Vous consultezLa mise en œuvre d’une démarche « diversité en entreprise ». Le cas de l’intégration des personnes en situation de handicap[1] [1] La deuxième partie de cet article intègre des réflexions...
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AuteurChristine Naschberger du même auteur

1 - Le développement de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)

3 Une vision élargie de la finalité de l’entreprise prend en compte les intérêts de l’environnement social, sociétal ainsi que naturel et cette approche met l’entreprise au cœur de la société. Ce courant se traduit par le concept de Développement durable qui a été défini à l’assemblée générale de l’ONU comme « un développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans empêcher les générations futures de faire de même » (définition proposée par la Commission Brundtland en 1987). En 1992, le Développement durable[2] [2] La notion du Développement durable renvoie principalement...
suite s’inscrit dans le programme d’actions de l’agenda 21, établi lors du sommet de Rio et il s’articule autour de trois axes fondamentaux (Gavand, A. 2005):

1. L’aspect économique, intégrant des objectifs de croissance et des critères économiques
2. La responsabilité sociale ou sociétale, en prenant en compte les objectifs d’équité, de cohésion sociale et de développement des personnes
3. L’environnement, l’objectif étant de préserver et protéger l’environnement et de respecter les ressources naturelles

La Responsabilité sociale des entreprises (RSE) est une application concrète du Développement durable au monde des entreprises (Capron, M. et Quairel-Lanoizelée, F. 2004). L’Union Européenne a fait du thème de la Responsabilité sociale une préoccupation majeure. La publication du Livre vert a eu comme objectifs de « lancer un large débat sur la façon dont l’Union Européenne pourrait promouvoir la responsabilité sociale au niveau tant européen qu’international, et notamment, sur les moyens d’exploiter au mieux les expériences existantes, d’encourager le développement des pratiques novatrices, d’améliorer la transparence et de renforcer la fiabilité de l’évaluation et de la validation des diverses initiatives réalisées en Europe. » (Commission Européenne, 2001)

4 Les entreprises qui intègrent la notion de Responsabilité sociale dans leur mode de gestion envoient un signal aux différentes parties prenantes comme les salariés, actionnaires, investisseurs, consommateurs, pouvoirs publics et ONG.

5 La prise de conscience de la notion de Responsabilité sociale semble être accélérée par le thème d’actualité de la gestion de la diversité en entreprise. La Commission Européenne a déclaré l’année 2007 : Année européenne de l’égalité des chances pour tous ( http://ec.europa.eu/employment_social/eyeq/index.cfm?cat_id=SPLASH, 21.3.2007). Les quatre objectifs clés promulgués sont les droits, la représentation, la reconnaissance et le respect. Cette année vise à

• Sensibiliser des personnes à leur droit à l’égalité de traitement et à une vie exempte de discrimination c’est-à-dire soutenir la lutte contre toutes sortes de discriminations, qu’elles soient liées au genre, à l’âge, au handicap, aux croyances ou à la religion, à l’origine ethnique ou à la race, ou encore à l’orientation sexuelle
• Promouvoir l’égalité des chances et
• Lancer un débat sur les avantages de la diversité tant que pour les sociétés européennes que pour les individus.

2 - La définition de la diversité

6 Qu’est-ce que gérer la diversité ? La gestion de la diversité met l’accent sur la reconnaissance et la valorisation des différences individuelles. Elle considère chaque individu comme une valeur ajoutée pour la performance de l’entreprise. La définition de la diversité[3] [3] Pour une comparaison des définitions anglo-saxonnes :...
suite retenue par la Commission Européenne est la suivante : « Regroupement de toutes les différences visibles ou invisibles relatives au sexe, à l’âge, au milieu socio-culturel, à la race, à l’aptitude physique ».

7 La définition pour l’entreprise du management de la diversité utilisée par le CJD et proposée par IMS-Entreprendre pour la Cité : « Gérer la Diversité c’est réfléchir à la manière d’optimiser les potentiels multiples au sein de l’entreprise. C’est le regroupement de toutes les différences et l’acceptation de la diversité qui nous entoure et qu’il faut apprendre à manager. Cela ne signifie pas uniquement gérer la cohabitation des différences ». La diversité est ici synonyme d’inclusion c’est-à-dire qu’il ne s’agit pas uniquement de gérer la cohabitation de différences, mais de réfléchir à la manière d’optimiser les potentiels multiples au sein de l’entreprise. (CJD, 2006a).

