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Management & Avenir

2008/3 (n° 17)


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La réputation est un concept majeur qui ne fait pas pour l’instant l’objet d’une définition admise de tous. La réputation est ce qui est généralement connu ou considéré au sujet du caractère d’une personne [1][1] Cela correspond à la définition issue de « The Concise... selon Bromley (1993). Certains auteurs considèrent qu’elle est constituée de perceptions (Fombrun, 1996) [2][2] A ce stade la réputation est proche du concept d’image..., d’autres qu’elle est formée de réactions affectives ou émotionnelles, bonnes ou mauvaises, faibles ou fortes des consommateurs, des investisseurs, des employés et de l’opinion publique [3][3] Cette perception est proche de la définition de l’image... (Davies, 2002). A partir de ces définitions, deux courants théoriques se sont développés :

  • Le premier vise à la séparer de l’image en considérant que la réputation est la résultante globale de l’ensemble des images (Fombrun, 1996). Davies (2002) va dans ce sens en considérant que la réputation est une évaluation totale de l’ensemble des estimations des stakeholders, donc une sommation de l’ensemble des images. Elle est un indicateur mesurable de l’estime accordée à l’entreprise par ses différents publics. Ces auteurs considèrent que la réputation se forme dans l’esprit de toutes les parties prenantes de l’entreprise, d’où son rôle crucial pour la pérennité de l’entreprise. Dowling (2002) précise que la réputation correspond aux valeurs attribuées (telles que l’authenticité, l’honnêteté, la responsabilité et l’intégrité) à une entreprise par un individu dès l’énonciation de l’image de la société, valeurs qu’il est impossible ou presque de changer alors qu’il est possible de faire évoluer sa perception de l’entreprise et/ou son attachement émotionnel à l’entreprise (ce qui correspond à l’image). Si l’image se forme dans l’esprit d’un individu, la réputation est présente dans l’ensemble des têtes des stakeholders. Le concept de réputation est lié à celui de parties prenantes car la réputation est la perception que l’ensemble des stakeholders a de l’organisation (Davies, 2002). Ainsi, elle englobe l’image qui est la perception des stakeholders externes à l’organisation (et plus particulièrement la perception des consommateurs) et l’identité qui est la perception des salariés de leur organisation.

  • Le second relie la réputation à la stratégie et à l’identité de l’entreprise. La réputation donne du sens aux actions passées et présentes de l’entreprise (Fombrun, 1996). La réputation est le reflet de l’historique des perceptions accumulées de l’identité observée et des expériences. Dowling (2002) stipule que la réputation correspond à l’ensemble des empreintes laissées par une entité et qu’elle est l’évaluation (ou l’estime) de son image. La réputation correspond alors à l’image publique. Cependant, le mot réputation met en relief les traits personnels alors que le terme image publique fait ressortir la représentation collective (Bromley, 1993). La réputation est alors un système collectif de croyances et opinions qui influence les actions des personnes. La réputation peut avoir une valeur positive ou négative et elle peut être spécifiée en fonction d’un certain nombre d’attributs ou traits (Bromley, 1993). Elle peut être étudiée soit comme un processus (série de revirements d’attributions pendant une période donnée) soit comme un état (un ensemble d’attributions à un temps t pour un groupe particulier). La réputation se construit en fonction des expériences et des interactions que chaque personne a avec l’organisation mais aussi avec le filtre des autres. La perception de la réputation d’une entreprise influence celle des autres organisations (Davies, 2002). Il faut aussi noter que pour Fombrun (1993), la réputation existe en quantité limitée : il ne peut y avoir qu’un leader dans une activité donnée. Cette perception de la réputation rejoint alors celle de positionnement (place occupée dans l’esprit des cibles) telle que l’ont définie Trout et Ries (1986).

Quel que soit le courant retenu, la réputation est considérée comme une ressource intangible incontournable qui fait l’objet de travaux tant sur le plan stratégique (Dowling, 2002) que sur le plan marketing (le Marketing Science Institute (2002) la considère comme une des » Gold Research Priorities »). Si la réputation est si importante pour la survie des entreprises, il est légitime de s’interroger sur les apports de celle-ci pour l’entreprise. Cet article a pour objet de répondre à la question : quel est l’intérêt de manager la réputation pour une entreprise ?

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Une première réflexion conduira à rechercher les bases théoriques permettant de comprendre l’intérêt du management de la réputation. Ensuite, l’analyse permettra de mettre en évidence les enjeux de la réputation sur les ressources fondamentales de l’entreprise.

1 - Les arguments théoriques

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Plusieurs courants théoriques récents placent la réputation au cœur de leur développement. Il s’agit de la stakeholders theory qui met en évidence la nécessité de prendre en compte les demandes des parties prenantes, de la théorie de la ressource qui place l’avantage concurrentiel au cœur de l’entreprise, et de l’éthique d’entreprise qui montre qu’un comportement éthique permet à l’organisation de mieux réussir.

