Vous consultezLe management de la réputation chez Sernam : application du modèle IPS

AuteurPhilippe Boistel du même auteur

1 - IPS : un nouveau modèle de management de la réputation

8 Trois éléments sont à la base du modèle : l’identité, le positionnement et le système d’offre. Le premier point consistera à définir les concepts utilisés pour éviter toute ambiguïté dans le cadre de la réflexion. Ensuite sera présenté l’enchaînement du modèle.

1.1 - Les concepts de base du modèle

9 Trois concepts majeurs sont à la base de la conception du modèle. Afin d’éviter toute ambiguïté sur le sens accordé à chacun, il semble utile de revenir sur chacun d’entre eux.

1.1.1 - L’identité

10 Johan Van Rekom (1997) indique que les auteurs ne définissent pas explicitement l’identité corporate. Si à l’origine, celle-ci était synonyme d’identité visuelle (van Riel & Balmer, 1997), son rôle a grandi pour maintenant être considéré comme un élément de la stratégie corporate (Olins, 1989, Boistel, 1994, van Riel & Balmer, 1997). Cependant des auteurs (Dowling, 2002) conçoivent encore l’identité comme l’ensemble des symboles et des signes distinctifs qu’une organisation emploie pour s’identifier (comme le nom de l’entreprise, le logo, la phrase vocation…). Toutefois, plusieurs perceptions voisines peuvent être distinguées :

• De nombreux auteurs considèrent que l’identité correspond aux caractéristiques uniques qui sont enracinées dans le comportement des membres de l’organisation (Larcon et Reitter, 1979 ; Albert et Whetten, 1985 ; Abratt, 1989 ; Ramanantsoa, 1989 ; van Rekom, 1993 ; van Riel, 1995 ; van Riel & Balmer, 1997). L’identité correspond à ce que les membres perçoivent, ressentent et pensent au sujet de leur organisation (Hatch and Schultz, 1997), elle correspond alors à ce qu’est réellement l’organisation (Balmer, 1995 ; van Rekom, 1993) plutôt qu’à la manière dont l’organisation utilise sa communication visuelle. C’est l’ensemble des caractéristiques interdépendantes de l’organisation qui lui donnent, au fil de l’histoire, sa spécificité et sa cohérence (Larcon et Reitter, 1979). Cette vision est proche de la définition de l’identité organisationnelle (Hatch and Schultz, 1997).
• L’identité est constituée par l’histoire d’une organisation, ses croyances et sa philosophie, la nature de sa technologie, ses propriétaires, ses salariés, la personnalité de ses chefs, ses valeurs morales et culturelles et ses stratégies (Ind, 1990).
• L’identité peut aussi être considérée comme un but général qui sert d’alibi à une variété d’activités telles que dessiner un nouveau logo, concevoir une nouvelle décoration intérieure, former les forces de vente et plus généralement tout ce qui peut permettre de modifier une culture (von Rekon, 1997).
• L’identité est un ensemble de projections qui doivent être contrôlées à des fins stratégiques (Abratt, 1989). Ces projections peuvent résulter de manifestations communicationnelles (publicités), symboliques (logo, héros), et comportementales (comportement du personnel de contact). L’origine de ces manifestations identitaires serait due à la personnalité de l’entreprise.

Par rapport à la communication, l’idée essentielle est de considérer que l’identité est la consistance de la communication corporate (Bernstein, 1984, Ind, 1990, Schewbig, 1988, Kapferer, 19988, 1991). L’identité apporte à l’organisation des caractéristiques uniques qui sont enracinées dans le comportement des membres de l’organisation. Le management de l’identité corporate se fait au travers de la prise en compte des racines historiques de l’organisation (Ramanantsoa, 1989), de sa personnalité (Birkigt & Stadler, 1986, Balmer, 1995, Olins, 1978), de sa stratégie corporate (Wiedmann, 1988) et des trois éléments du mix corporate identité (comportement des membres de l’organisation, communication et symbolisme).

