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Management & Avenir

2009/6 (n° 26)



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Les Scop (Sociétés Coopératives de Production) sont des sociétés commerciales qui vivent et se développent dans le secteur concurrentiel avec les mêmes contraintes de gestion et de rentabilité que toutes les entreprises, mais qui s’y distinguent par leur appartenance à l’économie sociale et solidaire. En effet, ce sont des entreprises qui développent une production de biens ou de services en respectant les principes suivants : « la finalité des services aux membres ou à la collectivité plutôt que le profit, l’autonomie de gestion, la libre adhésion, le contrôle démocratique par les membres, la primauté des personnes et de l’objet social sur le capital dans la répartition des excédents. » (Defourny, Laville et Cattani, 2005). Les valeurs et principes de l’économie sociale et solidaire nourrissent une attente forte (en interne comme en externe) de pratiques managériales vertueuses. Mais dans un contexte de globalisation des marchés et d’intensification du jeu concurrentiel, il n’est pas simple ni acquis de donner vie à l’adage coopératif : « pas de vertu coopérative sans bonnes affaires... pas de bonnes affaires, pour une coopérative, sans vertu » (Koulytchisky, Mauget, 2003).

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Cet article explore les pratiques managériales des Scop et leur caractère vertueux. Plus particulièrement, il explore des pratiques relativement peu étudiées en GRH, celles relatives à la socialisation organisationnelle des salariés nouvellement recrutés. La socialisation organisationnelle désigne le processus continu d’apprentissage et d’ajustement d’un individu qui s’intensifie lors du franchissement de barrière inclusive, fonctionnelle ou hiérarchique (Schein, 1971). Il s’agit plus précisément du « processus par lequel les salariés apprennent et s’ajustent à leurs nouveaux travails, rôles, groupes de travail et à la culture de l’organisation, afin de participer avec succès comme un membre actif et efficace de l’organisation. » (Haueter, Macan et Winter (2003)).

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La gestion de la socialisation organisationnelle ne fait pas seulement référence au management des nouveaux embauchés, elle concerne également le management des membres déjà en place connaissant un changement de service, de fonction, ou vivant des changements organisationnels de grande ampleur (restructuration d’entreprise, réponse organisationnelle à une crise de l’environnement externe etc.). Toutefois, l’intensité relativement forte du processus de socialisation lors de l’entrée des recrues rend le phénomène relativement plus visible, c’est pourquoi cet article comme la quasi-totalité des recherches dans le domaine, se focalise sur ce type de transition.

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Pour étudier l’impact de la philosophie coopérative sur les pratiques de socialisation organisationnelle, nous présentons d’abord les connaissances théoriques de ces pratiques. Nous mettons en évidence leurs limites et proposons un concept et une grille d’analyse permettant d’intégrer des avancées théoriques récentes sur la socialisation organisationnelle. Nous présentons ensuite une recherche empirique sur les pratiques de socialisation organisationnelle en SCOP. Ce travail met en lumière des synergies et des contradictions entre les pratiques de socialisation des SCOP et les grands principes sociaux du développement durable. Pour finir, des pistes pour la prospective future en termes de développement durable des ressources humaines sont dégagées. Il faut noter d’ores et déjà que ce travail permet aussi, en filigrane, d’enrichir les connaissances des pratiques de socialisation organisationnelle.

1 - Les pratiques de socialisation organisationnelle

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La socialisation organisationnelle fait l’objet d’un vaste domaine de recherche transdisciplinaire aux Etats-Unis depuis les années 1950 avec une tentative de théorisation en gestion à la fin des années 1970 (Van Maanen et Schein 1979). En France, les travaux n’émergent que depuis le début des années 2000.

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Parmi les multiples angles d’approches de la socialisation organisationnelle, l’un d’eux s’intéresse aux pratiques mises en œuvre par l’organisation et ses membres qui influencent ce processus, c’est-à-dire aux pratiques de socialisation organisationnelle.

1.1 - Modèle canonique des pratiques de socialisation organisationnelle (Van Maanen et Schein, 1979)

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Dans la littérature, Van Maanen et Schein (1979) conceptualisent les pratiques de socialisation organisationnelle qu’ils désignent comme « la manière par laquelle les expériences d’un individu en transition d’un rôle à un autre sont structurées pour eux, par l’organisation et ses membres ». Les deux auteurs identifient le contenu de ces pratiques et en dégagent une typologie en six catégories. Chaque catégorie décrit un couple représentant les extrêmes d’un continuum de pratiques. Cette représentation en continuum suggère que l’organisation peut avoir une pratique plus ou moins modérée par rapport à l’un ou l’autre de ces extrêmes. Dans le tableau 1, nous présentons ces six couples de pratiques de socialisation organisationnelle.

Tableau 1 - Typologie des stratégies de socialisation organisationnelle de Van Maanen et Schein (1979)Tableau 1
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Van Maanen et Schein (1979) précisent que les pratiques peuvent être choisies délibérément ou non par l’organisation. Par ailleurs, les auteurs précisent que les pratiques ne sont pas mutuellement exclusives mais au contraire souvent combinées. En outre, leurs effets sur les individus sont cumulatifs.

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De leurs travaux naitra un véritable courant de recherche qui s’intéressera à mesurer l’efficacité relative des différents extrêmes de ces continuums de pratique (notamment Allen et Meyer (1990), Baker et Feldman (1991), Ashforth et Saks (1996), Cooper-Thomas, Van Vianen et Anderson (2004)).

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En revanche, aucun travail ultérieur ne cherchera à enrichir, compléter, ni valider les connaissances du contenu des pratiques de socialisation organisationnelle. Il s’agit là d’un manque certain de la recherche, d’autant plus regrettable que Van Maanen et Schein (1979) reconnaissent eux-mêmes que leur typologie n’est pas exhaustive et que les pratiques de socialisation organisationnelle mériteraient de faire l’objet d’autres investigations, et notamment d’investigations empiriques.