1.1 - Réputation et stakeholders theory

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La notion de partie prenante a été employée la première fois en 1963 lors d’une communication au sein du Stanford Research selon Freeman (1984). La volonté du créateur de la notion est de montrer que d’autres parties que les stockholders (actionnaires) ont un intérêt (stake) dans l’entreprise et plus précisément ont un rôle dans la survie de l’entreprise. Cependant, Dodd (1932) et Barnard (1938) avaient déjà émis l’idée que l’entreprise devait harmoniser les intérêts concurrents des différents parties afin de maintenir leur nécessaire collaboration.

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Freeman (1984) définit le(s) stakeholder(s) « comme un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Clarkson (1995) distingue les stakeholders volontaires qui prennent un risque en nouant une relation avec l’entreprise (financière, humaine…) et les involontaires qui s’exposent aux effets engendrés par les activités de l’entreprise.

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La question centrale est maintenant de définir qui sont ces stakeholders. Si de façon pragmatique, Husteds (1998) reconnaît l’existence de quatre parties prenantes (les clients, les employés, la communauté et les actionnaires), la définition précédente conduit Donaldson et Preston (1995) à proposer une liste plus large (clients, employés, investisseurs, gouvernements, groupes de pression, fournisseurs, associations professionnelles, communautés locales). Cette perception ne fait cependant pas l’unanimité puisque Hill et Jones (1992) ne prennent en considération que les parties prenantes qui ont un droit légitime sur l’entreprise. Caroll et Näsi (1997) ont, quant à eux, choisi de distinguer les parties prenantes internes (propriétaires, dirigeants, employés) et les parties prenantes externes (concurrents, consommateurs, gouvernements, groupes de pression, media, communauté et environnement naturel). D’autres auteurs préfèrent distinguer les parties prenantes primaires, qui ont une relation contractuelle et formelle avec l’entreprise (propriétaires, employés, clients et fournisseurs), et les parties prenantes secondaires telles que les consommateurs, les media, les groupes de pression, les gouvernements, les concurrents, le public et la société (Carroll et Buchholtz, 2000). Pour Mitchell et Alii (1997), les stakeholders se reconnaîtraient au fait qu’ils possèdent au moins l’un des trois attributs suivants : le pouvoir de peser sur les décisions organisationnelles, le degré de légitimité dans les relations avec l’entreprise, le caractère urgent de droits qu’ils peuvent prétendre exercer sur l’entreprise.

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Jusqu’à présent, ces approches sont linéaires et reposent sur une vision unilatérale et statique des relations dans le temps. Or, il est possible de prendre en compte, non plus les relations où la firme est le centre d’un nœud de contrats implicites et explicites, mais les liaisons multilatérales où les parties prenantes établissent des contacts multilatéraux (Rowley, 1997). De même, en considérant que les relations ne sont pas figées mais se modifient dans le temps, le poids des parties prenantes peut évoluer au cours des relations établies (Kochan et Rubinstein, 2000).

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L’idée fondamentale est que l’entreprise ne peut négliger ses parties prenantes influentes. Il existerait un contrat social entre l’organisation et les parties prenantes, contrat constitué par l’acceptation des valeurs et attentes de la société. L’entreprise doit en permanence justifier de l’utilité de son activité à la société ainsi que des conséquences (positives ou négatives) qui en découlent, sans quoi le contrat est rompu. Le rôle de la communication est alors fondamental pour montrer comment l’organisation tient compte des valeurs des stakeholders et pour démontrer que ses pratiques ne sont pas contraires à celles-ci. Les conséquences dans ce cas peuvent être fortes et variées (boycott des consommateurs, taxation supérieure, baisse de l’attrait de la société vis-à-vis du marché du travail, des fournisseurs, du marché des capitaux…). Hogner indique que l’entreprise est alors contrainte de diffuser des informations sociétales. Savage a montré qu’il convient de distinguer les mesures symboliques (actions de communication fondées sur la gestion des discours et des images, sur la mise en scène graphique des documents…) et les mesures substantielles qui visent à faire évoluer l’organisation en fonction des attentes et valeurs de la société. Là encore, ne surestimons pas l’impact de la communication. Cette dernière, pour être efficace, doit s’appuyer sur de réelles réalisations, faute de quoi ses effets risquent d’être négatifs et contraires à l’objectif souhaité.

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La politique de l’entreprise, la stratégie marketing et la communication forment alors un triptyque qui montre la continuité logique entre les trois éléments cités (Weil, 1990). La recherche de cohérence doit exister à plusieurs niveaux : stratégie de développement et stratégie de communication, discours et réalisations, identité visuelle et messages écrits, communication interne et externe (Borja de Mozota, 1997). La communication a alors pour fonction de révéler, d’assister et de contribuer à la réalisation du projet de l’entreprise. Ainsi, elle vise à donner à l’organisation :

  • une réputation favorable qui donne à l’entreprise un avantage compétitif (Greyser, 1996 ; Maathuis, 1993 ; Boistel, 2007) dans le but de favoriser l’achat des produits et services, le recrutement et les investissements.

  • une loyauté des publics influant sur le devenir de l’entreprise (Balmer, 1995), un avantage concurrentiel au travers de la constitution d’une image (Boistel, 1994).