8 Plusieurs dimensions de la diversité peuvent être distinguées : le genre, l’origine, l’appartenance ou la non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, le patronyme, le phénotype, l’âge, l’orientation sexuelle, le handicap ou l’état de santé, l’adresse, l’apparence physique, l’état civil, les convictions religieuses, l’appartenance politique, l’activité syndicale ou mutualiste, la formation, l’expérience et les compétences (également à voir dans l’accord national interprofessionnel relatif à la diversité dans l’entreprise et IMS-Entreprendre pour la cité, 2006).

2.1 - Les enjeux de la gestion de la diversité

9 Face à la gestion de la diversité plusieurs logiques d’action peuvent être citées (inspirées par une publication de l’IMS, 2004)[4] [4] Sur les logiques d’action : Cornet, A. et Warland,...
suite :

• Un risque juridique croissant : pour respecter la législation anti-discrimination ; par exemple, les discriminations liées à l’âge sont condamnées depuis très peu de temps par les tribunaux français[5] [5] La première condamnation pour discrimination à l’embauche...
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• Renforcer une image positive : pour attirer de nouveaux talents et également fidéliser et faire évoluer les salariés ; par exemple, les jeunes se montrent très sensibles à la non-discrimination (Chauveau, A. et Rosé, J.J., 2003)
• Faire preuve d’un engagement socialement responsable : pour contribuer au maintien du système social français (Carroll, A.B. 2000), et pour mieux répondre aux attentes de salariés
• Optimiser la gestion des ressources humaines, pour prévenir la pénurie de la main-d’œuvre, pour les enjeux de la gestion des compétences, pour favoriser la motivation et l’implication des salariés, développer la fierté et d’appartenance, fidéliser les salariés, augmenter la cohésion sociale de l’entreprise et enfin pour faire décroître l’absentéisme
• Accroître la performance économique de l’entreprise : pour développer la capacité d’innovation, mieux comprendre les attentes de ses différents clients, s’ouvrir à de nouveaux marchés, mieux s’adapter au changement et aux défis de la mondialisation, diversifier la culture d’entreprise et créer une dynamique d’entreprise etc.

2.2 - La promotion de la gestion de la diversité

10 Les entreprises françaises abordent aujourd’hui la gestion de la diversité sous divers angles. Un accord national interprofessionnel relatif à la diversité dans l’entreprise signé le 26 octobre 2006 par les partenaires sociaux[6] [6] Téléchargeable sur le site d’internet de la CFDT Rubrique...
suite, des accords d’entreprises se multiplient, ainsi les signatures de la charte de la diversité. Entre 1.800 et 3.000 entreprises auraient déjà signé la charte lancée par le ministre délégué à la promotion de l’égalité des chances en octobre 2004 (Jasor, M. 2006) et 90% des entreprises signataires de la charte comptent moins de 500 salariés selon l’IMS).

11 Un autre dispositif concerne l’expérimentation du CV anonyme qui reste actuellement au stade d’expérimentation. Le CV universel, projet piloté par l’association « Ethique et Recrutement » en collaboration avec Syntec Conseil en Recrutement (le syndicat professionnel de 140 cabinets de chasseur de têtes), veut faciliter l’accès aux entretiens aux candidats « discriminés ». Ce nouveau modèle de CV met d’avantage l’accent sur les compétences que sur les diplômes (Ethique & Recrutement, http://www.ethique-et-recrutement.org, 28.3.2007). Le CV universel est calqué sur le modèle standard du CV européen qui s’appelle CV Europass (Communauté Européenne, http://europass.cedefop.europa.eu/europass/home/vernav/Europasss+Documents/Europass+CV/navigate.action?locale_id=3 ; 28.3.2007). Le CV universel se présentera sous la forme d’un formulaire à remplir qu’une seule fois. Le candidat pourra envoyer ensuite son CV à plusieurs entreprises partenaires de ce programme.

