Vous consultezUne investigation des leviers de Knowledge Management dans les organisations par projets

AuteursSabrina Loufrani-Fedida du même auteur

Stéphanie Missonier du même auteur

1 - La problématique de l’articulation entre management des connaissances et organisation par projets

1.1 - Définitions des concepts clés de la recherche

6 Depuis les années 1990, la gestion des connaissances et l’organisation par projets bénéficient d’un intérêt croissant tant chez les chercheurs que chez les praticiens, notamment du fait du caractère transversal de ces thématiques.

7 L’association ECRIN[1] [1] w www. ecrin. asso. fr ...
suite (qui a entamé en 2001 un projet « Capitalisation des connaissances et redéploiement des compétences », réunissant des universitaires et des entreprises aussi diverses que EDF, Usinor, etc.) définit le KM comme le management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances au sein d’une organisation avec deux objectifs stratégiques majeurs :

• le processus d’apprentissage et de création de connaissances. Dans le monde économique actuel, la survie des entreprises passe par une innovation constante et soutenue (Ermine, 2000) ;
• le processus de capitalisation et de partage des connaissances. Il procède d’une logique évolutionniste de la connaissance, à savoir que l’évolution des connaissances se fait toujours à partir d’un patrimoine existant : on ne peut créer de nouvelles connaissances qu’à partir des anciennes. Aussi, l’enjeu de ce processus de capitalisation et de partage des connaissances est de « passer de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective » accessible à tous les membres de l’organisation (Ermine, 2000, p. 181). Les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs, mais doivent les intégrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et créatifs.

Quant à l’ « organisation par projets », nous nous sommes appuyés sur la définition de l’AFITEP-AFNOR[2] [2] Ex-Association Française des Ingénieurs et des Techniciens...
suite (2000), qui la décrit comme un « organisme qui structure son organisation et adapte ses règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser » (norme X50-115). La préposition « par » introduit l’idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d’une organisation, l’entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu’elle réalise (Garel, 2003). En France, la définition du « projet » la plus privilégiée est celle de l’AFITEP-AFNOR qui, dans leur démarche de normalisation, retiennent en 2002 la définition de l’ISO 10006 : un projet est « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources » (norme X50-115). Aussi, devant la prolifération des situations de gestion pouvant faire l’objet d’un projet (déménager un site, concevoir et développer un nouveau produit, réaliser un film, développer une start-up, changer les systèmes de gestion des ressources humaines, acquérir une entreprise à l’étranger, mettre en place une certification qualité, etc.), notre recherche s’intéresse précisément aux entreprises qui structurent leur activité de conception et de développement de produits et services nouveaux au moyen de projets.

1.2 - La difficulté de gérer conjointement les connaissances et les projets

8 Dans tout projet, il existe à la fois des connaissances requises, dans le sens où elles sont nécessaires pour réaliser efficacement le projet, et des connaissances développées par le projet lui-même. L’effet induit par la dynamique projet est ainsi « surprenant » : le projet produit les connaissances qui produisent, à leur tour, le projet. Les connaissances sont donc au cœur des projets, elles en constituent les « entrées » et les « sorties ». C’est ainsi que pour certains auteurs (Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc et Midler, 2001 ), le projet est autant un lieu d’utilisation des connaissances existantes de l’entreprise (apprentissage par exploitation) que de constitution de nouvelles connaissances (apprentissage par exploration).

9 Toutefois, dans le contexte concurrentiel actuel où l’innovation intensive et répétée joue un rôle fondamental (Chapel, 1997 ; Hatchuel et Weil, 1999), la structuration par projets pose des problèmes spécifiques au niveau du renouvellement des connaissances de l’entreprise. En particulier, ce mode d’organisation conduit à la résolution des problèmes dans l’urgence, avec des fortes contraintes de résultat, de coûts, de délais et de qualité des produits et services délivrés. Dans ces conditions, un certain nombre d’auteurs voient, dans le climat d’urgence et de stress continu généré par les contraintes de délais imposées aux projets, un frein à la réalisation d’apprentissage de connaissances nouvelles (Moisdon et Weil, 1996, 1997 ; Ben Mahmoud-Jouini, 1998, 2004 ; Weil, 1999 ; Bourgeon, 2001 ; Chanal et Mothe, 2005).