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Enfin, il faut souligner que dans leur conceptualisation des pratiques de socialisation organisationnelle, Van Maanen et Schein (1979) minimisent le rôle actif de la recrue. Il parait donc intéressant d’approfondir les connaissances des pratiques en revalorisant ce rôle. A ce sujet, les travaux de l’approche interactionniste de la socialisation organisationnelle contribuent à apporter des matériaux théoriques utiles.

1.2 - Propositions conceptuelles à l’appui de la littérature interactionniste

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Jones (1983) inaugure un courant de recherche qui s’inscrit l’analyse de la socialisation organisationnelle dans le cadre de la théorie interactionniste. Ce courant rompt les travaux antérieurs en cherchant à revaloriser le rôle actif de la recrue dans son intégration et en analysant la socialisation organisationnelle comme un processus de transmission d’information (Perrot, 2001).

1.2.1 - Le concept des leviers de socialisation organisationnelle

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Jones (1986) s’empare des travaux de Van Maanen et Schein (1979) et propose de considérer ce sur quoi agissent les pratiques de socialisation organisationnelle. Selon lui, certaines pratiques structurent la transmission d’information, d’autres structurent les relations sociales des recrues (tableau 2).

Tableau 2 - Classification des stratégies de socialisation organisationnelle de Jones (1986)Tableau 2
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Nous proposons de parler de « levier de socialisation organisationnelle » pour désigner ce sur quoi l’entreprise et ses membres agissent pour influencer le processus de socialisation, et de considérer les pratiques de socialisation organisationnelle comme les modalités d’actionnement de ces leviers.

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Nous montrons d’une part, qu’une relecture des travaux de Van Maanen et Schein (1979) permet de clarifier et de remettre en question le contour des leviers identifiés par Jones (1986) [1]  L’identification de ces leviers (tableau2) n’a fait... [1] , et d’autre part, que d’autres travaux interactionnistes permettent d’identifier d’autres leviers de socialisation organisationnelle.

1.2.2 - Grille d’analyse des leviers de socialisation organisationnelle

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Jones (1986) énonce à la lecture des définitions des pratiques de types formel/informel et collectif/individuel, qu’elles consistent pour l’entreprise et ses membres à agir sur le contexte de transmission d’information, mais il ne précise pas ce qu’il entend par « contexte ». Si nous reprenons les définitions de Van Maanen et Schein (1979) (tableau 1), les premières consistent à structurer l’activité confiée aux recrues (activité de travail versus activité de formation). Ainsi, nous considérons que l’activité des recrues, constituent le levier de socialisation organisationnelle associé aux pratiques de type formel/informel. Pour les secondes, d’après la définition de Van Maanen et Schein (1979), elles consistent à structurer la mise en relation des recrues avec le groupe social (l’entreprise choisit en effet soit de mettre la recrue en relation avec un groupe de recrues, soit avec un groupe social où le nouvel entrent est l’unique recrue). Ainsi, nous considérons la relation « recrue/groupe social » constitue le levier de socialisation organisationnelle associé aux pratiques de type collectif/individuel.

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Ensuite, Jones (1986) considère que les pratiques de types séquentiel/aléatoire et fixe/variable se distinguent par le contenu des informations diffusées aux recrues. Cette proposition nous semble tout à fait raisonnable au regard des définitions de ces deux types de pratiques formulées par Van Maanen et Schein (1979) (tableau 1) Nous considérons donc que le contenu d’information constitue un levier supplémentaire de socialisation organisationnelle.

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Enfin, Jones (1986) énonce, de manière assez vague, que les pratiques de types en série/disjointe et investiture/non investiture, consistent à agir sur les « aspects sociaux et interpersonnels de la socialisation organisationnelle ». Or d’après les définitions de Van Maanen et Schein (1979) (tableau 1), les premières font référence à la mise en contact de la recrue avec son prédécesseur ou l’un de ses pairs, et les secondes font référence à la reconnaissance de l’adéquation de l’identité de la recrue avec le système social. En nous appuyant sur les travaux de Lockwood (1964) [2]  En effet, Lockwood (1964) considère que l’intégration... [2] , nous considérons que la relation « recrue/groupe social » constitue le levier de socialisation organisationnelle associé aux pratiques de type « en série/disjoint », et que la relation « recrue/système social » constitue le levier de socialisation organisationnelle associé aux pratiques de type « investiture/non investiture. »

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Pour récapituler, à partir des travaux de Van Maanen et Schein (1979), nous identifions quatre leviers de socialisation organisationnelle :

  • l’activité des recrues

  • le contenu de l’information transmis

  • les relations recrue/groupe social

  • les relations recrues/système social

Par ailleurs, une lecture attentive des travaux inscrits dans l’approche interactionniste de la socialisation organisationnelle permet d’identifier d’autres leviers de socialisation organisationnelle.

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D’abord, Feldman et Brett (1983), Ashford et Cummings (1983) et Morrison (1995) mettent en évidence les stratégies de recherche d’information développées par les recrues. Ils désignent comme telles la consultation et l’observation des membres en place, ainsi que l’expérimentation des recrues. Les travaux d’Ostroff et Kozlowski (1992) permettent de compléter cette liste des stratégies de recherche d’information des recrues par la consultation des sources matérielles d’information, c’est-à-dire la consultation des écrits produits par l’organisation. Nous proposons de considérer les stratégies de recherche d’information des recrues comme un levier de socialisation organisationnelle.

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Ensuite, Nicholson (1984) distingue à côté des stratégies de recherche d’information, les stratégies des recrues consistant à modifier leur travail afin de faciliter leur intégration. Nous proposons de considérer également ce type de stratégie que nous désignons comme des stratégies d’innovation des recrues, comme un levier de socialisation organisationnelle actionnable par l’entreprise et ses membres.

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Le tableau 3 récapitule l’ensemble des leviers de socialisation organisationnelle mis en évidence à partir des travaux de Van Maanen et Schein (1979) et de la littérature interactionniste de la socialisation organisationnelle.