1.1.2 - Le positionnement

11 Le positionnement correspond à la place que l’entreprise (la marque ou le produit) occupe dans l’esprit de ses cibles (Trout et Ries, 1986). La nécessité de ce concept résulte de l’encombrement des marchés (des produits et de la publicité) et de la capacité limitée des individus à emmagasiner de l’information. Son développement a été favorisé par la mise en évidence du concept d’ensemble évoqué (Howard, 1963), de croyances déterminantes (Myers et Alpert,1968) et par l’essor des méthodes d’analyse multidimensionnelles (Bouroche, 1971). Le positionnement consiste donc à établir des différences entre les offres (Dubois et Nicolson, 1991).

12 Quatre questions permettraient de positionner un produit, une marque ou une entreprise : Pour quoi (angle de la promesse), pour qui (utilisateurs concernés), pour quand (angle de l’occasion d’utilisation), contre qui (réflexion sur ses concurrents) (Kapferer, 1988). Le positionnement peut même indiquer la raison d’être de l’organisation, ce qu’elle est, et l’évaluation souhaitée des consommateurs (McGirr, 1973). Le positionnement perceptuel apparaît alors comme un processus décisionnel de nature stratégique qui consiste à développer après sélection un certain nombre d’arguments de vente autour de son image corporative ou d’un de ses produits, persuadant à l’achat la grande majorité des cibles (Dussart, 1985). La politique de positionnement doit reposer sur une parfaite connaissance de l’environnement concurrentiel et du champ de concurrence de l’entreprise et s’appuie sur les stratégies de segmentation et de différenciation.

1.1.3 - Le système d’offre

13 Le système d’offre est l’ensemble organisé des actifs et des compétences qui permet de réaliser les tâches constitutives de l’activité stratégique. Ses composants sont pour partie acquis ou mobilisés dans l’univers stratégique et pour partie produits et développés au sein même du système d’offre (Joffre et Koenig, 1992). C’est considérer que l’entreprise coordonne différentes tâches afin de présenter aux clients une somme de caractéristiques permettant de les satisfaire. Cela rejoint la présentation du produit en panier d’attributs (Lancaster, 1966). Le client peut soit être satisfait du panier présenté par l’entreprise, soit rechercher un autre panier d’attributs, soit combiner un ou plusieurs paniers d’attributs. Ainsi pour réaliser son activité, l’organisation doit coordonner l’ensemble des tâches qu’elle réalise et qu’elle confie à d’autres prestataires. Elle gère donc une infrastructure faite d’un ensemble d’actifs et de compétences : le système d’offre (Joffre et Koenig, 1992).

14 Cette variable est nécessaire à la communication car elle permet de vérifier que l’identité et le positionnement retenus sont conformes à la réalité de l’entreprise, et d’éviter ainsi la création d’images multiples (Boistel, 1994).

1.2 - L’articulation du modèle

15 L’objectif est d’arriver à faire correspondre l’identité (qui représente la réalité actuelle) au positionnement (qui symbolise la volonté stratégique de l’équipe dirigeante). Une première analyse doit permettre de mettre en évidence les écarts entre ces deux éléments.

16 Pour corriger les écarts enregistrés, des actions doivent être entreprises sur le système d’offre. Il s’agira d’actions fortes sur la structure, les processus de management, … des formations spécifiques doivent être entreprises dans un double but : faire accepter le positionnement par les salariés, leur permettre d’accroître leur compétence vers l’objectif de positionnement souhaité. A ce stade, la communication interne doit être forte afin de faire adhérer les salariés au positionnement retenu. S’il est possible d’intégrer les salariés dans la démarche de choix du positionnement, le résultat ne peut qu’être meilleur puisque le choix résulte d’un travail collectif. Le risque de rejet du positionnement par les salariés s’amoindrit.

17 L’identité qui reflète l’entreprise ne peut être éloignée du positionnement qui correspond (par rapport aux auteurs cités dans la section précédente) à l’identité désirée, c’est-à-dire aux choix de politique générale. Or, tant que cette situation perdure, il ne faut pas communiquer sur le positionnement car cela met l’accent sur l’écart entre l’identité et le positionnement. Il ne peut y avoir de construction d’avantage concurrentiel à ce stade. S’il y a communication externe, elle ne peut en rien servir l’entreprise puisque la réalité n’est pas en phase avec les communications et les comportements. C’est pourquoi il est nécessaire d’agir sur le système d’offre afin de tirer l’identité vers le positionnement qui deviendra à terme l’identité de l’entreprise lorsque les actions engagées auront fait leurs effets.