10 En particulier, Weil (1999) explique qu’en matière d’apprentissage organisationnel, parmi les deux formes qui s’offrent à l’entreprise, l’exploration et l’exploitation (March, 1991), les projets privilégient l’exploitation au détriment de l’exploration. En effet, afin de maîtriser le coût et le délai des projets, les acteurs privilégient l’exécution et la combinaison de solutions existantes et ne se lancent pas dans l’exploration de nouvelles connaissances, consommatrices de temps et présentant de gros risques : le projet devient davantage « un art d’exécution et de combinaison de solutions éprouvées qu’un art d’invention et d’exploration » (Moisdon et Weil, 1996, p. 27). Par exemple, lorsque les acteurs sont confrontés à un problème sur un projet, ils trouvent une parade à ce problème plutôt qu’une vraie solution, comme le fait de rajouter une masse pour absorber le bruit dans un véhicule plutôt que de mener une étude approfondie sur l’origine du bruit, faute de temps et de moyens (Moisdon et Weil, 1997). De la même manière, pour Ben Mahmoud-Jouini (1998, 2004), quelle que soit la forme que prend la création ou le transfert de connaissances dans le cadre du projet, ce dernier ne peut pas, compte tenu de ses contraintes de coût, de délai et de focalisation sur un marché, être le lieu d’explorations risquées et consommatrices de ressources.

11 Dès lors, les acteurs tentent de limiter la création de nouvelles connaissances dans les projets. Ces derniers ne peuvent donc, à eux seuls, assurer le renforcement des connaissances de l’entreprise. Le maintien et le renouvellement des connaissances nécessitent alors d’autres leviers d’action que le projet. Il convient ainsi de rechercher de nouveaux éléments pouvant favoriser le développement des connaissances en dehors des projets de conception de produits et services nouveaux.

1.3 - L’importance du développement hors projets des connaissances

12 Dans des environnements qualifiés d’hypercompétitifs, le développement de nouvelles connaissances se fait de moins en moins dans les projets, et donc de plus en plus en dehors des projets, de telle manière que le niveau de connaissances soit le plus élevé possible au début du projet. En fait, l’idéal serait de partir avec un niveau de connaissances significatif, c’est-à-dire d’accéder à des bases de connaissances et d’expériences déjà existantes. En effet, l’équipe projet ne va pas partir d’une « page vierge » pour développer un produit ou un service nouveau. Les équipiers s’appuieront plutôt sur l’expérience accumulée, sur des problèmes rencontrés, sur des solutions existantes, leur souci étant alors de trouver des améliorations. Comment permettre alors aux organisations qui gèrent une multitude de projets, d’assurer un développement continu des connaissances entre les projets ?

13 A ce titre, Ben Mahmoud-Jouini (2004) propose une modélisation permettant de mieux comprendre l’articulation entre les concepts de projets et de connaissances. Cette modélisation s’appuie principalement sur deux distinctions : une entre le projet et le hors projet, et l’autre entre les processus de gestion des connaissances, en mettant en avant aussi bien leur création que leur capitalisation. A partir de ces distinctions, Ben Mahmoud-Jouini (2004) considère qu’une organisation par projets combine les cinq processus suivants (identifiés de 1 à 5 dans le schéma 1 exposé page 50) :