Tableau 3 - Les leviers de socialisation organisationnelleTableau 3
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Dans cet article nous cherchons à comprendre comment les leviers de socialisation organisationnelle sont actionnés dans un contexte coopératif. Autrement dit quelles sont les pratiques de socialisation organisationnelle des Scop ? Sont-elles en adéquation avec la philosophie coopérative ? Peut-on les considérer comme des pratiques managériales vertueuses ? Une recherche empirique a été menée dans l’objectif de répondre à ces questions. Elle devrait en outre permettre de mettre en évidence les pratiques de socialisation organisationnelle associées aux leviers de socialisation organisationnelle que nous avons identifiées dans la littérature interactionniste et qui n’avaient pas été prises en compte par Van Maanen et Schein (1979).

2 - Aspects empiriques

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Il convient maintenant d’exposer successivement la méthodologie, les pratiques d’intégration associées à un contexte d’entreprise coopérative, puis de comprendre la synergie ou la contradiction entre ces pratiques et les principes de l’économie sociale et solidaire.

2.1 - Méthodologie

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Pour comprendre les pratiques de socialisation organisationnelle dans un contexte caractérisé par un objectif organisationnel de développement économique et social durable, nous mobilisons le champ des entreprises coopératives, c’est-à-dire des Scop.

2.1.1 - Le terrain

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La sélection du cas étudié est le fruit d’un choix relatif au statut juridique de l’entreprise. Il s’est agi d’observer les pratiques d’intégration dans une Scop car les principes des entreprises coopératives constituent une preuve d’engagement économique et social durable qui suscite des attentes de pratiques managériales vertueuses (encadré 1).

Encadré 1. Les principes d’une Scop fondateurs d’un objectif de développement économique et sociale durable

Voici un extrait du livret d’accueil pour les nouveaux entrants en Scop conçu par une Union Régionale de Scop. L’énumération des principes coopératifs qui y figurent rappelle l’objectif double de développement économique et de développement social et son intégration dans un horizon temporel de long terme. Par ailleurs, le premier de ces principes, « la prééminence de la personne humaine », engage à des attentes de pratiques managériales vertueuses : « la prééminence de la personne humaine (l’économique au service de l’homme), la démocratie (un associé = une voix ; élection des dirigeant par les associés), l’équité (les résultats sont équitablement répartis entre les salariés et les associés), la solidarité (mise en commun de capacité professionnelle individuelle pour développer et pérenniser l’outil de travail commun. […] Travailler ensemble pour assurer la pérennité de l’entreprise, […] et la qualité de l’outil de travail transmis à la génération suivante)

[Extrait du « livret d’accueil en Scop » de Scop Auvergne]

2.1.2 - Le recueil des données

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La méthodologie qualitative est la plus adaptée à une approche contextualisée [Hlady Rispal (2003)], c’est à dire à notre volonté de démontrer le lien entre le contexte et les pratiques de socialisation organisationnelle. Par ailleurs nous utilisons une stratégie de recherche par étude de cas, car elle est selon Yin (1990), la plus adaptée à ce type d’approche. Ainsi le recueil de données s’est effectué à partir d’observations directes, d’analyse de documents et d’entretiens semi-directifs avec plusieurs acteurs de l’intégration : le PDG de la Scop, deux nouvelles recrues et trois de leurs collègues. En effet, l’identification du contenu des pratiques de socialisation passe par l’interrogation de l’ensemble des acteurs contribuant à la mise en œuvre des pratiques. En outre, plusieurs guides d’entretien ont été réalisés. Les thèmes abordés concernaient : l’entreprise (organisation, structure, stratégie), l’interviewé (emploi, place et pouvoir dans l’entreprise et par rapport aux recrues), les premiers moments de la recrue, son évolution depuis son entrée, les modalités d’apprentissage et d’ajustement sur les différents domaines caractéristiques du contenu de la socialisation organisationnelle (Anakwee et Greenhaus, 1999). De plus, deux volets d’enquête ont été mis en œuvre, le premier un mois après l’entrée des recrues dans l’entreprise, et le second deux mois plus tard. Cette structuration longitudinale du recueil de données était liée à notre volonté de prendre en compte l’évolution des pratiques au cours du processus d’intégration. Le tableau 4 présente un inventaire des matériaux ainsi collectés.

Tableau 4 - Les matériaux collectés à ArchimèdeTableau 4

2.2 - Identification des pratiques d’intégration et mise en perspective avec leur contexte

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Il convient d’exposer le contexte d’intégration (l’entreprise, les implications des principes coopératifs sur l’organisation et le management, l’emploi et les caractéristiques des nouveaux entrants) puis les pratiques de socialisation organisationnelle et de dégager leurs liens avec l’idéal coopératif et les grands principes sociaux du développement durable.

2.2.1 - Contexte d’intégration à Archimède

2.2.1.1 - Activité et structure de l’entreprise

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Archimède est un bureau d’étude technique en bâtiment. Il s’agit d’une petite entreprise de quarante salariés dont le statut juridique est à la fois celui d’une SA et d’une Scop. Elle a été créée en 1975 par trois ingénieurs en génie civil, démissionnaires d’un grand bureau d’étude. L’entreprise exerce depuis sa création une activité d’étude technique sur tous les corps d’état du bâtiment. Les bureaux d’Archimède se trouvent dans des locaux neufs construits en 2004 pour répondre à l’expansion de l’effectif. Ils s’agencent dans un espace ouvert très vaste et lumineux, disposé sur deux niveaux en mezzanine.

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L’entreprise a connu un développement progressif et continu depuis sa création, passant de six salariés en 1975 à quarante salariés en 2008. Les chantiers et les études réalisées sont de plus en plus complexes et importants. Le capital social de l’entreprise s’élève à 343 151 euros et son chiffre d’affaire 2006/2007 à 2 654 060 euros. Les dernières années ont été économiquement très fastes pour l’entreprise qui continue d’enregistrer des bénéfices record. Archimède jouit d’une réputation de ses travaux sur le plan régional et national.