12 Une autre mesure concerne l’établissement de partenariats avec des associations comme Africagora pour établir un sourcing « diversifié ». Des exemples de partenariats multiples peuvent être évoqués comme SOS Racisme avec de grandes entreprises françaises telles que AXA assurances, Schneider Electric, Suez, Mac Donald, Pierre et Vacances, SEMIE, etc. Dans une première phase SOS racisme recevra le curriculum vitae des différents candidats qui seront ensuite directement transmis aux responsables des ressources humaines des différentes entreprises partenaires. Les entreprises pourront ainsi entrer directement en contact avec les différents candidats et selon les profils recherchés leur proposer un rendez-vous. Dans une seconde phase, SOS racisme mettra à la disposition des demandeurs d’emploi la liste des entreprises partenaires afin que ce contact se fasse de manière automatique. Le Cabinet de conseil en Ressources Humaines et recrutement, Alain Gavand Consultants a créé un « label recrutement & diversité » pour sensibiliser aux problématiques de lutte contre les discriminations et de diversité. Alain Gavand Consultants vient de mettre en place un dispositif de certification de ses pratiques, qu’il a appelé le « label recrutement & diversité ». Initiative propre à Alain Gavand Consultants, le dispositif définit dix engagements spécifiques au cabinet, certifiés par un organisme d’audit externe. Une autre initiative concerne le Cabinet de conseil en recrutement de cadres Michael Page qui travaille avec l’association SOS Racisme. Début 2003, Michael Page fut confronté à une dénonciation dans la presse de pratiques « douteuses » en terme de recrutement, plus précisément il y aurait eu des fiches comprenant des annotations racistes, sexistes et ethniques sur les candidats. Suite à cet événement Michael Page s’est engagé dans la lutte contre les discrimination en mettant en place un plan d’action. La mise en place de procédures visant à contrôler les appréciations des consultants sur les candidats et d’un code de conduite et d’une charte rappelant les valeurs et la déontologie de l’entreprise en matière de discrimination. Michael Page a également entamé un travail avec SOS Racisme pour aider ses consultants à répondre aux clients qui font des demandes à connotations discriminatoires.

13 Une autre initiative en faveur de la diversité est la nomination d’une ou de plusieurs personnes en charge de la promotion de la diversité au sein d’une entreprise. Quelques entreprises se sont engagées dans un processus de recrutement « plus objectif » ou une utilisation d’outils adaptés aux besoins de l’entreprise, en utilisant par exemple la méthode des habilités ou des centres d’évaluation (Dossier Liaisons Sociales. Février 2006 et (CJD, 2006b).

3 - L’intégration des personnes en situation de handicap en entreprise

14 Nous abordons d’abord nous abordons le cadre juridique, ensuite nous essaierons de comprendre les spécificités d’un TH et nous conclurons par la problématique de la discrimination des personnes handicapées.

3.1 - Le cadre juridique : le quota de 6%

15 Après la loi de 1975, la loi du 10 juillet 1987 réglemente la relation entreprise et personne handicapée : Obligation d’emploi de personnes handicapées pour les entreprises de plus de 20 salariés (6 % des effectifs). La loi du 11 février 2005[7] [7] Le texte intégral sur : http:/ / www. legifrance. gouv. fr/ WAspad/ UnTexteDeJorf?numjo=SANX0300217L,...
suite, « pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées » maintient cette obligation. Cette obligation peut être acquittée selon certaines conditions comme l’embauche directe ou le versement d’une contribution volontaire à l’AGEFIPH (Association nationale de GEstion du Fond pour l’Insertion professionnelle des Personnes Handicapées). Les aides de l’AGEFIPH peuvent bénéficier aux entreprises pour l’embauche et le maintien dans l’emploi d’une personne handicapée, par exemple pour l’aménagement du poste de travail.

16 Un an après l’entrée en vigueur de la loi, le bilan est le suivant : sur près de 100.000 établissements assujettis à l’obligation d’emploi, la moitié seulement remplit cette obligation (Dossier Liaisons Sociales, 2007). Ni le secteur privé, ni la fonction publique n’atteignent cet objectif d’emploi. Les grandes entreprises comme par exemple la Société Générale ou BNP Parisbas affichent des taux d’emploi qui ne sont pas élevés par rapport au quota fixé (2,6% pour la Société Générale et 3% pour BNP Parisbas). La Société Générale vient juste d’ouvrir des négociations sur le sujet du handicap et la BNP Parisbas a nommé récemment deux personnes sur un projet handicap. Les raisons sont multiples, citons les idées reçues, les stéréotypes, l’évolution lente des mentalités, des dispositifs complexes ou bien la population concernée qui est caractérisée par une faible qualification (82% des demandeurs d’emploi travailleurs handicapés ont un niveau inférieur ou égal à un BEP et 15% ont une niveau supérieur ou égal au Bac) ou encore la période de chômage qui est plus longue par exemple, 41% sont au chômage depuis plus d’un an (moyenne nationale 30%) (CFDT, Service Travail Emploi Formation, 2006). Les TH ne représentent que 7,5% des demandeurs d’emploi donc le choix du recruteur en terme de profil et de qualification est plutôt restreint.