1. un processus de coordination et d’intégration des différentes connaissances au projet de développement. Ce processus a été notamment étudié sous l’angle de l’ingénierie simultanée et optimisée du triptyque « qualité, coûts, délai » (Clark et Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993 ; Huang et Newell, 2003) ;
2. un processus de création de connaissances spécifiques au projet, et donc mobilisées dans le cadre du projet. Les auteurs, qui travaillent sur ce processus, cherchent à expliquer et à comprendre quels sont les mécanismes de création de connaissances à l’intérieur d’un projet (Nonaka et al., 2000 ; Fong, 2003) ;
3. un processus de capitalisation des connaissances développées dans le cadre des projets, que ce soit pour les remobiliser dans d’autres projets de l’entreprise, ou les approfondir et identifier de nouvelles idées de projets. Hansen et al. (1999) considèrent que les entreprises suivent deux stratégies de capitalisation des connaissances : la stratégie de codification et la stratégie de personnalisation. La première permet de transformer les connaissances en informations transférables et directement accessibles (Kogut et Zander, 1992 ; Cowan et Foray, 1998), autorisant ainsi le passage des connaissances individuelles aux connaissances collectives qui peuvent être reproduites et dupliquées à plus grande échelle. La seconde, la stratégie de personnalisation ou socialisation des connaissances, insiste sur l’importance des interactions entre personnes dans la gestion des connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1997 ; Girod-Séville, 2000). Pour cette dernière stratégie KM, la connaissance tacite, non formalisable, est le cœur de la richesse cognitive de l’entreprise ;
4. un processus d’exploration et de développement des connaissances en dehors des projets (par exemple, dans le cadre des centres de recherche ou du marketing avancé). Ces connaissances produites ne sont pas incarnées dans des projets de développement de produits et services, mais peuvent permettre, à moyen ou long terme, d’en initier un certain nombre. Elles sont orientées par le processus stratégique (5) d’une part, et par les projets qui révèlent de nouvelles questions d’autre part ;
5. un processus de pilotage stratégique qui oriente les choix en matière de produits et services à développer (1 et 2) et de connaissances à créer en dehors des projets (3 et 4).

Modélisation d’une organisation par projets sous l’angle des connaissances

Modélisation d’une organisation par projets sous l’angle des connaissances

14 Pour conclure notre analyse théorique, nous pouvons affirmer que les études, reconnaissant l’importance de la problématique de l’articulation entre management des connaissances et organisation par projets, font l’objet d’un intérêt certain. Toutefois, elles n’en demeurent pas moins limitées quant à la spécification de sa réalité. En d’autres termes, ces recherches n’étudient pas concrètement comment opérer cette articulation. Pour combler partiellement ce vide, nous proposons de nous consacrer à l’identification des différents leviers existants et favorisant le management conjoint des connaissances et des projets. Nous cherchons donc à apporter des éléments de réponse à la question suivante : quels sont les leviers sur lesquels les entreprises peuvent s’appuyer pour favoriser l’articulation entre management des connaissances et organisation par projets ?

2 - L’étude empirique

15 Notre recherche repose sur une démarche qualitative, centrée sur une étude de cas multiples conduite au sein de quatre entreprises organisées par projets et évoluant dans des secteurs d’activité différents (IBM, Hewlett-Packard, Arkopharma et Temex)[3] [3] Nous tenons vivement à remercier ici les quatre entreprises...
suite. Les principaux choix méthodologiques opérés au cours de notre recherche sont détaillés dans le tableau 1. Le tableau 2 propose, quant à lui, une présentation synthétique des quatre cas étudiés.

Tableau 1 - Cadre méthodologique de la recherche

Tableau 2 - Présentation des quatre cas étudiés

3 - Mise en évidence des leviers de Knowledge Management

16 L’analyse de nos quatre cas révèle l’existence de huit leviers, favorisant la capitalisation, le partage et la création de connaissances pour les besoins des projets : la formalisation du management de projet (3.1), les bilans de projet (3.2), la documentation du projet et son stockage informatique (3.3), les communautés de pratique « métiers » (3.4), la proximité physique des acteurs (3.5), les réunions inter-projets du personnel (3.6), les « projets métiers » et enfin, la création d’une R&D amont (3.7). Ces différents leviers, appelés dorénavant « leviers KM », sont synthétisés dans le tableau suivant, en fonction de leur mention ou non par les acteurs interrogés[4] [4] Nous avons pris en considération un levier KM, à partir...
suite au sein des quatre entreprises étudiées (cf. tableau 3). A la suite de ce tableau, nous présenterons et discuterons chacun de ces leviers.