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La structure de l’entreprise se décompose en six secteurs : génie civil (13 salariés), fluide (8 salariés), électricité (5 salariés), voieries et réseaux divers extérieurs au bâtiment (2 salariés), économie de la construction (9 salariés), administration (5 salariés dont le PDG).

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Dans chaque secteur un responsable coordonne le travail de son équipe. Différents types d’emplois sont présents dans l’entreprise : ingénieur, technicien, économiste de la construction, secrétaire, technicienne d’entretien. L’ensemble est dirigé, ou plus exactement orchestré démocratiquement, par un PDG qui respecte les décisions prises collégialement en conseil d’administration. Ce conseil doit vérifier en retour la cohésion entre les décisions collégiales et le travail du directeur.

2.2.1.2 - Organisation et management intégrés aux principes coopératifs

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Les principes coopératifs et l’objectif de développement économique et social durable qui en découle, déterminent la stratégie, l’organisation, les modes de gestion et la vie sociale de l’entreprise.

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D’abord, le développement de l’entreprise est maîtrisé pour assurer la qualité de vie au travail de ses salariés et la pérennité des emplois. Ainsi, malgré un potentiel de développement important, Archimède choisit de ne pas dépasser le seuil maximal d’effectif qu’elle vient d’atteindre. En effet ses sociétaires ont estimé qu’au-delà de quarante salariés, la qualité de vie au travail des membres de l’entreprise pourrait être affectée. La décision a donc été prise d’optimiser le développement économique à ce seuil d’effectif. Au moment de notre enquête, la demande externe est très importante et la charge de travail de chaque salarié est relativement forte.

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Ensuite, la structure des emplois et l’organisation du travail s’inscrivent dans le non-cloisonnement des fonctions, l’absence de grille de postes, la volonté de limiter toute association entre tâche de travail et position hiérarchique des individus. Le contenu du travail et les responsabilités ne sont donc pas associés à un niveau de qualification, ni à un type emploi.

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L’idéal coopératif et ses conséquences en matière de développement social durable ont aussi des implications sur le système hiérarchique et sur le système de mobilité interne d’Archimède. En effet, l’évolution du contenu du travail des salariés et de leurs responsabilités dépend presque uniquement de leurs envies personnelles. Les motivations ne sont pas contraintes par celles des autres (décision d’un supérieur hiérarchique, ou concurrence à la promotion entre collègues). La hiérarchie existe puisqu’il existe des responsables de secteurs, mais ceux-ci n’ont pas de mission d’évaluation individuelle. En effet, c’est le groupe qui évalue le résultat du travail collectif. Ainsi les responsables de secteur ont simplement un rôle de coordination du travail et d’animation d’équipe.

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La propriété des ressources par les salariés implique quant à elle, une redistribution financière des bénéfices de l’entreprise. Ainsi, la rémunération des membres de l’entreprise n’est pas uniquement conditionnée à leur contribution en matière de responsabilités et de niveau de compétences, mais aussi au résultat collectif.

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En outre, le statut de Scop, confère au groupe social un pouvoir majeur dans l’organisation (pouvoir de décision et droit de regard important sur le travail collectif).

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Enfin, les principes coopératifs imposent la pérennisation des ressources de l’entreprise. Or, dans un bureau d’étude, la ressource clé de l’entreprise correspond à la connaissance de ses salariés. Pour assurer la pérennisation de cette ressource, un transfert des connaissances individuelles vers la connaissance collective s’impose. A Archimède ce transfert s’appuie d’une part, sur le comportement de recherche et de transfert d’information de ses membres, et d’autre part, sur l’organisation du travail en équipe.

2.2.1.3 - Emploi et caractéristiques des nouveaux entrants à Archimède

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Nous suivons l’intégration de deux nouveaux entrants à Archimède, Colin et Coline. Le premier, âgé de 24 ans, est présent depuis trois mois dans l’entreprise lorsque nous commençons notre enquête. La seconde âgée de 27 ans est présente depuis six semaines. Le jeune homme est embauché en CDI sur un emploi d’ingénieur, et la jeune femme également en CDI mais sur un emploi de dessinatrice. Tous deux travaillent dans le secteur « génie civil ». Colin a une expérience d’un an en tant qu’ingénieur en bureau d’étude technique du bâtiment. Coline a quant à elle travaillé huit ans comme dessinatrice en bâtiment dans plusieurs bureaux d’étude.

2.2.2 - Analyse contextualisée des pratiques d’intégration

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Nous mobilisons la grille d’analyse des leviers de socialisation organisationnelle présentée dans le paragraphe 1.2. (tableau 3), et analysons leurs modalités d’actionnement à Archimède en dégageant leurs liens avec le contexte coopératif.

2.2.2.1 - Actionnement du levier « activité des recrues »

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Dans la première partie de cet article, nous avons identifié l’activité des recrues comme un levier de socialisation organisationnelle. Nous montrons maintenant comment Archimède et ses membres actionnent ce levier.

Activité temporaire de formation individuelle
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Au cours de leurs premiers jours à Archimède, on confie aux recrues une activité de formation. En d’autres termes, les membres en place du bureau d’étude n’attendent pas d’eux qu’ils soient productifs pour l’entreprise mais exclusivement qu’ils apprennent et développent leurs connaissances personnelles. Ainsi, ils découvrent notamment le réseau informatique, les logiciels, les documents collectivement partagés. Il faut noter que dans le cadre de cette formation individuelle, les recrues sont plus ou moins guidées successivement par différents membres en place de l’entreprise. Cette formation individuelle s’étend sur deux jours à la suite desquels on confie une activité de travail aux recrues qui doivent alors agir dans l’objectif d’apporter une valeur ajoutée à l’entreprise.