Le but ultime de la communication est de créer une image qui soit favorable au devenir de l’entreprise. La performance « corporate » est alors liée à l’image. La confiance est l’idée essentielle qui, au travers de la signature corporate de l’entreprise, peut agir comme un levier facilitant son succès sur les quatre terrains de conquête : financier, humain, institutionnel et commercial (D’Humières, 1994).

1.2 - Réputation et théorie de la ressource

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Grant (1991) considère que, si dans les années 1980, le lien entre la stratégie et l’environnement externe a été au centre de la recherche stratégique, il faut attendre la théorie des ressources (donc les années 1990) pour examiner les rapports entre la stratégie et les ressources ou compétences de l’entreprise. Hamel et Prahalat (1994) indiquent que cette logique conduit à s’intéresser à l’intention stratégique par opposition à l’adaptation à l’environnement. En conséquence, la stratégie d’entreprise est perçue comme une démarche volontariste non plus d’adaptation de l’entreprise à son environnement mais de transformation de ce dernier en modifiant les facteurs clés de succès au profit de l’entreprise, à partir d’un management distinctif de ses ressources.

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Afin de saisir les opportunités de marché, les entreprises doivent faire preuve d’une grande agilité stratégique (Kasarda et Rondinelli, 1998). Or, pour se créer un avantage concurrentiel durable, il faut maintenir un engagement stratégique (Ghemawat, 1986) afin de mobiliser des ressources et des compétences dont la réalisation demande du temps et est incertaine (Penrose, 1959), car l’entreprise serait moins exposée aux réactions de la concurrence dès lors qu’elle aurait élaboré une asymétrie de ses ressources (Wernerfelt, 1995). Les ressources distinctives des organisations constituent alors des facteurs discriminants d’avantages concurrentiels durables dès l’instant où ces derniers sont spécifiques (propres à l’organisation, Williamson, 1990), complexes (combinaison d’actifs et de compétences ; Nelson, 1991, Winter, 1987) et non codifiables (absence de codification, accumulation de compétences par apprentissage (Polanyi, 1967 ; Haanes et Fjedstad, 2000). Les entreprises peuvent alors obtenir un rendement supérieur à la moyenne en tirant parti de ceux-ci (Julien, 2000).

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Penrose (1959) définit les ressources comme « tout ce qui peut être qualifié de force ou de faiblesse pour une firme donnée. De manière plus formelle les ressources d’une firme à un moment donné peuvent être définies comme les actifs (tangibles ou intangibles) qui sont associés de manière quasi-permanente à la firme ». La combinaison et la coordination de celles-ci transformeront les ressources en compétences. Il est possible de classer les ressources en six catégories (Torrès-Blay, 2000) : les ressources financières (capacité d’autofinancement, taux d’endettement, volume de trésorerie…), les ressources humaines (nombre de salariés, niveau de qualification, expérience, intelligence…), les ressources physiques (sites de production et leur localisation géographique, terrains, machines, stocks…), les ressources organisationnelles (systèmes d’information, normes iso, procédures, mécanismes de coordination…), les ressources technologiques (savoir-faire, brevets…), les ressources « réputationnelles » (marques, notoriété, image, réputation de l’entreprise…).

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La communication s’inscrit donc comme une ressource permettant de bâtir un avantage concurrentiel. Mais, bien plus encore, elle est nécessaire à l’intention stratégique qui repose sur la vision de l’entreprise. Cette dernière est une ambition de long terme, aspiration de ce que l’entreprise souhaite devenir (Collins et Porras, 1996). Or, cette vision sous-entend une adhésion à un projet d’entreprise. A ce stade la communication est nécessaire car l’entreprise ne peut pas trop s’éloigner de son image sans supporter des risques de rejet. La communication nécessaire à l’accompagnement de ce changement apparaît être un outil nécessaire à l’adhésion du projet par les stakeholders.

1.3 - Réputation et éthique d’entreprise

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La responsabilité est au cœur des nouvelles interrogations sur le rôle des organisations (Igalens et Joras, 2002). Elle évoque l’obligation de justifier tous les actes en fonction de normes sociétales. Dans la logique de responsabilité, l’éthique est vue comme la contrepartie de la liberté posée en tant que principe d’action. Les questions de la responsabilité sociale et sociétale dévolues à l’entreprise ne font cependant pas l’unanimité. Certains pensent qu’il est normal d’ériger les entreprises au rang des institutions susceptibles de fournir du sens à la société (Carré, 1998), d’autres dénoncent ce nouveau rôle (Faber, 1992). Pourtant, en exprimant ses valeurs, l’entreprise affirme son caractère unique et permet à ses membres d’y puiser un sentiment d’appartenance (Mercier, 1998). En conséquence, l’idée que la performance de l’entreprise ne se mesure pas uniquement en termes monétaires s’est imposée progressivement (Toublan, 1995). Cette approche a conduit à une vision de l’organisation, économiquement performante et en même temps socialement responsable et citoyenne. L’idée d’une spirale vertueuse dans laquelle l’entreprise responsable se fait du bien lorsqu’elle satisfait ses publics est désormais admise (Waddock et Smith, 2000). Ainsi, l’organisation a des obligations tant à l’égard des partenaires internes qu’externes (Pava, 2000), c’est-à-dire ses stakeholders. En conséquence les entreprises tenant compte des parties prenantes auraient des pratiques de gestion plus larges que le profit, la croissance (Jones et Wicks, 1999).