17 Une problématique qui n’est pas forcément souvent abordée, est que les entreprises de moins de 20 salariés ne sont pas concernées par la loi et que ce sont elles qui créent de l’emploi.

3.2 - La reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé par la CDAPH (commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées)[8] [8] Cette commission est la commission des droits et de l’autonomie...
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18 Elle peut être attribuée à toute personne âgée de 16 ans ou plus, exerçant ou souhaitant exercer une activité professionnelle, et dont les capacités physiques ou mentales sont diminuées par un handicap. Elle est accordée pour une période définie. Depuis le 1er janvier 2006, on ne distingue plus que le handicap lourd et les catégories A, B et C ont disparu. ( http://www.agefiph.fr, 21.3.2007).

19 Selon l’article L323-3 du code du travail, les trois catégories principales de personnes pouvant justifier du statut de personne handicapée sont

• Les personnes reconnues travailleur handicapé par la CDAPH et par la commission des droits de la maison départementale des personnes handicapées
• Les victimes d’accidents du travail ou de maladies professionnelles ayant une incapacité permanente au moins égale à 10% et
• Les titulaires d’une rente de la sécurité sociale ou de tout autre régime de protection sociale ( http://www.agefiph.fr, 21.3.2007).

3.3 - Les personnes handicapées face à la discrimination[9] [9] Pour les formes de la discrimination et l’efficacité...
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20 Selon le baromètre national 2006 des discriminations à l’embauche, les travailleurs handicapés ont eu, par rapport à 2004, 10% de chances en plus d’accéder à un entretien (Observatoire des discriminations. Baromètre des discriminations à l’embauche. 2004 et 2006. http://cergors.univ-paris1.fr/observatoiredesdiscriminationsfd.htm#resultats, 26.3.2007). L’enquête « testing sur CV » publiée en mai 2004 a révélé qu’un candidat handicapé obtient 15 fois moins de réponses positives que le candidat de référence (bien que la nature du l’handicap soit ignorée de l’employeur). Une autre enquête confirme cette inégalité dans le traitement des personnes en situation de handicap (Cegos, Enquête Cegos 2006). D’après l’enquête menée par Cegos, 19% des discriminations concernent le handicap après les inégalités de traitement dûes aux origines ethniques (31%) et les inégalités liées au genre (22%).

4 - L’intégration des personnes en situation de handicap

21 Dans un premier temps nous abordons les difficultés rencontrées lors d’intégration des TH en entreprise. Ensuite nous évoquons la mise en œuvre et les conditions de réussite d’une démarche diversité.

4.1 - Les difficultés rencontrés lors du processus d’intégration des personnes en situation de handicap

22 Les facteurs qui influencent l’intégration des personnes en situation de handicap peuvent être d’ordre culturel, par exemple, une entreprise qui n’emploie à présent aucun travailleur handicapé et qui préfère à l’avenir payer la contribution, cela étant estimé être moins contraignant. Les préjugés et la méconnaissance du handicap peuvent être un obstacle à l’embauche, par exemple, les a priori existent sur la crainte que les TH risquent d’être plus souvent en arrêt de travail que les autres salariés (démenti par les résultats de l’enquête ’le travail en questions’ du juin 2006) ou encore la peur qui est commun dénominateur d’une grande partie des problèmes, peur de l’inconnu ou peur d’un mauvais choix (augmenté par la différence). Nous pouvons constater que ses représentations négatives a priori et le regard porté sur le handicap jouent un rôle clé dans l’insertion des PH. D’après un sondage fait en 2005, 93% des chefs d’entreprises qui ont embauché des TH, n’ont pas rencontré de problème (Observatoire ANPE, 2005).

23 D’autres difficultés peuvent être d’ordre organisationnel, car l’organisation de travail n’est pas adaptée à des personnes en situation de handicap. Les postes de travail ne semblent pas être adaptés aux spécificités des TH.

24 Une troisième difficulté, peut être d’ordre économique ou conjoncturel, c’est-à-dire que dans un contexte économique défavorable ou en période de crise l’insertion des TH n’est pas une action non prioritaire.