Tableau 3 - Synthèse des leviers KM au sein des quatre cas

3.1 - La formalisation du management de projet : codifier les connaissances opératoires des projets

17 Dans les quatre organisations par projets étudiées, les connaissances opératoires (savoir-faire) sont formalisées dans des règles et procédures de management de projet (méthodologies, processus projets, procédures qualité, rédaction de documents types, outils de suivi des projets, etc.). Ces savoirs formalisés servent de repères d’action et doivent être mis en œuvre par tous les acteurs au sein des projets. Ils sont le résultat d’une codification des connaissances acquises par les acteurs de l’entreprise au cours de leurs expériences projets. D’ailleurs, selon Cazal et Dietrich (2003), les procédures résument des apprentissages passés et distribuent la connaissance en sélectionnant les savoirs nécessaires à la conduite des opérations ou à l’atteinte des objectifs.

18 Aussi, les connaissances procédurales évoluent et s’améliorent au fur et à mesure des projets et des problèmes rencontrés. Nous sommes donc en accord avec les propos de Schön (1983), selon qui, chaque projet particulier permet d’échanger sur le management de projet en général.

3.2 - Les bilans de projet : favoriser le retour d’expérience

19 Dans leurs processus projets, IBM, HP et Temex font figurer les bilans de projet comme la base des retours d’expérience entre les projets. Plus précisément, une étape formelle prévoit la réunion de tous les participants des projets, pour faire le bilan des aspects positifs et négatifs, et définir les leçons à en tirer pour les projets suivants. Cette réunion débouche alors sur un compte-rendu réalisé par une personne identifiée (généralement le chef de projet), lequel récapitule les points forts du projet, ceux qui seront à améliorer et la façon dont les problèmes ont été traités. Ce bilan de projet est ensuite diffusé par courrier électronique aux membres de l’équipe. Enfin, pour que cet apprentissage collectif (au niveau de l’équipe projet) profite à l’ensemble de l’entreprise, le bilan de projet est archivé dans une base de données des leçons apprises au cours des projets.

20 Toutefois, les acteurs interrogés reconnaissent que l’élaboration des bilans de projet manque de systématisme. Les raisons invoquées sont le manque de temps et le caractère non prioritaire de la capitalisation des connaissances (la priorité étant la satisfaction du client par le respect de ses exigences, des délais et des coûts du projet ou encore la priorité d’un nouveau projet par rapport à une réunion d’un projet passé). Enfin, il semble difficile de rendre dynamique la réutilisation ultérieure des bilans de projet, c’est-à-dire de motiver les individus à aller sur les bases de données des leçons apprises en début de projet, pour voir si une expérience similaire a été réalisée auparavant. Toutes ces limites ne font que réduire l’efficacité des bilans de projet comme supports de l’apprentissage inter-projets des connaissances.

3.3 - La documentation des projets et son stockage informatique : constituer une mémoire

21 Dans les quatre entreprises étudiées, les projets occasionnent la production d’une documentation importante (cahier des charges, plan de développement, fiche technique du produit, dossiers d’analyse et rapports de toute sorte, revues qualité, comptes-rendus de réunions, etc.). Tous ces documents développés au cours des projets nourrissent le bilan du projet et, à terme, le retour d’expérience entre les projets. Ils constituent la mémoire documentaire des projets en vue d’une capitalisation et d’une réutilisation ultérieure. Pour que cette mémoire profite à l’ensemble de l’entreprise, les documents produits par les projets sont ensuite intégrés au système d’information de l’entreprise afin que tout utilisateur, au regard des autorisations d’accès prédéfinies, puisse les consulter. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) sont, dès lors, des outils puissants pour rendre les connaissances générées lors des projets, accessibles avec pertinence et rapidité à l’ensemble de l’organisation (Prax, 2000). Les TIC répondent ici à une logique de mise à disposition (Ducau, 2004). L’encadré suivant rend compte du fonctionnement et de la valorisation d’une base de données dédiée aux projets au sein de la société IBM.