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Cette vision de la responsabilité sociale de l’entreprise a été représentée par un schéma comprenant trois cercles concentriques : le premier définit les responsabilités économiques élargies, de la production de biens et services au maintien des emplois ; le second intègre les normes et valeurs sociales comme l’amélioration des conditions de travail, le respect de l’environnement, l’information des consommateurs ; le troisième place l’entreprise au sein de son environnement à travers ses actions de mécénat, de lutte contre l’exclusion… Afin de permettre d’évaluer les actions de l’entreprise qui s’inscrivent dans cette logique, Clarkson (1995) propose une liste de responsabilités de l’entreprise par partie prenante : pour les propriétaires (respect des droits, communication, défense, politique générale, réclamations) ; pour les employés (rémunération, emploi, carrière, santé, absentéisme…) ; pour les consommateurs (politique générale, communication, sécurité des produits, réclamations) ; pour les fournisseurs (politique générale, pouvoir relatif…) ; pour les pouvoirs publics (santé et environnement, implication dans la politique publique) ; pour les concurrents (politique générale…).

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Cette démarche très humaniste ne va pas sans poser de problèmes. Par la multiplicité des parties prenantes et du fait de leurs attentes divergentes, l’entreprise va être confrontée à des préoccupations contraires qui proviennent de groupes différents, (Posner et Schmidt, 1984) pour lesquelles elle aura du mal à se positionner en raison de la rationalité limitée qui s’opère lors d’une situation de choix dans un contexte de complexité. En effet, il faut intégrer une pluralité de protagonistes avec lesquels il faut compter (Padioleau, 1989, Lepissier, 1999). Or la théorie de la rationalité limitée montre que les dirigeants auront des difficultés à opérer des choix judicieux dans un environnement devenu fort complexe.

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Quels apports l’entreprise peut-elle avoir en manageant sa réputation ? Quel est l’impact de la réputation sur les ressources fondamentales de l’entreprise ? C’est l’objet du second développement.

2 - Les effets de la réputation

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Pour montrer que la réputation est un élément essentiel du management de l’entreprise, il nous a paru nécessaire, après avoir précisé les apports théoriques, de recenser les enjeux de la réputation sur la stratégie d’entreprise, le marketing, les ressources humaines et les finances de l’entreprise.

2.1 - Réputation et stratégie

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Les économistes (Milgrom et Roberts, 1986) considèrent la réputation comme un signal permettant de réduire l’incertitude sur les conduites futures du fait qu’elle apparaît être une anticipation de la qualité dans une situation d’information imparfaite sur la connaissance des produits (Karpik, 1989).

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La réputation permet de construire un avantage concurrentiel soutenable à travers l’information que la réputation véhicule sur l’entreprise (Teece et Alii, 1997) en terme de ressources qui apparaissent comme des signaux et des gages de légitimité (Rao, 1994). Cet avantage concurrentiel se retrouve sur toutes les dimensions fondamentales de l’entreprise. La création d’une forte identité, (qui entraînera une vigoureuse réputation et une image robuste) est une stratégie intéressante pour développer des attitudes positives envers l’organisation qui auront des effets sur tous les domaines (van Riel and Balmer, 1997).

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Au regard des travaux publiés, la réputation s’inscrit dans le domaine du management stratégique car elle est considérée comme un capital (Caves et Porter, 1977). Dowling (2002) précise que « le challenge de construire une réputation commence au sommet de l’organisation ». « Le noyau stratégique établit une vision et une stratégie et façonne globalement la culture de son entreprise ». C’est pourquoi cette variable permet de se constituer un avantage compétitif (Greyser, 1996 ; Maathuis, 1993 ; Frombrun et Shanley, 1996) en favorisant la loyauté des publics influant sur le devenir de l’entreprise (Balmer, 1995) qui peut aller jusqu’à la réalisation d’un avantage concurrentiel à travers la constitution d’une image (Boistel, 1994). La réputation dépasse l’activité commerciale pour s’inscrire dans une perspective de long terme. Elle est associée à la réflexion sur la mission et apporte, lorsqu’elle est positive, trois bénéfices stratégiques majeurs : une préférence pour l’entreprise lorsque la qualité et les prix sont considérés comme semblables sur un marché ; un soutien de l’entreprise en période de polémique ; une meilleure valorisation boursière (Greyser, 2003).

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La réputation apparaît être aussi une barrière à l’entrée dans la mesure où l’entreprise est difficilement imitable (Balmer et Greyser, 2003). Elle est difficile à dupliquer puisqu’elle se construit à partir de dispositifs internes à l’entreprise (Boistel, 2006). Elle décourage les concurrents quand une position dure est adoptée (Weigelt et Camerer, 1988) car la réputation joue le rôle d’un signal de marché (Herbig et Milewicz, 1995) qui met en avant tant les croyances de l’entreprise que sa manière d’agir et de réagir. Elle constitue un élément structurel de marché puisque l’entreprise circonscrit les actions et les réactions de ses concurrents et intervient comme une valeur intangible. Des études empiriques ont en effet montré que, même confrontés à des informations négatives, les stakeholders ont du mal à changer leur évaluation de la réputation de l’entreprise (Wartick, 1992).