18 En revanche pendant toute la phase de refonte du système d’offre, il est nécessaire de communiquer vers les salariés pour leur expliquer les choix retenus afin qu’ils s’approprient le positionnement de l’entreprise.

19 C’est lorsque l’identité s’est déplacée vers le positionnement et qu’il n’y a plus de différences majeures entre les deux variables que la communication externe permet de se bâtir un avantage concurrentiel durable construit à partir d’une image conforme à la réalité de l’entreprise. La réputation va alors se construire sur des bases saines.

20 Le schéma suivant illustre le modèle présenté.

2 - Le management de la réputation chez Sernam

21 Le management de la réputation provient de la volonté de positionner l’organisation dans son environnement afin de se créer des degrés de liberté stratégiques. L’entreprise de transport Sernam est connue de tous les français ou presque. Sernam, à l’origine, service de messagerie de la SNCF est filialisé en 2000 et devient en 2002, une société anonyme. Les dirigeants indiquent alors qu’il ne s’agit pas de réinventer la messagerie, mais plutôt de repositionner l’entreprise par rapport à son environnement pour mobiliser au mieux toutes ses énergies et son savoir-faire. Mais si la notoriété est forte, l’image ne correspond pas aux ambitions stratégiques des dirigeants car elle apparaît plus proche d’un service public que d’une véritable entreprise de services. C’est pourquoi les dirigeants ont suscité une réforme de fond de l’entreprise autour d’un positionnement fort : le respect absolu dans le but de métamorphoser la réputation de l’entreprise.

2.1 - Sernam avant 2000

22 Sernam est progressivement passé d’un service public de la SNCF a une entité propre. Afin de comprendre les modifications majeures que l’entreprise a volontairement entreprises, il semble utile de revenir sur l’évolution de la structure.

2.1.1 - Du service public…

23 Pour comprendre Sernam, il est important d’analyser la mission, l’identité, le positionnement et le système d’offre tels qu’ils existaient à la naissance de l’organisation.

La mission :

24 Avant 1970, les services généraux de la SNCF assurent le transport de colis par rail de gare à gare puis par transporteurs jusqu’au domicile du destinataire. Dans les années 1960, la baisse du fret marchandise liée à l’expansion des transporteurs routiers conduit à la création en 1970 d’un service autonome au sein de la SNCF : le Service National des Messageries (Sernam).

25 Sa mission est de transporter les colis par le réseau ferroviaire. Sernam est alors un service public.

L’identité :

26 La valeur de service public constitue la trame centrale de l’identité en raison du personnel et des dirigeants, tous issus de la SNCF. Celle-ci repose sur la culture du service, la proximité et la recherche permanente de la satisfaction du client à travers la qualité de la prestation. Malheureusement, si la satisfaction du client est l’objectif recherché, elle se fait au détriment de l’équilibre financier. Les prix Sernam apparaissent être de l’ordre de 20% inférieurs au marché ; les volumes transportés étant importants, la rentabilité ne l’est pas car les clients sont facturés à un prix égal ou supérieur au coût de revient.

Le positionnement :

27 Le positionnement repose sur la place de leader français de la messagerie Sernam, c’est un service de la SNCF, la proximité avec le client (un réseau de distribution incomparable), la performance du service (une organisation performante dans toute la France, dans les meilleures conditions de rapidité) et l’adaptation aux besoins de la clientèle (des solutions adaptées à chaque situation). L’image Sernam est mêlée de proximité, de disponibilité et de recherche de satisfaction à partir de services que l’entreprise ne cherche pas à valoriser sur le plan du prix.

Le système d’offre :

28 Sernam (leader français) a un système de décisions fortement centralisé. Cette structure hiérarchique pyramidale conduit à une insuffisante responsabilisation des salariés. Le plan de transport est lié à l’appartenance à la SNCF (45 succursales, 185 centres d’exploitation, 1500 wagons, 400 camions et 3000 véhicules de livraison). Le service s’appuie sur la SNCF en utilisant le TGV et l’ensemble du réseau ferroviaire et à l’international les trains, les avions, les camions et les bateaux.