22 Toutefois, selon Weil (1999), même si les documents contiennent de nombreux éléments de connaissances, dans la majorité des cas, la capitalisation n’est pas l’objet prioritaire qui guide leur rédaction. Leur premier usage est le traitement des questions en cours sur un projet, la coordination et l’échange d’informations, ainsi que la préparation ou la justification de décisions. Ainsi, lors de la constitution d’une mémoire de projet, même s’il peut être tentant de vouloir préserver toute la documentation et toutes les données afférentes au projet, de manière à être sûr de n’avoir rien négligé, la mémoire d’un projet ne doit pas être confondue avec la gestion des documents produits par celui-ci (Pomian, 1996). L’auteur propose alors de considérer que les documents importants du projet sont ceux qui sont liés aux principales décisions prises, et seulement eux doivent être enregistrés dans la mémoire du projet.

3.4 - Les communautés de pratique « métiers » : faciliter le partage des connaissances

23 IBM et HP sont les seules de notre panel d’entreprises à reconnaître les communautés de pratique[5] [5] D’une manière simplifiée, une communauté de pratique...
suite comme les cellules de base du partage des connaissances. Dans ces deux entreprises, la communauté de pratique, reconnue comme la plus active, est celle des chefs de projet. Les conférences régulières, le site Intranet du management de projet, l’annuaire, les forums, ou encore les déjeuners, sont pour les participants autant d’opportunités d’identifier leurs pairs, d’échanger des informations, d’accroître leur expertise, et de développer leur réseau.

24 Selon Nonaka et Takeuchi (1997), la communauté de pratique est le premier dispositif de socialisation qui joue un rôle déterminant dans le partage inter-projets des connaissances tacites. Plus précisément, au regard des travaux de Lefebvre et al. (2004), nous pouvons qualifier les communautés de pratique identifiées chez IBM et HP, de communautés de pratique « métiers ». Selon les auteurs, ces dernières permettent de pallier le manque de relations et d’échanges entre les individus d’un même métier, que ce manque soit lié à l’éclatement géographique ou organisationnel des acteurs métiers sur plusieurs projets, ou qu’il soit lié à un manque d’unité cognitive ou d’identité professionnelle forte partagée. C’est ainsi que la communauté de pratique est un intermédiaire entre les projets et la structure métier (Castro-Gonçalves, 2005). En l’occurrence, elle apporte aux acteurs métiers participant aux projets, des repères métiers et des fragments identitaires, qui permettent un partage des connaissances entre les projets.

3.5 - La proximité physique des acteurs : encourager les contacts directs et le partage des récits de projet

25 Lors de notre présence sur les sites des quatre entreprises, nous avons observé la structure des lieux de travail. Nous remarquons des régularités entre les cas HP, Arkopharma et Temex. En particulier, les entreprises essaient d’encourager la proximité géographique des bureaux des chefs de projet, ainsi que la proximité physique entre les acteurs métiers et leur manager. Cette proximité physique des acteurs joue un rôle important dans le partage des connaissances interprojets, dans la mesure où elle permet aux acteurs métiers d’échanger et de partager leurs expériences de projets avec leurs pairs, et ce, de manière directe et régulière (et donc essentiellement de façon synchronique, c’est-à-dire de projet à projet en cours).

26 Dans les quatre cas, nous avons également observé que les restaurants d’entreprise, les machines à café et les couloirs sont des places communes de rencontre où les acteurs des différents projets échangent des informations sur des projets passés ou en cours. Nous rejoignons ici les travaux de Boudès (2001) sur le partage des récits de projet. L’auteur explique que sur leur lieu de travail, la plupart des acteurs trouvent le temps de s’échanger des récits de leurs pratiques. Les lieux où les individus partagent leurs récits sont souvent des lieux particuliers, qui sont à la fois proches de l’entreprise sans pour autant être considérés comme des lieux institutionnels.