Un exemple de changement stratégique fondée sur le management de la réputation

La United Jersey est une banque régionale dans l’Etat du New Jersey. Elle se situe en troisième position sur son territoire après la First Fidelity et la Midlantic. Elle est en plus en concurrence dans le nord avec les grandes banques de la ville de New York tels que Citybank, Chase Manhattan, Chemical, etc, et dans le sud avec les grandes banques de Philadelphie comme Mellon, First Pennsylvania, etc. La banque est confrontée à une compétition forte liée à un nombre important d’établissements bancaires (sur l’île de Manhattan 389 banques sont inscrites). Les produits de la banque sont identiques à ceux de ses concurrents puisque les réglementations fédérales et de l’Etat sont extrêmement contraignantes. Ainsi, s’il n’est pas possible de se différencier par rapport aux produits bancaires, c’est dans la qualité de services que la différence se fera. Afin de se démarquer de ses concurrents, la United Jersey décide de retenir comme positionnement, la banque rapide qui présente trois avantages :

  1. il correspond à une attente forte de la part des consommateurs,

  2. il permet de distinguer la banque de l’ensemble de ses concurrents car les autres banques présentent souvent une lenteur dans leur temps de réaction,

  3. une petite banque assure un service plus prompt que les banques importantes en règle générale. L’examen des écarts par rapport au positionnement retenu a montré que la banque devait agir sur son système d’offre.

Plusieurs actions furent alors réalisées :

  • des modifications structurelles :

    • la banque a développé le réseau d’ATM (guichets automatiques de banque) le plus important dans le New Jersey et un système de banque à domicile très fiable et rapide,

    • la relève rapide des boîtes de dépôt qui a permis de créditer plus rapidement les sommes déposées : relève des chèques six fois par jour pendant la semaine et quatre fois pendant le weekend,

    • le développement des terminaux FACT qui a permis d’obtenir plus rapidement les autorisations pour les achats qui ne sont pas effectués en numéraire,

    • le transfert du siège social à Princeton, situé au cœur de l’Etat, permet à chaque client d’être à moins d’une heure de voiture du siège social.

    • une décentralisation des décisions a été mise en place au niveau local afin de favoriser des prises de décision rapides. Les équipes spécialisées dans le crédit tiennent une réunion de travail quotidienne et peuvent approuver des prêts de 10 millions de dollars.

  • des formations :

    • les formations ne portent pas sur une spécialité mais sur l’ensemble des produits et services bancaires afin que les conseillers soient capables de répondre à toutes les questions et projets de leurs clients,

    • les formations visent à faire prendre conscience aux salariés qu’il est important de respecter l’engagement d’être réceptif aux besoins financiers des clients.

Lorsque le noyau stratégique s’est assuré de la conformité entre le positionnement et l’identité, la banque a entamé une campagne de communication sur le thème de la rapidité montrant qu’elle était différente à partir d’exemples concrets, tels qu’une autorisation de prêt qui « traîne » dans la LETHARGIC NATIONAL BANK, ou un chargé de clientèle qui se dérobe aux questions… Tous les média retenus pour la campagne mettaient en évidence et avec humour que la United Jersey « valorisait votre temps autant que votre argent ». Les résultats de cette stratégie furent importants puisque :·

  • la qualité de rapidité de la banque tripla pratiquement en une année auprès des consommateurs,

  • les affaires et les bénéfices augmentèrent : une année après le début de la campagne, la banque annonça une augmentation de 30 millions de dollars de ses profits, soit une augmentation de 26% par rapport à l’exercice précédent,

  • une implication supérieure du personnel de l’entreprise a été constatée : un des agents déclarait :La publicité est fantastique, mais la meilleure chose que j’ai vu se produire, c’est que notre personnel s’efforce de respecter cette notion de rapidité. J’ai observé un formidable changement depuis que la campagne a commencé. Les autorisations arrivent plus rapidement. Les gens bougent.