29 Les emplacements proches des gares coûtent chers, puisqu’ils sont situés en ville, et apparaissent peu adaptés aux contraintes actuelles des transports routiers. Ainsi, le système d’offre, représentant un avantage concurrentiel, se traduit dans les années 1990/2000 comme une source de coûts élevés par rapport à la concurrence ayant quitté les villes.

2.1.2 - … à la création d’une filiale

30 En 1993 l’activité de Sernam est filialisée au sein d’une société anonyme (Sernam Transport Route). Afin d’équilibrer financièrement l’activité, une réorganisation est mise en œuvre courant 2000 et 2001. En févier 2000, la SNCF apporte l’ensemble des activités Sernam et l’ensemble des titres de Sernam Transport Route à une société en commandite simple (SCS) Sernam qui devient une entité juridique propre « Sernam SCS ». En 2001, la société nouvellement créée se constitue en Groupe Sernam composé de neuf filiales (sept filiales régionales, une filiale logistique (LDI) et une filiale route (STR)). Le Groupe adhère au réseau EuroExpress qui est présent dans seize pays européens à travers un réseau de onze expressistes indépendants leaders dans leur pays. En décembre 2001, Sernam SCS est transformée en société anonyme (Sernam SA).

31 Mais la réalité économique n’est toujours pas prise en compte et entraîne :

• l’entrée dans une spirale négative qui se traduit par une baisse du trafic, de la qualité et une réduction des moyens
• des réactions de la concurrence. Une plainte est déposée à la commission européenne en raison des subventions que la SNCF a consenties chaque année à Sernam afin de rééquilibrer les comptes. Bruxelles prévoit un plan de restructuration consistant à baisser les moyens de l’entreprise et à restituer des parts de marché.

Cette situation est en plus aggravée par la décision du 23 mai 2001 de la Commission Européenne qui prévoit « une réduction de 18% du chiffre d’affaires, la fermeture de 35 sites, le départ d’environ 2 450 employés, un résultat net positif à compter de 2004 et la réalisation d’investissements visant à accroître l’efficacité de la SCS Sernam ».[1] [1] Official Journal of the European Union, (2003), « State...
suite

32 Géodis, filiale à 43, 32% de la SNCF, doit entrer dans le capital de Sernam en 2001. Cette prise de participation s’effectuerait en deux étapes. Dans un premier temps, Geodis prendrait 15% de Sernam puis, le protocole d’accord prévoit que Geodis détiendrait 51% de Sernam dans le courant de l’année 2006 sous réserve de la réalisation d’un ensemble de conditions financières et juridiques (redressement réussi, résultat d’exploitation positif, résultat net équilibré …).

33 En 2002, un impératif de refonte de l’entreprise s’impose car si la notoriété est exceptionnelle, l’image apparaît vieillotte selon une étude commandée par l’entreprise : Société secrète, préhistorique, arrogante et pilleuse de fonds de commerce, le vilain petit canard de la profession, une entreprise assistée, fermée, déficitaire et fonctionnarisée. Cette image est renforcée par un logo ancien, la vétusté des installations, des camions trop souvent sales, un accueil téléphonique médiocre… En 2002, les dirigeants mettent en place tout un ensemble de mesures dans le but de construire une réputation favorable assise sur une notoriété exceptionnelle afin de rétablir les équilibres financiers.

2.2 - Sernam : vers l’entreprise de services

34 La trame des réformes est construite sur la volonté de mettre en adéquation le positionnement retenu, le respect absolu, et l’identité de l’entreprise qui repose sur la culture du service et la satisfaction du client (2.2.1). Pour cela, les dirigeants ont entamé toute une série de réformes de fond pour que l’entreprise naissante devienne ce qu’elle annoncera être dans les futures campagnes de communication. Les écarts à combler sont importants entre l’entreprise de services souhaitée et la réalité de la nouvelle entreprise créée en 2000. C’est pourquoi un ensemble de modifications du système d’offre s’imposait afin de faire coïncider l’entreprise de services souhaitée à la réalité (2.2.2).