3.6 - Les réunions inter-projets du personnel : échanger des expériences de projets

27 Dans les quatre cas, les réunions du personnel qui se déroulent en dehors des projets de développement (réunions régulières entre les chefs de projet et leur responsable, réunions de travail entre les acteurs métiers et leur manager, réunions tableau de bord, réunions de services, etc.), sont des occasions de comparer les projets entre eux et indirectement de partager des expériences de projets, essentiellement de façon synchronique.

3.7 - Les « projets métiers » et la R&D amont : explorer et créer des connaissances en dehors des projets de développement

28 Enfin, nous avons pu repérer, mais seulement dans le cas Temex, deux autres leviers KM, permettant, conjointement, la création de connaissances en dehors des projets de développement de nouveaux produits : les « projets métiers » et la R&D amont. Pour accélérer le processus de création et d’exploration de nouvelles connaissances, Temex a choisi de distinguer les projets de développement de produits (appelés « projets produits »), qui répondent systématiquement à un besoin du marché ou à une demande d’un client identifié (réponses aux appels d’offres), et les « projets métiers » qui ont pour objectif de développer de nouvelles connaissances technologiques pour les futurs « projets produits » de l’entreprise. Cette structure des « projets métiers » assure, sur une fonction technique donnée, la veille technologique, l’analyse des produits de la concurrence, le développement des connaissances techniques, l’acquisition de nouveaux outils et techniques de modélisation, le suivi des innovations, ou encore l’optimisation des produits et process.

29 En outre, pour renforcer sa politique d’innovation et de création de connaissances en dehors des « projets produits », Temex a mis en place un service R&D amont, composé de quatre experts techniques. Sa mission est de projeter le positionnement de l’entreprise, en établissant des « roadmaps technologiques » (i.e. les technologies du futur). Cette R&D amont a pour objectif de se consacrer exclusivement au développement des compétences technologiques de l’entreprise et à l’exploration de sujets à long terme (outils et modèles).

30 Au regard de la littérature existante, il nous semble que Temex évolue vers un modèle ambidextre de ses activités d’innovation (Benner et Tushman, 2003 ; O’Reilly et Tushman, 2004). En effet, l’entreprise sépare ses activités d’exploitation des connaissances technologiques existantes dans les « projets produits », et ses activités d’exploration de nouvelles connaissances technologiques dans les « projets métiers », lesquels sont principalement portés par la R&D amont. Aussi, même si ces deux leviers KM (« projets métiers » et R&D amont) n’ont pu être observés que dans le cas Temex, il nous paraît important de ne pas écarter ces dispositifs de gestion. En effet, dans la littérature, les « projets d’offres innovantes »[6] [6] Les « projets métiers » de Temex peuvent être...
suite et les nouvelles organisations de la R&D sont considérés comme des leviers importants dans le processus d’exploration et de création de connaissances en dehors des projets.

4 - Les leçons à tirer quant aux leviers KM

31 A partir de la confrontation de l’analyse des leviers KM identifiés dans nos études de cas, à la littérature existante, trois enseignements majeurs peuvent être soulignés.

4.1 - La primauté des leviers de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances sur ceux de la création de connaissances

32 La littérature souligne que le management des connaissances dans les organisations par projets répond à deux objectifs complémentaires : un objectif de capitalisation et de partage des connaissances, et un objectif de création de connaissances. Toutefois, à la lecture des leviers KM identifiés dans nos cas, force est de constater la primauté des dispositifs de capitalisation et de partage, au détriment de ceux de création. En effet, sur les huit leviers KM mis en évidence, six s’inscrivent dans une logique de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances : la formalisation du management de projet, les bilans de projet, la documentation des projets et son stockage informatique, les communautés de pratique « métiers », la proximité physique des acteurs et les réunions inter-projets du personnel. En revanche, pour les leviers dont l’objectif est la création de connaissances en dehors des projets de développement (« projets métiers » et R&D amont), seuls les acteurs de l’entreprise Temex les ont mentionnés. Ainsi, nous concluons que les entreprises portent encore davantage d’efforts sur le processus de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances, que sur celui de la création de connaissances en dehors des projets.