25 Une quatrième difficulté pourra être d’ordre managérial ou « politique », car le l’intégration des TH nécessite une adaptation des procédures en interne quant aux politiques RH, le processus de recrutement étant jugé par exemple comme inhabituel. Les recruteurs s’expriment sur ce fait en disant qu’ils voudraient bien embaucher mais que l’on ne trouve pas de candidat, ou que l’on ne sait pas où s’adresser. Une autre dimension concerne l’intégration des TH qui se gère au quotidien. Le management d’intermédiaire joue un rôle clé dans cette gestion quotidienne qui pourra parfois être considérée comme plus lourde. Un risque de victimisation et le sentiment d’assisté permanent pourront être également des freins tout au long du processus d’intégration des TH. Un manque de préparation en amont peut provoquer des difficultés tout au long du processus d’intégration, comme par exemple le manque de sensibilisation des équipes en amont.

26 Une cinquième difficulté pourra être liés aux méconnaissances, concernant soit des acteurs externes spécialisés comme l’AGEFIPH ou le réseau Cap Emploi. Cette méconnaissance pourra également s’étendre à la législation en vigueur. Les acteurs de l’entreprise pourront également être confrontés à une méconnaissance des dispositifs en faveur de la diversité comme la charte de la diversité ou l’accord national. Si l’employeur ou la fonction RH ne connaissent pas les subventions proposées par l’AGEFIPH, les coûts d’intégration d’une PH pourront être jugés trop élevés. L’adaptation du poste de travail et également l’aménagement de l’entreprise pourra être un obstacle dans l’embauche, en prenant l’exemple de l’embauche d’une personne à mobilité réduite. Seulement 2% des PH ont une mobilité réduite, c’est-à-dire qu’ils sont dans un fauteuil roulant, 8% ont des difficultés sensorielles et 90% d’entre eux ne sont ni en fauteuil, ni malentendants ou malvoyants. Parmi les 90% des PH, 23% ont une maladie invalidante, 7% une maladie mentale, 4% une insuffisance mentale et 49% un handicap moteur (Bilan AGEFIPH 2005).

27 Une autre difficulté représente un manque du dialogue et de concertation entre des partenaires sociaux (dirigeants et représentants du personnel, CHSCT, médecins du travail).

28 Autre difficulté : la crainte d’une séparation plus difficile sur le plan légal au cas où que cela se passe mal où l’intégration d’une PH s’avère difficile au sein de l’entreprise.

29 Autre difficulté encore : l’adaptation difficile à l’évolution de l’entreprise ; l’employeur craignant que l’insertion et le maintien dans l’emploi puissent demander des efforts supplémentaires.

30 Souvent oublié dans le débat sur l’intégration des PH est le fait que l’entreprise elle-même crée du handicap sans un travail sur l’ergonomie. Il existe des personnes reconnues comme travailleurs handicapé parce qu’elles ont des troubles musculo-squelettiques (TMS) ou ils sont diabétiques, épileptiques, dépressives etc.

4.2 - Les conditions de réussite pour l’intégration des personnes en situation de handicap

31 Nous abordons les huit phases dans l’élaboration et la mise en place d’une démarche diversité en entreprise.

32 Les conditions de réussite liées à l’intégration des personnes handicapées commencent par une étape de réflexion en créant une culture ouverte à ce genre de questions. La démarche diversité s’inscrit (dans cette phase) dans la réflexion de l’entreprise à l’égard de l’ensemble de ses parties prenantes. Dans cette première phase de préparation de l’entreprise, la gestion de la diversité devra s’inscrire dans un projet d’entreprise et elle devra être portée au plus haut niveau de l’entreprise. Plusieurs exemples ont montré que le rôle du PDG est crucial dans cette phase initiale comme le montre la présidente d’Eau de Paris, Anne Le Strat. La dirigeante de l’entreprise, ainsi que son DRH ont décrit une politique exemplaire pour réussir l’égalité homme/femme et Eau de Paris était l’une des premières entreprises a avoir obtenu le label « Egalité professionnelle ». Comme le souligne Anne Le Strat « Ce label peut permettre d’accélérer le changement des mentalités au sein des entreprises et de la société toute entière. » et tout changement profond commence par des petits pas (AFAQ http://www.afaq.org/web/afaqinstit.nsf/volfr/serlab8, 27.3.2007). D’autres exemples montrent également l’importance d’une impulsion forte et d’une politique volontariste d’égalité de la part des dirigeants, comme l’a fait Jean-Cyril Spinetta, du groupe Air France ou Jean-Marie Foltz, PDG du groupe PSA (Peugeot Citroën). L’entreprise a développé une politique dans tous les domaines de la diversité et PSA a signé le premier accord mondial de RSE. Cette première phase vise à sensibiliser et à informer les salariés en entreprise afin de changer le regard sur le handicap et de lutter contre les clichés et stéréotypes. Cette étape montre les enjeux d’une gestion de la diversité pour l’entreprise : faire évoluer les mentalités. Des exemples pour faire changer les représentations pourront être les slogans suivants : « Assumer et valoriser les différences » et « nous sommes tous des handicapés potentiels » ou « à chacun son handicap ». Le témoignage d’un entrepreneur Jérôme Adam (Adam, J. 2006) : « Aveugle depuis l’âge de 15 ans, je considère que le handicap doit être réduit à une difficulté, et non pas envisagé comme un élément d’identité. Je suis avant tout un chef d’entreprise qui n’hésite pas à m’investir dans différents domaines ». Quand un héritage historique ou social existe cela favorise l’insertion de personnes handicapées. Ainsi la culture d’entreprise peut être moteur dans l’insertion des TH.