2.2.1 - Le nouveau positionnement et la nouvelle identité souhaitée

35 Avec le départ des trois quarts des cheminots de Sernam, réintégrant la SNCF, et le recrutement de 2 000 collaborateurs, la direction Sernam a souhaité construire une organisation assise sur une nouvelle identité afin de fédérer les personnels dans le but de faire émerger un nouveau référentiel de valeurs autour d’un concept clé : le respect absolu. Ce concept correspond au nouveau positionnement choisi pour être le socle fondateur de la nouvelle organisation.

36 Ce dernier est décliné en quatre piliers :

37 la responsabilité : L’organisation nouvelle repose sur la création de sites autonomes où la responsabilité de chacun est forte par opposition à l’ancienne structure très centralisée.

• l’échange : « Pour faire correctement le métier Sernam, il faut échanger fortement ; cet échange doit reposer sur la transparence avec le client et les salariés.
• la proximité. L’organisation est construite de manière à favoriser la proximité spatiale et relationnelle avec la clientèle composée de PMEPMI.
• le défi : « il faut un goût du défi pour réaliser tous les changements opérés par Sernam en deux ans ».

La volonté d’affirmer les valeurs (à travers le site Internet notamment) s’est aussi traduite par un changement de logo et de toute la signalétique (les camions, la tenue des chauffeurs-livreurs, la signalisation en agence, la papeterie, la documentation institutionnelle et commerciale…). Le logo, trait principal de la personnalité de l’entreprise, suggère trois impressions :

• la franchise : les triangles ont en effet des tracés directs, droits et simples,
• l’action : la superposition de deux triangles dynamise le logo et véhicule l’impression de vitesse,
• la chaleur : le choix des couleurs, orange et rouge et la typographie très ronde montrent l’accessibilité de l’entreprise dans ses relations avec ses stakeholders.

Le mot « Sernam » apparaît stable et déterminé dans un environnement mouvementé symbolisé par les triangles. L’entreprise veut montrer son caractère innovant et accessible.

38 De même, la phrase vocation, Transporteur et citoyen affirme le métier (transporteur) et contient le positionnement retenu. L’idée de respect absolu est présente dans le terme « citoyen ». Elle indique la volonté de Sernam de se comporter comme un citoyen et de respecter l’environnement (en utilisant conjointement le rail et le transport routier).

39 Cependant, entre cette vision de l’entreprise et la réalité, des mesures étaient nécessaires pour rendre l’entreprise conforme au positionnement et à l’identité souhaités.

2.2.2 - La refonte du système d’offre

40 Les dirigeants Sernam ont compris que les réformes gigantesques qu’ils allaient susciter ne pouvaient se faire sans la participation active des salariés. C’est pourquoi le projet d’entreprise a été construit avec les hommes de terrain. Pendant six mois, de juillet 2002 à janvier 2003, vingt groupes de travail réfléchissent sur le projet d’entreprise. « Plus de 130 d’entre eux, du chauffeur au directeur régional, ont donc été associés au processus, afin d’aboutir à un projet pragmatique, mobilisateur et collant au terrain ». Parallèlement, des changements structurels étaient entrepris et un certain nombre de mesures d’accompagnement nécessaires à la réalisation du projet étaient mises en place.

Des réformes structurelles

41 Plusieurs décisions majeures changent la structuration de l’entreprise.

42 La SCS Sernam, créée en 2000, se constitue en Groupe Sernam en 2001 autour d’un réseau composé de neuf filiales :

• Sept directions régionales : Sernam met en place des centres de profit (agences), adapte les moyens des structures régionales au plus près de l’activité et met fin aux plans de transport centralisés. Vingt-cinq agences seront installées dans de nouveaux locaux avant la fin 2006.
• Une filiale Logistique : Son métier s’articule autour de deux savoir-faire spécifiques : le supply Chain Management et le stockage et la gestion sécurisés. Particulièrement performante en terme de qualité, elle est certifiée ISO 9001 norme 2000.
• Une filiale route (Sernam Transport Route) : Sa mission est d’effectuer du transport de marchandises de proximité.

Cette constitution en Groupe s’est aussi traduite par l’arrivée à la tête du Groupe d’un ex-patron de Calberson qui symbolise la fin de « l’ère des cheminots ».