2.2 - Réputation et marketing

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Le concept a été étudié par les chercheurs en marketing et il est considéré comme une des « Gold Research Priorities » du Marketing Science Institute (2002) car la réputation apparaît être une ressource intangible incontournable. Sous l’angle du marketing, les recherches réalisées ont eu pour but d’analyser l’impact de la réputation sur le comportement du consommateur. La réputation augmente l’intention d’achat d’un service (Yoon, 1993), elle intervient aussi comme une garantie qui influence le comportement du consommateur et elle agit sur la confiance accordée aux nouveaux produits (Shimp et Dearn, 1982). D’ailleurs, Herbig et Milewicz (1995) indiquent qu’il existe une corrélation entre les prix et la réputation de qualité des produits. Un exemple cité dans The Economist (anonymous) en 1996 montrait que Toyota et General Motors avaient formé une join-venture appelée New United Motor Manufacturing Inc en 1983. Cette société avait construit à partir de la même chaîne de production deux voitures identiques, la Toyota Corrola et la GM’s Geo Prizm. La meilleure réputation de Toyota lui a permis de vendre durant les années 1990, 200 000 voitures à 11 100 $ alors que parallèlement GM vendait 80 000 véhicules à 10 700 $. Cet exemple montre à la fois, l’effet prix et l’effet quantité de la réputation sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Les consommateurs accordent plus de confiance à la réputation de la marque qu’à celle du distributeur (Lumpkin, 1984). Une corrélation existe entre la réputation et la satisfaction du consommateur (Anderson et Sullivan, 1993 ; Anderson et Fornell, 1994 ; Andreassen et Lindestad, 1998). Ainsi, la réputation facilite les ventes des produits et services (Balmer, 1995 ; van Riel, 1995 ; Margulies, 1977), elle permet de s’octroyer un avantage compétitif (Beatty et Ritter, 1986) qui peut même aller jusqu’à un avantage concurrentiel (Boistel, 1994). La réputation limite enfin la concurrence car le produit/service d’une entreprise réputée est imparfaitement remplaçable et imparfaitement imitable, ce qui résulte de la capacité cognitive limitée des consommateurs et d’une prise de décision heuristique.

Quand la publicité dessert la réputation

Le groupe italien Benetton lance sa campagne de publicité printemps-été en Europe, en Amérique et en Asie intitulée « Nous, dans les couloirs de la mort ». La campagne, créée par le photographe/publicitaire Oliviero Toscani, repose sur un travail de plus de deux ans dans les couloirs de la mort de plusieurs prisons américaines afin de photographier et interviewer les détenus condamnés. Forme innovante de publicité institutionnelle, dans la ligne des campagnes antérieures de Benetton sur le thème de la guerre, du sida, de la discrimination et du racisme, elle n’a pas pour autant été comprise sur tous les marchés. En signe de protestation, des proches des victimes et des associations de défense des droits des victimes manifestèrent devant les bureaux de Benetton à New York. Jerry Della Femina, président et directeur de création de l’agence de publicité Della Femina/Jerry and Partners dénonce dans un article paru dans le « Wall Street Journal » la campagne comme une opération de mauvais goût et destructrice pour la valeur de la marque. La direction indique par un communiqué de presse du 7 janvier sur le site Web de la société (www. benetton. com) que « Ce projet a pour but de présenter au public la réalité de la condamnation à mort, indépendamment de toute considération morale, juridique, politique ou sociale. Ainsi, plus aucun individu sur terre n’envisagera la peine de mort comme un problème lointain ou une nouvelle occasionnellement diffusée à la télévision. Les images de Toscani redonnent un visage humain aux condamnés à mort ». Cette action a pour conséquence majeure de conduire le distributeur américain Sears Roebuck à annuler son contrat avec Benetton alors que la marque avait réalisé une gamme de vêtements exclusivement pour Sears Roebuck pour promouvoir ses ventes dans l’habillement, en baisse aux Etats-Unis.

2.3 - Réputation et ressources humaines

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Si l’impact de la réputation sur les ressources humaines fait moins l’objet d’investigations qu’en marketing ou en stratégie, il faut cependant noter que son rôle est considéré comme majeur car la réputation exerce plusieurs effets :

- Sur le comportement des salariés

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Elle a un effet sur le niveau de satisfaction des salariés. Olins (1995) indique que la réputation a une influence importante sur le comportement des salariés et sur leurs résultats, et le comportement des salariés influence les autres groupes tels que les consommateurs, les fournisseurs, les concurrents, les investisseurs et les journalistes. L’importance de l’image et de la réputation a été mise en évidence dans une étude sur les entreprises chimiques néerlandaises qui montre que les salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique, accordent plus d’importance aux déchets, à l’image et aux accidents que les stakeholders externes (Bouma et Kamp-Roelands, 2000). D’ailleurs, la réputation favorise un comportement citoyen (Dutton et al, 1994). La réputation permet d’élever le niveau d’engagement des employés (Gray and Smeltzer, 1987). Le rôle de la réputation tient au fait qu’elle apporte une vision commune de l’entreprise ce qui favorise l’internalisation et le consensus interne (Asforth and Mael, 1989). De plus, le prestige de l’organisation affecte l’identification des employés à l’organisation (Bergami et Bagozzi, 2000). Whetten (2002) a établi un lien entre l’uniformité entre l’identité perceptuelle et prévue et, l’engagement des membres de l’organisation. Dutton et al (1994) avaient déjà établi que l’attachement des employés à l’entreprise est plus forte lorsque ces derniers recevaient une image stable, favorable et distinctive.

- Sur le plan du recrutement

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Sur le plan recrutement, elle a un double impact, elle augmente la capacité de l’entreprise à recruter (Gatewood et Alii, 1993) et elle permet d’obtenir des candidats de meilleure qualité (Bromley, 1993). Cependant, elle peut aussi présenter un inconvénient puisque Chambers et Alii (1998) proposent dans l’intense guerre des talents d’aller recruter les meilleurs candidats dans les « académiques compagnies » qui représentent pour les salariés une cause déterminante et puissante du succès de la carrière, et pour l’entreprise un réservoir de talents à prendre. Les entreprises avec un capital élevé de réputation sont particulièrement les cibles prioritaires des efforts de recrutement parce que les entreprises tendent à imiter et gagner les ressources humaines des leaders du marché (Haveman, 1993).