33 La deuxième phase concerne le diagnostic interne en entreprise. Cette phase vise à une prise de conscience qui s’inscrit dans un rapport de confiance entre les dirigeants et les IRP pour arriver à un constat global partagé. Un moyen pourra être la mesure de la diversité dans l’entreprise ce qui s’avère dans le cas des PH assez facile (obligation de 6%). Cette phase devra aboutir aussi à démontrer la valeur ajoutée pour l’entreprise d’un recrutement des TH, car les salariés en situation de handicap sont d’abord et avant tout des salariés avec des compétences. L’entreprise peut mettre en avant l’intérêt financier car une entreprise qui n’atteint pas l’obligation de 6 % verse une contribution à l’AGEFIPH (jusqu’à 600 fois le SMIC horaire par unité bénéficiaire manquante). L’intégration des intérêts économiques à la diversité peut convaincre plus facilement des individus qui sont sensibles à ce sujet. L’approche diversité est considérée comme une approche réfléchie à partir des enjeux business de l’entreprise. Un autre argument peut être l’intérêt social car un projet commun comme la gestion de la diversité favorise la mobilisation des salariés. La gestion de la diversité peut mener à une collaboration constructive entre les organisations syndicales et les employeurs pour renforcer ainsi le dialogue social (entreprises > 50 salariés : établissement d’un comité élargi de la diversité). Il s’agit d’ancrer la diversité dans le dialogue social.

34 La troisième phase concerne le projet de la diversité en entreprise. Cette phase vise à mettre en œuvre le diagnostic à travers un plan d’action avec des objectifs (chiffrés ou non), les modalités, des outils de mesure, le mode de pilotage et un planning précis. Cette phase pourra aboutir par exemple à une signature de la charte de la diversité. Il est important que dans cette phase un maximum d’acteurs d’entreprise soient impliqués comme les dirigeants, les IRP, la FRH, l’équipe de management et un groupe de salariés volontaires. Déjà dans la phase d’élaboration de projet de diversité il s’avère important d’intégrer l’action dans le projet d’entreprise avec le soutien très fort du dirigeant. Dans cette phase, il est également recommandé de travailler en coordination avec les organismes externes spécialisés et de prendre connaissance de l’environnement légal pour comprendre les contraintes et les opportunités. Cette phase permet de créer des partenariats pour pouvoir profiter de la complémentarité de tous les acteurs internes et externes à l’entreprise (employeur, médecin du travail, Cap Emploi, PDITH=Programme départemental d’insertion des travailleurs handicapés, institutions représentatives du personnel, organisations syndicales et salariés concernés par l’insertion ou le maintien à l’emploi). Cette phase comprend les services ou l’embauche d’un ergonome pour adapter les postes. L’embauche des salariés handicapés permet aussi d’agir sur l’amélioration des conditions de travail pour tous, cela peut aussi rejoindre l’intérêt financier au vu du coût des accidents du travail et des maladies professionnelles. L’entreprise pourra ainsi profiter d’un effet fédérateur dans les équipes. La cohésion sociale pourra être renforcée par l’implication des acteurs en formant des groupes de travail à tous les niveaux hiérarchiques. Cette phase est accompagnée d’incertitudes car souvent même si l’entreprise a défini des objectifs et un plan d’actions « le chemin se fait en marchant ». Il est important de noter que à ce stade la gestion de la diversité représente une politique intégrée à la stratégie de l’entreprise (et non quelques actions isolées).

35 La quatrième phase comprend l’information et la communication, des actions de sensibilisation et de formation des acteurs. La communication assimile la dimension interne et externe selon le plan d’action défini par les acteurs. Cette phase permet de bénéficier des retombées positives pour l’image en interne et en externe par exemple d’une entreprise responsable. A ce stade, il est important de donner aux salariés une possibilité de s’exprimer.