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« On m’a donné le temps de m’installer, de comprendre le fonctionnement de l’entreprise. […] pendant deux, trois jours, j’ai regardé quels sont les logiciels, quels sont les moyens qui sont mis à disposition pour le calcul, le fonctionnement tout bête des boites mail, comment on fait pour le courrier, les fax, ces choses là. Donc ça c’est des choses d’ordre général. De quels livres j’ai besoin… […] Ensuite et bien on m’a donné un projet. »

[Colin, nouvel entrant ingénieur]
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Par ailleurs, après plusieurs semaines et plusieurs mois dans l’entreprise, on confie aux recrues d’Archimède une activité de formation collective. En effet, face à la jeunesse de ses collaborateurs (et notamment à la présence de trois recrues sur treize salariés), le responsable du secteur génie civil prévoit la mise en place d’un « cours » mensuel de deux heures, formalisé, sur des thèmes identifiés comme méritant d’être approfondis par au moins un membre du secteur. Chaque cours devrait être présenté par un volontaire ayant une bonne maîtrise du thème et suivi par tous les membres du secteur.

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« On va mettre en place, une fois par mois un petit cours, entre guillemet, uniquement dans le génie civil. Donc là, on a regardé un peu ce que chacun souhaitait approfondir, et on va faire deux heures de thème un peu formalisé. »

[Responsable du secteur génie civil]
Activité de travail adapté
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Le responsable du secteur « génie civil » choisit le contenu du travail des nouveaux entrants dans l’objectif de favoriser leurs apprentissages et ajustements. Ainsi, il confie à Colin des projets dont l’échéance est très lointaine, ou des projets pour lesquels les clients sont relativement conciliants, de manière à lui permettre de conjuguer travail et apprentissage.

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« On essaie de donner aux nouveaux des choses sur lesquels on a un peu de temps ou pour lesquels les partenaires sont sympas. »

[Responsable du secteur génie civil]
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De même, il confie à Coline des projets qui lui permettent de développer ses connaissances personnelles. Autrement dit, le responsable secteur ne structure pas l’activité de travail de la jeune femme dans un unique objectif de productivité, mais aussi dans un objectif de développement de ses connaissances.

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« Coline commence un projet où il y a du bois et du lamellé collé. Donc c’est quelque chose qu’elle connaissait beaucoup moins bien [que ce qu’on lui a confié jusqu’à maintenant]. Le but c’est que tout le monde devienne polyvalent, même si l’on a de petites spécificités ou des choses que l’on préfère faire. […] Il faut donc qu’elle se mette au reste aussi. »

[Responsable du secteur génie civil]
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Toutefois, le responsable du secteur « génie civil » ne structure pas toujours le contenu du travail des nouvelles recrues dans un objectif d’apprentissage et d’ajustement. En effet, ceux-ci doivent souvent finir des petits projets en cours mal préparés. L’objectif n’est pas de les « bizuter », de les déstabiliser ou de les tester, mais de répondre aux exigences de l’activité économique de l’entreprise. Autrement dit, la Scop doit parfois arbitrer entre des pratiques de socialisation organisationnelle en synergie avec le développement social durable et d’autres répondants davantage aux contraintes économiques à court terme.

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« Quand il y a un nouveau qui arrive, les anciens ne peuvent pas donner les gros projets puisqu’ils sont déjà dessus de puis longtemps. Donc il fait les petites merdouilles qu’on n’a pas le temps de faire. […] Effectivement ce ne sont pas des projets faciles parce ils ont été mal préparés. »

[Responsable du secteur génie civil]
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En plus d’une adaptation relative du contenu du travail, les attentes de résultat et de performance au travail sont également adaptées à l’objectif d’apprentissage et d’ajustement des recrues. Autrement dit, les membres d’Archimède tiennent compte du fait que les résultats et la performance au travail des nouveaux entrants sont temporairement contraints par leur mission d’apprentissage.

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« Le dessin du petit bâtiment en lamellé collé, Coline l’a refait plein de fois, parce que ça ne va pas trop […] mais on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de progresser, et en même temps d’être performant. »

[Responsable du secteur génie civil]
Conclusion sur l’actionnement du levier « activité des recrues »
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L’idéal coopératif d’Archimède et ses implications sur la nécessaire pérennité des connaissances (considérées comme les ressources clés de ce bureau d’étude), influencent les pratiques structurant l’activité des recrues. En effet, l’apprentissage est une activité reconnue, valorisée et structurée par l’entreprise et ce malgré la pression à la production liée à une demande externe relativement forte par rapport aux capacités de production de l’entreprise.

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En conséquence, la SCOP structure une véritable activité de formation individuelle et collective des recrues dans l’objectif de développer leurs connaissances personnelles.

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Par ailleurs, la Scop structure une activité de travail adaptée : le contenu du travail et les attentes en matière de résultat et de performance des recrues ne sont pas alignés sur ceux des membres en place de l’entreprise, ni sur une contrainte externe de productivité, mais adaptés à la mission d’apprentissage et d’ajustement des nouveaux entrants.

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On constate toutefois que l’idéal coopératif et ses implications en matière de structuration de l’activité des recrues sont parfois bousculés par les contraintes commerciales et économiques de l’entreprise.

2.2.2.2 - Actionnement du levier « relation recrue/système social »

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Dans la partie théorique de cet article, nous avons mis en évidence que la relation recrue/système social constituait un levier de socialisation organisationnelle. Nous observons maintenant comment ce levier est actionné à Archimède.

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Dans son nouveau bureau d’étude technique, Coline fait face à une évaluation de son identité qui conduit à la non-reconnaissance de son adéquation avec le système social de l’entreprise. En effet, lors de sa période d’essai en pré-embauche, les membres de l’entreprise ressentent un conflit entre, d’une part, les normes et les principes coopératifs constitutifs de leur système social, et d’autre part, certains éléments de la personnalité de Coline.