43 Pour gagner en rentabilité, un tri des clients a été effectué sur la base d’un fret plus facilement transportable et plus rentable. La baisse d’activité volontaire de 40% de l’activité en volume et de 20% en terme de chiffre d’affaires était nécessaire. Elle était conforme à la décision de Bruxelles de restitution des parts de marché et à la nécessaire remise à niveau tarifaire dans le but de la recherche de rentabilité. Cette décision s’inscrit dans une politique qui doit conduire à un redressement de l’entreprise qui repose sur deux modifications majeures :

• Une nouvelle offre commerciale lancée en 2003

La nouvelle offre a été construite à partir de l’identification des besoins et attentes vis à vis des transporteurs et de Sernam (recherche réalisée à partir de quatre groupes de créativité comprenant sept à huit salariés Sernam, des clients et prospects), la conception d’une nouvelle offre (étape réunissant des commerciaux, des membres de Direction Régionale et du Service des Relations Clients) et une phase de tests de validation et corrections (études menées par l’Institut Louis Harris : quarante entretiens d’une heure trente en face à face ont été réalisés).

44 La gamme a donc été conçue pour répondre aux exigences de la clientèle. Nommées Sernam Xpress, toutes les expéditions sont traitées selon les exigences de l’express, avec différentes options de délais et de services associés. La gamme se décline en six produits :

• Urgence Xpress : livraison garantie le jour même par TGV et course,
• H Xpress : livraison garantie le lendemain à heure convenue,
• Spécial Xpress : livraison garantie le lendemain avant 12 heures,
• Avantage Xpress : livraison garantie le lendemain avant 18 heures,
• Tempo Xpress : livraison au plus tard le surlendemain matin,
• Europe Xpress : livraison sur l’Europe avec le réseau EuroExpress.

Sernam dispose ainsi de la gamme la plus large du marché. La majorité des concurrents de Sernam ne sont présents que sur un ou deux segments. La formule Avantage Xpress n’est pas commercialisée par les concurrents. Cette nouvelle gamme s’accompagne d’un nouvel état d’esprit qui repose sur trois engagements à respecter : je respecte mon client, je respecte son colis, je tiens mes promesses.

• Un projet centré sur le client

L’objectif de tenir les engagements vis-à-vis des clients constitue l’une des valeurs fondamentales du projet d’entreprise. Pour cela, Sernam s’appuie sur des produits différenciés, une refonte du traitement des colis qui passe par l’absence de rétention dans les agences de départ et dans les hubs (politique des quais vides), une distinction des colis par des étiquettes symbolisant l’urgence de livraison. Mais pour respecter l’idée de « respect absolu », le SAV est devenu SRC (Service Relation Client). Derrière ce changement de nom se cache la volonté d’être transparent et réactif face au client. Le service a ainsi une double mission :

• La remontée d’information au client. Elle répond au principe de transparence, même et surtout s’il s’agit d’un retard. Ce service est dénommé « Info Proactive ».
• L’anticipation et le traitement des incidents en cours de transport et les empêchements de livraison. Ils deviennent un impératif de gestion pour éviter les impacts financiers.

Bien entendu, ce service ne peut fonctionner correctement sans une fiabilité du retour d’information effectué par les agences à partir du système d’information appelé Alizée.

45 Sernam utilise un plan de transport multimodal qui allie la vitesse du rail à la souplesse de la route. Le nouveau plan de transport s’appuie sur :

• l’utilisation de TBE (Train Bloc Express) qui constitue un avantage compétitif non négligeable sur les transports de longue distance. Le TBE circule à 200 km/h sur les axes Paris/sud ouest et Paris/sud est. Il permet à Sernam de maintenir sa qualité d’offre et présente l’avantage d’anticiper l’évolution de la réglementation européenne. Du 1er janvier 2005 au 1er janvier 2007, la vitesse des camions de plus de 3, 5 tonnes a été progressivement limitée à 90 km/h.
• une douzaine de centres de tri ayant deux vocations : l’intrazone et l’inter plates-formes. L’objectif est double :
  • favoriser la rapidité de transport des colis à partir du choix des acheminements les plus directs et une meilleure réactivité lors de l’arrivée des tractions dans les agences de livraison,
  • responsabiliser les personnels des centres à travers le respect d’un certain nombre d’obligations (quai vide après le départ des tractions, tolérance zéro pour les retards, flashage obligatoire des envois à la prise en charge au départ et à l’arrivée en agence à destination…).

