d’aide à la décision contribuant au pilotage des RH. Le LSRH et l’automatisation des tâches progressent, mais il y a encore d’importantes marges de progrès.
En effet, la performance organisationnelle est insuffisante. Les observations réalisées révèlent des phénomènes de résistance au changement de la part des salariés et des managers. Enfin, sur le plan technique, les critères d’évaluation sont : la sécurité, la rapidité, la fiabilité, l’ergonomie, le design et le profiling.

PLAN DE L'ARTICLE

• 1 - Le cadre théorique de l’impact des TIC sur la fonction ressources humaines
  • 1.1 - Les enjeux d’une « modernisation de la gestion des ressources humaines »
  • 1.2 - Le triple impact des TIC sur la GRH
• 2 - Etude de cas : le changement et les difficultés rencontrées par la Mairie de Paris
  • 2.1 - Méthodologie
  • 2.2 - Présentation de la Ville de Paris
  • 2.3 - Le projet de modernisation de la Fonction RH
  • 2.4 - Performances et difficultés rencontrées

Florence Laval et Abdallah Thierno Diallo « L'E-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris », Management & Avenir 3/2007 (n° 13), p. 124-148.
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-3-page-124.htm.
DOI : 10.3917/mav.013.0124.