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« [Coline m’a fait une remarque], elle l’a certainement dit sur le ton de l’humour, mais je trouve ça, très, très déplacé. […] Et quand on a fait une réunion génie civil, je l’ai raconté et tout le monde disait: « ce n’est pas possible! ». Donc ça n’a fait que renforcer l’idée que tout le monde avait d’elle. […] elle n’a pas du tout la même mentalité que ce que l’on peut ressentir dans notre entreprise »

[Ingénieure à Archimède]
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Certains membres en place tentent alors d’agir défavorablement sur la décision d’embauche de la jeune femme.

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« Une fois que la recrue était partie, on m’a dit : « ah celle-là punaise ne la prends pas ! Elle se mêle de tout ! ». »

[PDG d’Archimède]
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Le PDG et le responsable du secteur génie civil décident finalement d’embaucher Coline car elle dispose des compétences et de l’expérience nécessaires pour répondre aux contraintes économiques de court terme de l’entreprise. Ainsi, la GRH en Scop doit, là encore, arbitrer entre la contradiction de ses objectifs coopératifs et de ses objectifs purement économiques.

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Toutefois, pour ne pas remettre en cause la stabilité du système social coopératif, le PDG signifie à Coline le conflit ressenti par le groupe et la nécessité pour elle d’ajuster son identité. En d’autres termes, le PDG met en œuvre une pratique de contrainte d’ajustement identitaire de la recrue.

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Certains membres de l’entreprise accentuent cette contrainte en adoptant un comportement volontairement froid et distant à l’égard de la jeune femme.

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Ce type de pratique de socialisation remet en cause l’état de santé psychologique de Coline puisque celle-ci subit des angoisses et des insomnies.

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« La première fois, il y a des gens qui ont trouvé que j’étais un peu trop vive. Un peu envahissante. […] j’ai conscience que je fais du bruit et que je suis peut-être un peu envahissante, mais je ne pensais pas être désagréable ! […] ça a été l’angoisse totale, je me disais : « je ne vais jamais y arriver, ça ne va pas être possible [de retourner travailler] ». […] je prenais des cachets parce que je ne dormais pas. »

[Coline, nouvelle recrue, dessinatrice]
69

Ainsi, l’actionnement du levier « relation recrue/système social » de cette Scop entre en contradiction avec l’un des grands principes social du développement durable, qui reconnait à tout être humain « le droit à une vie saine et productive ».

70

On constate l’exposition relativement importante de l’identité des recrues en Scop. Selon nous, cela s’explique par le fait que l’adéquation des valeurs et normes personnelles des recrues avec celles du groupe est tout aussi important, que la l’adéquation entre les compétences des recrues et les exigences productives.

71

« C’est la recrue qui doit prouver qu’elle est bonne, qu’elle est gentille, qu’elle est serviable. C’est plus à ce niveau là que technique. La technique le groupe s’en fout. »

[PDG d’Archimède]
72

« Le fait que ce soit une SCOP, on a envie toujours que tout le monde s’entende bien, que ça reste une famille qu’il y ait beaucoup de convivialité etc. »

[Responsable du secteur génie civil]
73

Par ailleurs, si l’identité des recrues est relativement plus exposée en Scop, cela s’explique également par la propriété collective de l’entreprise qui favorise le développement chez les associés d’un sentiment de réticence au partage de leur « bien » avec de nouveaux membres.

74

« Coline n’était qu’en génie civil mais même les autres [membres de l’entreprise], que ce soit au secrétariat ou dans d’autres secteurs, ont eu un peu cette même impression, pour ceux qui ont pu la côtoyer au cours de ces deux jours d’essai, qu’ils ne la sentaient pas trop. »

[Ingénieur en génie civil]
75

« Le fait que se soit une coopérative et que quasiment tout le monde soit sociétaire ça donne l’impression aux gens qu’ils sont en même temps propriétaires de l’entreprise, ce qui est le cas, et qu’ils sont dépositaires de « La bonne façon d’être». »

[Responsable du secteur génie civil]
76

Ainsi, les recrues en Scop sont évaluées par chaque membre de l’entreprise, selon des critères d’exigence parfois excessifs et toujours subjectifs. Le fonctionnement coopératif peut donc accroitre les difficultés d’intégration des recrues lorsque leur personnalité apparaît a priori comme non immédiatement conforme aux valeurs coopératives.

2.2.2.3 - Actionnement du levier « relation recrue/groupe social »

77

La relation recrue/groupe social correspond à l’un des leviers de socialisation organisationnelle que nous avons mis en évidence dans la partie théorique de cet article. Dans ce paragraphe nous montrons comment ce levier est actionné à Archimède.

Structuration de la relation recrue/groupe social par constitution d’équipes de travail
78

Les relations des recrues avec les membres de leur secteur sont structurées notamment par la constitution d’équipes de travail changeantes composées de plusieurs ingénieurs et/ou de plusieurs dessinateurs auxquelles sont associées les recrues. Pour Colin et Coline cette organisation du travail est nouvelle par rapport à leurs expériences antérieures et semble favoriser considérablement leurs apprentissages.

79

« Ca m’a fait bizarre parce que là où je travaillais avant, c’était un dessinateur pour un ingénieur et, en gros, chacun se débrouillait avec son projet. Il n’y avait pas du tout de communication. Au niveau graphique, les plans de mon collègue qui était juste à côté de moi, n’avait rien à voir avec les miens. C’était vraiment chacun son monde. […] Et là j’ai été intéressée de voir que tout le monde travaillait avec tout le monde, que les équipes ne sont pas fixes, on ne travaille pas toujours avec le même ingénieur, ça dépend du projet. Et j’ai appris ! Oui, en l’espace des deux premières semaines, j’ai l’impression d’avoir appris vraiment beaucoup de choses. »

[Coline, nouvelle recrue, dessinatrice]
80

« [Dans son ancien bureau d’étude], Colin était assez seul, assez isolé. Pour faire des études, il n’avait personne à qui demander conseil, comment on fait ? […] Là il est arrivé dans une équipe où il y a des gens qui savent des choses et il doit aller chercher l’information autour d’un tas de gens. »

[PDG d’Archimède]
Structuration de la relation recrue/groupe social par constitution de binôme de tutorat
81

A Archimède, la constitution de binôme de tutorat associant une recrue à l’un de ses pairs constitue une autre pratique qui structure les relations sociales des recrues.