• une modernisation de l’outil de production (trente sites ont été fermés) à partir de l’ouverture de nouvelles agences comprenant des installations modernes et conformes aux normes du métier d’ »expressiste ». Ainsi à Montpellier, l’ancienne agence du centre ville occupant 5 300 m2 et disposant d’un quai mono face a été déménagée. Le nouveau site de 2 400 m2 est raccordé à la voie ferrée et situé à moins de 1 500 mètres de l’embranchement autoroutier. Le quai est disposé sur trois faces routières dont une mixte route-fer et comprend 210 m2 de bureaux attenants sur deux niveaux. Cette nouvelle localisation permet de gagner une demi-heure sur certaines rotations de véhicules. Les nouvelles agences sont à Arras, Pulversheim, Lyon, Perpignan, Bourg-Achard… Ce sont ainsi 25 agences qui ont été installées à la fin 2006 dans de nouveaux locaux.

46 Les mesures d’accompagnement s’inscrivent dans le nouveau projet d’entreprise et comportent des mesures structurelles (modifications des métiers), des opérations d’accompagnement (formations) et des dimensions symboliques (convention nationale en interne et communication à destination des cibles externes).

• Une convention nationale

En octobre 2002 une convention nationale dévoile le projet d’entreprise (nouvelle identité visuelle, nouvelle offre commerciale et un certain nombre de moyens pour permettre la réussite du projet). A partir des travaux réalisés par les 130 salariés, tous les salariés ont pu découvrir le projet d’entreprise et le logo symbolisant la nouvelle identité de l’entreprise.

• Un plan de formation conséquent

Tous les métiers de l’exploitation ont été visés par la formation, de celui de manutentionnaire à celui de responsable d’exploitation. Les chauffeurs-livreurs ont été traités à part en raison de la problématique de la sous-traitance. Là encore, la formation vise l’objectif technique mais aussi celui d’adhésion à la nouvelle identité souhaitée. C’est pourquoi les formations sont réalisées à Paris, au cours de sessions permettant un brassage des opérationnels des différentes agences. Les formateurs sont eux aussi des opérationnels, issus des agences et intervenant en binômes avec le soutien de la direction générale, des directions fonctionnelles et de la cellule Tranformation. Le contenu des stages a été conçu à partir des travaux des hommes de terrain. 114 sessions ont ainsi été organisées sur une période d’un mois.

• Une modification des métiers

Tous les métiers ont été touchés par les réformes entreprises puisque le système d’information, le système d’exploitation et les outils de pilotage sont totalement nouveaux. Si en 1999, 80% des 5000 salariés sont issus de la SNCF, en 2004 il ne reste que 200 personnes au statut SNCF sur les 3000 salariés de l’entreprise Sernam. La peur du changement et de l’avenir de la société a conduit un grand nombre des salariés présents[2] [2] La plupart des salariés ont démarré leur carrière chez...
suite en 1999 à partir à la SNCF au moment du transfert vers Géodis. En conséquence, il a fallu remplacer et former massivement. Ce problème de départ a constitué une gêne majeure pour l’entreprise naissante et en même temps une chance puisque les nouveaux salariés ne connaissaient pas « l’identité initiale » et pouvaient être formés aux nouveaux comportements souhaités. Cette période charnière n’a cependant pu réussir que parce que les « anciens ont tenu l’entreprise à bout de bras ». Néanmoins, l’amalgame culturel n’a pas été évident entre des salariés sous statut du secteur public et les nouveaux recrutés, issus de la sphère privée et sous contrat privé.