36 La cinquième phase consiste à déployer le projet de la diversité en entreprise. Cette phase vise à développer la sensibilisation et la formation pour faire évoluer les mentalités et modifier les pratiques. La démarche diversité fait évoluer les mentalités et les comportements de tous les acteurs internes et externes à l’entreprise. Cette phase est caractérisée par la mise en œuvre du projet et par une formalisation des outils. Les pratiques RH : l’objectivation des procédures de recrutement, un processus de recrutement révisé et bien formalisé, un « sourcing diversifié » avec l’aide des associations spécialisées comme Cap Emploi ou un correspondant handicap de l’ANPE, un suivi du développement de la personne pour maintenir son employabilité grâce à un système de tutorat en période d’intégration et des actions de formation, une veille en ce qui concerne la gestion de la carrière, une éventuelle révision des outils d’évaluation comme l’entretien annuel d’appréciation, etc. Cette phase devra permettre aux acteurs concernés de bien connaître le handicap de la personne concernée pour une gestion optimale et pour pouvoir éviter un assistanat trop lourd. Un autre point à aborder est une organisation matérielle adaptée à l’intégration (comme déjà évoqué précédemment seulement 2% de handicap à mobilité réduite) et l’introduction de l’ergonomie dans le poste de travail: déployer la démarche sur l’ensemble de l’entreprise. L’intégration de l’ergonomie élargie à l’ensemble des postes de travail permet une amélioration des conditions de travail pour tous les salariés. A ce stade, la démarche diversité consiste à changer les pratiques et ne vise pas seulement accroître la représentation de certaines populations en entreprise.

37 La sixième phase comporte le suivi du projet à travers des indicateurs définis au préalable. Ce premier bilan permet de valoriser les réussites et de traiter les difficultés rencontrées. Le comité élargi de la diversité pourra accompagner cette phase.

38 La septième phase comprend le rebouclage. Le rapport de suivi permet de faire des ajustements et des modifications, si nécessaires.

39 La huitième phase permet de finir le projet. Ce deuxième bilan aide à dresser le bilan final ou un bilan annuel. Le projet pourra être conclu et la formulation des perspectives est envisageable. Si nécessaire on pourra procéder à une éventuelle reformulation du projet pour conduire la suite des « chantiers ».

Conclusion

40 La gestion de la diversité nécessite une démarche structurée car ce projet ambitieux incarne un changement important que les différents acteurs de l’entreprise doivent intégrer. Pour implémenter une politique sur la diversité, nos réflexions nous conduisent à six étapes clés à respecter:

• Le soutien de ce projet par une volonté forte du dirigeant
• La préparation de l’entreprise et de ses salariés à cette démarche
• La volonté de se battre contre les idées reçues et les fausses images
• L’intégration de la démarche diversité dans un projet d’entreprise avec des objectifs précis et chiffrés
• La concentration de la sélection des candidats sur la compétence sans faire de compromis sur ce point.
• Enfin, la promotion de la diversité comme thème du dialogue social

Bibliographie

Bibliographie

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Notes

[ 1] La deuxième partie de cet article intègre des réflexions d’un groupe de travail régional des partenaires sociaux notamment le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants d’Entreprise) Nantes Atlantique représenté par Christian Digoin, Xavier Gaudefroy, François Guerin, Denis Maure, Philippe Oleron, Céline Vautrelle ; la CFDT (Confédération française démocratique du travail) des Pays de la Loire représentée par Carole Bailleux, Laurent Berger, Alain Blanchard, Ibrahima Dia, Brigitte Ducos, Maria Cristina Santamaria en collaboration avec des membres du CRG (Centre pour la Responsabilité Globale) d’Audencia Nantes Ecole de Management représentée par Cathy Krohmer, Christine Naschberger, André Sobczak sur le thème de gestion de la diversité en entreprise.

[ 2] La notion du Développement durable renvoie principalement à la dimension environnementale et c’est pourquoi la notion de Responsabilité globale a été introduite. La promotion d’un management responsable et durable est au cœur des laboratoires de recherche tels que le Centre pour la Responsabilité Globale et des Clubs d’Entreprise comme le Club des Entreprises Responsables au sein d’Audencia ( http://www.audencia.com/audencia/global-compact/centre-responsabilite.html, 21.3.2007) (sur la question « développement durable ou responsabilité » voir aussi Igalens, J. 2004 ; sur la question « responsabilité sociale d’entreprise (RSE) et responsabilité globale » voir aussi Berthoin Antal, A. et Sobczak, A. 2004)

[ 3] Pour une comparaison des définitions anglo-saxonnes : Naschberger, C. (2006), Ellis, C. et Sonnenfeld, J. A. (1994), Friday, E. et Friday, S. S. (2003) et Noon, M. (2004).