82

« Il y a deux techniciens qui ont pas mal d’expériences, François et Philippe et qui sont d’un naturel plutôt réservé. Donc le système du tutorat ça permettrait de forcer un peu les jeunes à aller les voir un peu plus »

[Responsable secteur génie civil]
Structuration de la relation recrue/groupes social par l’organisation de pause et de loisir
83

L’organisation de pauses et de loisir par les membres d’Archimède structure la mise en relation des recrues avec les membres de l’entreprise. En effet, la norme à Archimède consiste à prendre des pauses dès que le besoin s’en fait sentir. La plupart des membres de Archimède prennent donc le temps de boire ensemble un café, un thé ou même de jouer au foot dans le jardin. L’organisation quasi-continuelle de ces pauses permet aux nouveaux entrants d’être au contact de membres de l’entreprise qui ne font pas partie de leur secteur ou équipe de travail. Il en va de même de l’organisation fréquente de loisirs (activités sportives et culturelles en dehors du temps de travail) par le comité d’entreprise d’Archimède.

84

« En général c’est du sport ou des activités ludiques. […] du laser-game, un bowling… On va faire une journée canoë. Et on fait souvent, enfin une fois par mois, entre collègues, un foot en salle. Voilà, c’est marrant, ça permet de souder un peu les personnes. »

[Colin, nouvel recrue, ingénieur]
85

A Archimède, on organise également des repas d’entreprise qui structurent la mise en relation des recrues avec les membres de l’entreprise.

86

« Quand je suis arrivée il y avait un repas. Ca faisait une semaine que j’étais là, le vendredi il y a eu les tripes. Une table de quarante dehors, c’était agréable, parce que voilà, ça m’a permis de discuter avec des gens avec qui je n’avais pas encore eu l’occasion de discuter. De voir un peu tout le monde puisqu’il y a des gens qui partent déjeuner à midi. Donc on les voit juste pour se dire bonjour le matin. »

[Nouvel entrant à Coop, dessinatrice, entretien 1]
Conclusion sur l’actionnement du levier « recrue/groupe social »
87

Les pratiques structurant les relations sociales des recrues sont étroitement liées aux principes coopératifs, ainsi qu’à l’organisation et au fonctionnement qui en découlent. En effet, à Archimède, l’organisation du travail en équipe dont bénéficient les recrues est pensée pour favoriser le partage des connaissances individuelles et la construction de la connaissance collective. La constitution de binômes de tutorat s’inscrit également dans cet objectif de transfert de connaissances pour assurer leur pérennisation dans l’entreprise. Par ailleurs, l’organisation des pauses et loisirs constituent des artefacts de la culture coopérative d’Archimède. Elle est en effet une expression du principe de solidarité.

2.2.2.5 - Actionnement du levier « stratégies de recherche d’information des recrues »

88

Les nouveaux entrants agissent pour rechercher des informations détenues par des sources matérielles et interpersonnelles (Ostroff et Kozlowski, 1992). Nous voyons maintenant comment Archimède et ses membres structurent la stratégie de recherche d’information des recrues.

Favoriser la stratégie de recherche d’information en minimisant le coût social perçu associé à la consultation des membres en place
Informer la recrue de l’importance de la consultation des membres en place
89

Les informations transmis aux recrues d’Archimède au cours de leurs premiers jours, sont en partie destinées à leur faire comprendre l’importance des stratégies de consultation des membres en place de l’entreprise pour le respect des principes coopératifs (et plus précisément pour la pérennisation des ressources). Les informations regroupées sur le livret d’accueil contribuent à cela.

90

« N’hésitez pas à vous renseigner dans votre service sur les méthodes de travail, les règles de vie ou autres. […] Pour participer utilement aux réunions et au bon fonctionnement de l’entreprise, il ne faut pas hésiter à se tenir au courant de ce qui se passe dans l’entreprise, mais aussi dans la profession. […] Pour permettre une ambiance agréable de travail, il faut : […] que l’on travaille en bon entendement avec les autres, avec une communication claire qui passe par la diffusion et la recherche des informations. »

[Livret d’accueil]
91

De même, lors des premiers jours des recrues, le responsable secteur insiste verbalement à plusieurs reprises sur l’importance de leur recherche d’information auprès des membres en place de l’entreprise.

92

« Il faut arriver à transmettre l’envie d’aller chercher l’info là où elle est, c’est-à-dire d’aller demander aux gens. […] ce qui est difficile à faire comprendre aux gens c’est que […] ce n’est pas facile de transmettre tout d’un coup, donc il ne faut pas du tout qu’elle reste bloquée sur des choses et que la formation se construit en allant chercher les informations auprès des autres. Donc ça je dirais que c’est Le truc. C’est la première chose que je leur dis. »

[Responsable secteur génie civil]
93

Par ailleurs, le responsable secteur insiste également sur le fait que la recherche d’information doit se faire auprès de tous les membres de l’entreprise. En effet, il explique aux recrues qu’elles doivent se tourner vers la personne disposant des connaissances les plus adaptées à leur questionnement et que chacun dispose de connaissances spécifiques et variées.

94

« La chose sur laquelle j’insiste beaucoup, c’est que l’on est quarante et cela fait trente ans que l’on existe donc ça fait quarante fois trente fois plus de choses intéressantes à creuser pour les nouveaux. Ce qui est difficile à faire comprendre aux recrues c’est que toutes les réponses à leurs questions sont dans le bureau et qu’ils doivent se tourner vers la personne qui détient la réponse […] Donc ça je dirais que c’est Le message important à faire passer. »

[Responsable secteur génie civil]
Adopter une attitude enthousiaste dans le cadre de la transmission d’information aux recrues
95

L’attitude enthousiaste des membres en place d’Archimède dans le cadre de leur transmission d’information aux recrues, contribue également à réduire le coût social associé à leur consultation. En effet, ils se montrent spontanément disponibles et enthousiastes pour informer les recrues et les incitent ainsi en retour à se tourner vers eux pour acquérir de nouvelles informations.