• Une stratégie de communication

Une campagne de communication externe sur le service Xpress a été lancée pour faire connaître la nouvelle offre et les nouvelles valeurs de l’entreprise via les média. Les annonces presse ont été construites de manière à valoriser les engagements de l’entreprise auprès de ses clients. Afin de mettre en exergue le changement opéré par l’entreprise, le choix a porté sur la promotion de la nouvelle offre Xpress qui exprime les mutations réalisées et incarne la nouvelle vision de l’entreprise très orientée vers le client. Via un détournement de la Déclaration des Droits de l’homme et du citoyen, Sernam proclame la qualité pour tous à travers des niveaux d’urgence adaptés à chaque client. La communication externe apparaît comme dans le modèle IPS au moment où l’entreprise est devenue ce qu’elle voulait être.

47 Sernam a d’ores et déjà obtenu des résultats positifs de sa stratégie. La Commission Européenne a confirmé la validité du plan de redressement réalisé et met en exergue « la gamme innovante de services ferroviaires express », (décision d’octobre 2004)

48 Sur le plan de l’organisation de la production, l’entreprise est la première à recevoir la certification CLIQ pour le traitement de sa relation client. Cette certification porte sur la relation client de l’amont à l’aval du service rendu. Elle est attribuée par Global, un organisme indépendant, filiale de l’AFT. Elle couronne le niveau de service atteint par Sernam construit sur la Fiabilité, la Régularité, la Sécurité et la Transparence. Au premier semestre 2004, la perte a ainsi été divisée par deux.

49 Les répercussions sur le plan commercial sont fortes : l’étude auprès de 1 200 clients, réalisée chaque année pour veiller au respect des engagements Sernam en tant qu’entreprise certifiée CLIQ, montre des évolutions significatives par rapport à l’année précédente sur les critères considérés comme les plus importants par les entreprises : qualité du retour d’information client (+ 8, 36%) ; efficacité du service après-vente (+ 7, 39%) ; Soin du colis (+ 7,78%) ; disponibilité de l’information client (+ 6, 63%) ; délai de livraison (+ 5, 35%) L’enquête montre aussi que 92% des entreprises interrogées sont satisfaites ou très satisfaites des prestations. 92% des entreprises interrogées trouvent l’offre Xpress adaptée à leurs besoins. 93% des entreprises interrogées apprécient la relation avec le conducteur-livreur.

50 Sernam a passé des accords avec de grandes entreprises internationales afin de renforcer la qualité de son service. Ainsi, IBM mène un projet de coopération avec Sernam afin de mettre en place un dispositif d’identification et de suivi automatique des colis à partir de la technologie RFID (Radio Frequence Identification). Ce système permet de suivre le colis muni d’une puce électronique lue automatiquement lors des chargements et déchargements. De même, Sernam LDI, filiale logistique de Sernam, a gagné un appel d’offre pour la prise en charge pendant trois ans de l’ensemble des prestations logistiques de Playmobil (réception des produits, stockage, préparation de commande, fabrication de kits… et la distribution).

51 En conséquence, l’utilisation du modèle IPS montre que l’entreprise peut à travers le management de sa réputation se bâtir un avantage concurrentiel.

Bibliographie

Bibliographie

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Notes

[ 1] Official Journal of the European Union, (2003), « State Aid – France : Sernam 2 : Revision of restructuring aid », C182/2, 1.8.2003

[ 2] La plupart des salariés ont démarré leur carrière chez Sernam.

Résumé

Le management de la réputation est au cœur des interrogations stratégiques du 21e siècle. La mondialisation des économies, la médiatisation croissante des entreprises, les questions de développement durable et d’éthique montrent l’importance du concept. L’auteur a construit un modèle de management de la réputation assis sur trois variables : l’identité, le positionnement et le système d’offre. Pour l’illustrer, il l’applique à l’entreprise Sernam qui depuis trois ans se reconstruit à partir du management de sa réputation.

PLAN DE L'ARTICLE

• 1 - IPS : un nouveau modèle de management de la réputation
  • 1.1 - Les concepts de base du modèle
  • 1.2 - L’articulation du modèle
• 2 - Le management de la réputation chez Sernam
  • 2.1 - Sernam avant 2000
  • 2.2 - Sernam : vers l’entreprise de services

Philippe Boistel « Le management de la réputation chez Sernam : application du modèle IPS », Management & Avenir 3/2007 (n° 13), p. 9-25.
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-3-page-9.htm.
DOI : 10.3917/mav.013.0009.