4.2 - Les leviers de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances : vers un équilibre entre codification et personnalisation

33 Comme nous l’avons déjà précisé dans le paragraphe 1.3, Hansen et al. (1999) considèrent que les entreprises suivent deux stratégies de capitalisation des connaissances : la stratégie de codification des connaissances (stratégie de personne à document) et la stratégie de personnalisation des connaissances tacites (stratégie de personne à personne). Nous retrouvons cette démarcation dans l’analyse des leviers KM mis en évidence dans cette recherche, dans la mesure où d’une part, la formalisation du management de projet, les bilans des projets et le stockage des documents des projets dans des bases de données répondent à une logique de codification des connaissances, et d’autre part, les communautés de pratique « métiers », la proximité physique des acteurs et les réunions inter-projets du personnel répondent à une logique de personnalisation des connaissances.

34 Or, selon Hansen et al. (1999), il est important d’éviter le « panachage » entre les stratégies de codification des connaissances et de personnalisation des connaissances tacites. Nous considérons, au contraire, et à l’instar d’autres auteurs (Cross et Baird, 2000 ; Paraponaris et Simoni, 2006), que la distinction entre ces deux logiques est analytique, puisque dans l’action, codification et personnalisation ont intérêt à s’articuler, voire à s’intégrer. En effet, la logique de personnalisation des connaissances est complémentaire de la logique de codification. D’un côté, l’absence des principaux acteurs pouvant apporter les connaissances recherchées sur les projets passés (absence due, en grande partie, au turnover, aux licenciements et aux départs en retraite) prône une codification des connaissances sur des supports formels (règles et procédures, bilans des projets, documents, bases de données, etc.). Cette codification permet la réutilisation des connaissances indépendamment des individus qui les avaient initialement développées (stratégie de codification des connaissances). D’un autre côté, bien que ces dernières années soient marquées par des efforts importants sur la formalisation, la modélisation et le stockage des connaissances, les individus privilégient encore aujourd’hui l’informel et la communication en face à face (stratégie de personnalisation des connaissances). Certains verbatims appuient ce constat.

4.3 - La nécessaire complémentarité entre apprentissage inter-projets diachronique et apprentissage inter-projets synchronique

35 Selon Garel (2003), l’apprentissage inter-projets peut être diachronique (de projets à projets ultérieurs) ou synchronique (de projets à projets en cours). Il s’agit donc de diffuser synchroniquement et diachroniquement dans l’organisation les connaissances nouvelles générées par les projets. A partir de l’analyse des leviers KM identifiés dans nos quatre cas, nous considérons que la complémentarité entre codification et personnalisation des connaissances permet de répondre à la tension permanente qui existe entre la logique diachronique et la logique synchronique de la capitalisation inter-projets des connaissances. En effet, la stratégie de personnalisation des connaissances, fondée en grande partie sur un apprentissage synchronique, avec des pratiques quotidiennes en face à face (communautés de pratique « métiers », proximité physique des acteurs, réunions inter-projets du personnel), équilibre la logique de codification qui procède essentiellement d’un apprentissage diachronique (règles et procédures du management de projet, bilans des projets, stockage des documents des projets dans des bases de données).

Conclusion

36 Ce travail nous a permis de mettre en évidence huit leviers assurant la gestion conjointe des connaissances et des projets. Notre recherche offre ainsi un prolongement de la littérature existante, en proposant une identification des leviers KM à mettre en place, et comble en partie sa principale lacune. Le tableau suivant (cf. tableau 4) propose une synthèse de ces différents leviers et de leurs effets sur le management conjoint des connaissances et des projets.