[ 4] Sur les logiques d’action : Cornet, A. et Warland, P. (2006). L’entreprise & la diversité. Quelles mises en pratique ? 52 pages. Sur l’intérêt de la diversité pour l’entreprise : Sabeg, Y. et Charlotin, C. (2006). La Diversité dans l’entreprise. Comment la réaliser? Institut Manpower. Editions d’Organisation et Gavand, A. (2006). Prévenir la discrimination à l’embauche. Pourquoi et comment agir? Editions D’Organisation.

[ 5] La première condamnation pour discrimination à l’embauche à l’encontre d’une entreprise qui avait diffusé une offre d’emploi spécifiant des critères d’âge a été prononcée le mardi 13 février 2007 ( http://www.rhseniors.com, 21.03.2007). Le 5 mars 2007, un cabinet d’experts-comptables de la région bordelaise a été condamné à 3.000 Euros d’amende avec sursis et à verser un euro de dommages et intérêts au chômeur quinquagénaire qui le poursuivait.

[ 6] Téléchargeable sur le site d’internet de la CFDT Rubrique Négociations : http://www.cfdt.org ou http://www.cfdt.org/telechargement/cfdt_action/negociations/2006_10_26_accord_diversite_entreprise.pdf, 26.3.2007.

[ 7] Le texte intégral sur : http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=SANX0300217L, 26.3.2007 ou CFDT, Mars 2006. « Loi du 11 février 2005 ».

[ 8] Cette commission est la commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées. La CDAPH évalue les demandes de prestations concernant les personnes handicapées et elle statue sur la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé ( http://www.agefiph.fr, 21.3.2007)

[ 9] Pour les formes de la discrimination et l’efficacité relative des politiques de discrimination positive : Le Clainche, C. et Demuijnck, G. 2006. Handicap et accès à l’emploi : efficacité et limites de la discrimination positive. Document de Travail. Centre d’Etudes de l’Emploi (63).

Résumé

Quelques entreprises ont la volonté de s’inscrire dans une démarche Responsabilité sociale, par exemple en recrutant des salariés en situation de handicap. Ce « sourcing diversifié » est une façon d’élargir le levier de ces candidats, de répondre aux obligations légales (la loi du 11 février 2005, Pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées) et de lutter contre la discrimination à l’embauche. L’insertion professionnelle des personnes handicapées est également considérée comme étant un premier pas vers une gestion de la diversité. L’une des préoccupations majeures des responsables des ressources humaines et des dirigeants est l’intégration pérenne des personnes handicapées.
L’objectif de cet article est d’aborder les difficultés d’intégration des personnes handicapées, puis et de mettre ensuite en perspective les conditions de réussite. Ces réflexions sont illustrées à travers des exemples concrets issus d’un groupe de travail régional des partenaires sociaux (le CJD Nantes Atlantique et la CFDT des Pays de la Loire) en collaboration avec Audencia sur le thème de la diversité en entreprise. L’article montre aussi le rôle du dialogue social dans la lutte contre les discriminations et dans l’engagement en faveur de la diversité.

PLAN DE L'ARTICLE

• 1 - Le développement de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
• 2 - La définition de la diversité
  • 2.1 - Les enjeux de la gestion de la diversité
  • 2.2 - La promotion de la gestion de la diversité
• 3 - L’intégration des personnes en situation de handicap en entreprise
  • 3.1 - Le cadre juridique : le quota de 6%
  • 3.2 - La reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé par la CDAPH (commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées)8
  • 3.3 - Les personnes handicapées face à la discrimination9
• 4 - L’intégration des personnes en situation de handicap
  • 4.1 - Les difficultés rencontrés lors du processus d’intégration des personnes en situation de handicap
  • 4.2 - Les conditions de réussite pour l’intégration des personnes en situation de handicap
• Conclusion

Christine Naschberger « La mise en œuvre d'une démarche « diversité en entreprise ». Le cas de l'intégration des personnes en situation de handicap », Management & Avenir 4/2008 (n° 18), p. 42-56.
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-4-page-42.htm.
DOI : 10.3917/mav.018.0042.