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La bonne réputation de l’entreprise agit également en tant que garantie pour un rendement élevé des employés (Spence, 1974) parce que ces entreprises font une sélection forte et demandent en contrepartie des efforts importants au niveau des rendements. Commencer à travailler dans une entreprise à forte réputation constitue un avantage pour le déroulement de la carrière des salariés. En effet, ceux-ci bénéficieront lors de l’embauche dans une autre société de promotions plus élevées à l’entrée pour compenser l’abandon d’une entreprise à forte réputation (Hamori, 2003).

- Sur le management

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Les rapports entre la réputation et les ressources humaines font l’objet de recherche pour connaître l’impact du personnel sur la construction de la réputation. Billiet (2001) indique que les dirigeants américains attachent le plus d’importance et prennent le plus en compte l’influence du personnel sur la réputation de l’entreprise. Enfin, la réputation intervient sur la perception de l’environnement et sur les réactions des managers vis-à-vis des circonstances perçues (Dutton et Dukerich, 1991), elle peut même devenir un guide de l’action des managers et un élément de justification auprès des stakeholders clés (Porac et Thomas, 1990). C’est pourquoi la réputation homogénéise les perceptions internes de l’entreprise et augmente la probabilité que les discours internes et externes sur l’entreprise soient cohérents (Balmer et Greyser, 2003).

2.4 - Réputation et finances

29

La réputation d’entreprise a un rôle sur les finances sur plusieurs points car les théories des marchés financiers suggèrent que la valeur d’une société est construite par une combinaison de valeurs réalisées et des anticipations du marché (Dowling, 2002). Roberts et Dowling (1997) ont montré que les entreprises classées par le journal Fortune obtenaient de meilleures performances financières. Buzzell (1983) et Gale (1987) ont démontré la relation entre la réputation et la profitabilité. Aaker et Jacobson (1994) ont mis en évidence que le gain d’actionnaires est lié à la réputation de l’entreprise qui apparaît être un signal de marché permettant aux investisseurs de réduire leur risque. Guimaraes (1985) a montré qu’une entreprise ayant une bonne image pouvait lever jusqu’à 20 fois plus de capital en Bourse qu’une entreprise à plus faible image et présentant pourtant le même niveau de profit. Il précisait aussi que plus l’entreprise est connue, plus le coût en capital à lever est bas. De même, lors de la première cotation d’un titre, plus la société est connue, plus le coût du capital à lever est bas (Guimaraes, 1985).

30

La relative faiblesse en nombre des analystes financiers [4][4] La France compte 1 700 analystes financiers membres... contraint les entreprises à manager leur réputation car « sans analyse, il est difficile d’attirer de grands investisseurs » (De Bruin, 1999). Schwebig (1994) cite une étude de la Stock Exchange Commission de New York (NYSEC) qui montrait que dans les années 1990, une décision d’investissement sur cinq était influencée par la recommandation d’un courtier ou agent et précisait que certains auteurs évaluaient un rapport de un à dix. Dowling (2002) met en évidence que les bonnes réputations augmentent la durée sur laquelle les entreprises gagnent des retours financiers supérieurs aux concurrents (carry-over effect) et réduisent la durée sur laquelle les entreprises ont des retours financiers inférieurs à la moyenne des entreprises du secteur (lead-indicator effect). Cette situation résulte de plusieurs facteurs stratégiques liés à la réputation. Celle-ci empêche la mobilité des sociétés rivales, en agissant en tant que barrière à l’entrée dans des marchés ; elle publie des signaux à destination des consommateurs au sujet de la qualité des produits et elle permet probablement à cette entreprise de pratiquer des prix plus élevés ; elle capte de meilleurs salariés ; elle augmente l’accès aux marchés financiers, et attire des investisseurs.

Les effets de la réputation sur l’évolution du cours boursier

Selon une étude publiée par Datops en 2005, le CAC 40 a progressé de 207 % du 31 décembre 1994 au 31 décembre 2004. Parallèlement sur la même période, le Réputation index 1994 [1] a progressé de 379 %. Lorsque les bourses se sont effondrées, les dix valeurs à forte réputation ont perdu 33 % de moins que les valeurs du CAC 40 sur les cinq dernières années de l’étude. Cette étude confirme les travaux précédents, à savoir que la réputation permet de réduire la chute quand les marchés sont baissiers. Sur les années 2001 à 2003, les valeurs à forte réputation ne perdent que 22 % alors que le CAC 40 cède 40 %. En revanche, lorsque les marchés sont à la hausse, l’effet d’accélération de la réputation serait moindre. En conséquence, la réputation favorable permettrait une valorisation moyenne supplémentaire par an de l’ordre de 7 à 8 %.