Tableau 4 - Synthèse des leviers KM et de leurs effets

37 Au total, nous espérons avoir offert aux managers une présentation des différents leviers devant leur faciliter la difficile gestion conjointe des connaissances et des projets, de même que nous souhaitons avoir amélioré la compréhension du rôle du KM dans les organisations par projets. Plus généralement, cette recherche se veut être un premier pas dans l’instrumentation du management des connaissances dans les organisations par projets en permettant, en particulier, d’apporter des éléments tangibles de réponse à la question des leviers à mettre en place dans les entreprises pour favoriser le management conjoint des connaissances et des projets ; question pour le moins éludée jusqu’alors.

Bibliographie

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Notes

[ 1] w www.ecrin. asso. fr

[ 2] Ex-Association Française des Ingénieurs et des Techniciens en Estimation et Planification, devenue aujourd’hui l’Association Francophone de Management de Projet – Association Française de NORmalisation.

[ 3] Nous tenons vivement à remercier ici les quatre entreprises qui nous ont accueillis, ainsi que l’ensemble des personnes ayant participé aux interviews. Nous ne pouvons citer ces personnes, mais sans elles cette recherche n’aurait pu avoir lieu.

[ 4] Nous avons pris en considération un levier KM, à partir du moment où il a été mentionné par au minimum deux acteurs dans chaque entreprise.

[ 5] D’une manière simplifiée, une communauté de pratique est un regroupement informel d’individus ayant en commun un domaine de spécialisation précis et une passion pour un projet collectif (Wenger et al., 2002).

[ 6] Les « projets métiers » de Temex peuvent être considérés comme des « projets d’offres innovantes » (POI), dans la mesure où ils caractérisent des développements de produits, de services ou de process sans marché défini ex ante et souvent sans technologies validées (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Lenfle et Midler, 2002). L’output de ces phases amont n’est plus nécessairement le projet mais, par exemple, l’émergence de nouvelles connaissances ou de nouvelles valeurs pour le client.

Résumé

A partir d’une recherche qualitative conduite au sein de quatre entreprises organisées par projets, l’objectif de cet article est de mettre en évidence les différents leviers de Knowledge Management (KM) à la disposition des managers, pour assurer la gestion conjointe des connaissances et des projets. En effet, dans un contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des connaissances devient aujourd’hui un enjeu clé aussi bien pour les entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. En particulier, si la littérature reconnaît l’importance de l’articulation entre management des connaissances et organisation par projets, elle n’en demeure pas moins limitée quant à la spécification des leviers à mettre en place.

PLAN DE L'ARTICLE

• 1 - La problématique de l’articulation entre management des connaissances et organisation par projets
  • 1.1 - Définitions des concepts clés de la recherche
  • 1.2 - La difficulté de gérer conjointement les connaissances et les projets
  • 1.3 - L’importance du développement hors projets des connaissances
• 2 - L’étude empirique
• 3 - Mise en évidence des leviers de Knowledge Management
  • 3.1 - La formalisation du management de projet : codifier les connaissances opératoires des projets
  • 3.2 - Les bilans de projet : favoriser le retour d’expérience
  • 3.3 - La documentation des projets et son stockage informatique : constituer une mémoire
  • 3.4 - Les communautés de pratique « métiers » : faciliter le partage des connaissances
  • 3.5 - La proximité physique des acteurs : encourager les contacts directs et le partage des récits de projet
  • 3.6 - Les réunions inter-projets du personnel : échanger des expériences de projets
  • 3.7 - Les « projets métiers » et la R&D amont : explorer et créer des connaissances en dehors des projets de développement
• 4 - Les leçons à tirer quant aux leviers KM
  • 4.1 - La primauté des leviers de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances sur ceux de la création de connaissances
  • 4.2 - Les leviers de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances : vers un équilibre entre codification et personnalisation
  • 4.3 - La nécessaire complémentarité entre apprentissage inter-projets diachronique et apprentissage inter-projets synchronique
• Conclusion

Sabrina Loufrani-Fedida et Stéphanie Missonier « Une investigation des leviers de Knowledge Management dans les organisations par projets », Management & Avenir 1/2009 (n° 21), p. 44-63.
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-1-page-44.htm.
DOI : 10.3917/mav.021.0044.