[1]

Cet index comprend les dix valeurs les plus réputées à la suite d’une enquête préalable effectuée par Datops. Les valeurs sont L’Oréal, Air Liquide, Danone, LVMH, Sanofi Aventis, Société Générale, Carrefour, Total, Vivendi Universal et Elf (devenu Total ensuite).

31

Les managers devraient prendre en compte le management de la réputation dans une approche systémique car les effets interne et externe de la réputation se croisent et se mélangent en permanence. La publicité a ainsi un effet sur le « public interne » de l’entreprise (Gilly et Wolfinbarger, 1998). La satisfaction du client est associée à des variables d’organisation et financières entrant dans le cadre de la réputation de l’entreprise (Fornell, 1999). Il faut donc considérer que le management de la réputation n’est pas l’apanage des marketers ou des gestionnaires des ressources humaines. Le rôle stratégique de la réputation (van Riel et Balmer, 1997 ; Ind, 1990) entraîne une recherche de cohérence entre les stratégies de développement et de communication, les discours et les réalisations, l’identité visuelle et les messages écrits, la communication interne et externe (Borja de Mozota, 1990 ; Boistel, 2001). La confiance est le levier essentiel qui favorise le succès de l’entreprise sur ses quatre terrains de conquête : financier, humain, commercial et institutionnel (d’Humières, 1994) et celle-ci apparaît nécessaire à l’établissement et au maintien d’une réputation.

Conclusion générale

32

Le management de la réputation apparaît être fondamental pour l’entreprise car elle permet à l’entreprise de se constituer et de s’approprier un certain nombre de rentes :

  • Une rente de monopole en donnant à l’entreprise une place particulière dans l’esprit des différents stakeholders en lui permettant de se construire des barrières à l’entrée.

  • Une rente du producteur en permettant à l’entreprise de vendre plus cher ses produits,

  • Une quasi-rente puisque la réputation permet de créer plus de valeur que les ressources initiales en raison de la survaleur intangible qu’est la réputation.

  • La rente entrepreuneriale puisque le management de la réputation conduit à une combinaison originale des ressources de l’entreprise (Boistel, 2006).

La question qui se pose est de savoir qui aura en charge le management de la réputation. Comme la réputation apparaît être une fonction transversale, comme la communication, et que le Directeur de la Communication a eu en charge le management de l’image (qui est un concept très proche de celui de réputation), il apparaît possible de lui confier le management de la réputation. D’ailleurs des études telles celle de Fombrun et Rindova (1998) ont montré que la communication accroît la transparence de l’organisation et joue un rôle majeur dans l’appréciation de l’entreprise, notamment des actionnaires qui perçoivent mieux les opérations effectuées par l’entreprise. La réputation est établie par le transfert d’information d’un utilisateur à l’autre (Herbig et Milewicz, 1995). Ainsi, le Directeur de la Communication s’impose, selon notre point de vue, comme le manager de la réputation de l’entreprise. Mais, cela suppose qu’il ait des compétences spécifiques en stratégie, en marketing et en gestion des ressources humaines. Les formations à la communication actuelle sont-elles adaptées à cet enjeu ? Ce n’est pas certain malheureusement.


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Notes

[1]

Cela correspond à la définition issue de « The Concise Oxford Dictionary of Current English ».

[2]

A ce stade la réputation est proche du concept d’image d’où la confusion constatée dans la littérature entre les concepts d’image et de réputation.

[3]

Cette perception est proche de la définition de l’image donnée par P. Boistel dans sa thèse.

[4]

La France compte 1 700 analystes financiers membres de la SFAF en 2001. La Financial Analysts Federation dénombre 23 000 analystes.

Résumé

Français

Afin de montrer que le management de la réputation est essentiel, l’auteur présente d’abord une réflexion visant à l’inscrire dans les courants actuels développés en management stratégique. Ensuite, il s’intéresse à l’impact de la réputation sur les principales fonctions de l’entreprise (stratégie, marketing, ressources humaines, finances) dans le but d’exposer l’effet de la réputation sur les ressources de l’entreprise.

English

In order to show that the management of the reputation is essential, the author presents initially a think aiming to register it in the actual currents developed in strategic management. Then, it is interested in the impact of the reputation on the principal functions of the company (strategy, marketing, human resources, finances) with an aim of exposing the effect of the reputation on the entrepreneurial resources.

Plan de l'article

  1. 1 - Les arguments théoriques
    1. 1.1 - Réputation et stakeholders theory
    2. 1.2 - Réputation et théorie de la ressource
    3. 1.3 - Réputation et éthique d’entreprise
  2. 2 - Les effets de la réputation
    1. 2.1 - Réputation et stratégie
    2. 2.2 - Réputation et marketing
    3. 2.3 - Réputation et ressources humaines
      1. - Sur le comportement des salariés
      2. - Sur le plan du recrutement
      3. - Sur le management
    4. 2.4 - Réputation et finances
  3. Conclusion générale

Pour citer cet article

Boistel Philippe, « La réputation d'entreprise : un impact majeur sur les ressources de l'entreprise », Management & Avenir, 3/2008 (n° 17), p. 9-25.

URL : http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-3-page-9.htm
DOI : 10.3917/mav.017.0009


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