96

« Michel, le PDG me renseigne sur des points précis. Il aime bien d’ailleurs. […] Il est très accessible. »

[Colin, nouvelle recrue, ingénieur]
97

« Moi, je sais que j’apprends beaucoup avec Mihaeala, puisqu’elle est vraiment disponible, puisqu’on a les bureaux à coté, elle a envie de me faire partager les choses donc moi je n’hésite pas à aller la voir, je la trouve très accessible ! »

[Ingénieure en génie civil]
Favoriser la stratégie de recherche d’information en facilitant l’accès physique aux sources
Faciliter l’accès physique des recrues aux sources matérielles d’information
98

A travers leur don de document, les membres d’Archimède favorisent la mise en œuvre d’une stratégie de recherche d’information des recrues par consultation de ces sources matérielles.

99

« Chacun est arrivé en disant : « tiens, j’ai mon classeur de résumés, tu pioches dedans, tu regardes. Tiens, j’ai tout ça, j’ai ça qui va bien. ». Et ça c’est bien, ça fait gagner un temps fou. »

[Colin, nouvelle recrue, ingénieur]
100

« Ils m’ont donné des fichiers basiques ressemblant pour que je puisse regarder comment ils le dessinaient. »

[Coline, nouvelle recrue, dessinatrice]
101

La centralisation de documents sur un intranet permet également de favoriser la mise en œuvre de stratégie de recherche d’information par consultation de sources matérielles.

102

« Il y a un serveur central qui est utilisé pour stocker des archives, des affaires communes. Chacun a ses informations dans son ordinateur mais cet ordinateur est accessible par l’extérieur par d’autres personnes. Certains dossiers sont accessibles, mis en partage. »

[Colin, nouvelle recrue, ingénieur]
Faciliter l’accès physique des recrues aux sources interpersonnelles d’information
103

L’information regroupée sur le livret d’accueil contribue à structurer l’accès physique des recrues aux sources interpersonnelles d’information. En effet, le livret présente l’organigramme de l’entreprise et permet ainsi aux nouveaux entrants de connaître les fonctions et spécialités de chaque membre et d’identifier les types d’informations potentiellement détenus par les différents membres de l’entreprise.

104

De plus, le responsable secteur contribue de manière singulière à faciliter l’accès physique aux sources interpersonnelles d’information en orientant verbalement les recrues vers l’agent socialisant apte à répondre à la question qu’ils se posent.

105

En outre, un tour d’entreprise réalisé lors de l’entrée des recrues contribue également à structurer l’accès physique aux sources interpersonnelles, car il permet une identification visuelle de leur localisation dans l’espace.

106

Enfin, le positionnement des recrues dans un espace de travail ouvert à proximité de plusieurs agents socialisants, facilite l’accès physique à ces sources et la mise en œuvre de stratégie de recherche d’information par leur consultation. En effet, le positionnement des recrues dans l’ « open-space » d’Archimède leur permet d’interpeller facilement les agents socialisants pour disposer d’information.

107

« L’« open-space » permet quand on a un problème, d’avoir un groupe de personnes qui viennent autour de soi et de le régler très rapidement sans avoir à passer un coup de fil, envoyer un mail. […] Souvent on reste assis sur sa chaise, on dit : « dis-donc ? J’ai un problème » et c’est souvent les personnes qui sont autour de soi qui viennent.»

[Colin, nouvelle recrue, ingénieur]
Favoriser la stratégie de recherche d’information par observation des sources interpersonnelles
108

Le positionnement des recrues dans un espace de travail ouvert leur assure l’accès visuel aux sources interpersonnelles d’information et favorise donc la mise en œuvre de stratégies de recherche d’information par observation de ces sources.

109

« Le fait que ce soit ouvert ici, ca me permet de voir tout ca, des choses que je ne verrais pas si facilement. […] On apprend comment les groupes fonctionnent à l’intérieur du groupe. Les gens qui ne veulent pas travailler ensemble, les gens qui se rassemblent. Petit à petit, on apprend des subtilités du groupe. […] quand quelque chose ne va pas que ca pète d’un coté, on s’en rend très, très vite compte. »

[Colin, nouvelle recrue, ingénieur]
Conclusion sur les pratiques structurant la stratégie de recherche d’information des recrues
110

A Archimède, de très nombreuses pratiques contribuent à favoriser la stratégie de recherche d’information des recrues. Ces pratiques sont étroitement liées aux principes coopératifs et plus particulièrement au besoin de pérennisation des ressources et aux normes coopératives. En effet, la recherche d’information est un comportement « normal » de tous les membres en place qui fait partie du processus permanent de transmission d’information et de connaissance de l’entreprise. De même, l’agencement de l’espace de travail, lui-même, est pensé pour répondre aux principes de transfert d’information et de connaissance et contribue à favoriser les stratégies de recherche d’information des recrues

« L’open-espace sur le plan symbolique ça ressemble bien à Archimède. Il n’y a pas de limites entre les gens. […] Ca correspond bien à la circulation des gens, des idées. »

[Coline, nouvelle recrue, dessinatrice]

Ce contexte coopératif détermine donc des pratiques de socialisation qui aident et poussent les nouvelles recrues à développer des stratégies de recherche d’informations utiles à leur socialisation organisationnelle.

2.2.2.6 - Actionnement du levier « stratégies d’innovation des recrues »

111

La stratégie d’innovation des recrues correspond à l’un des leviers de socialisation organisationnelle que nous avons mis en évidence dans la partie théorique de cet article. Dans ce paragraphe nous montrons comment ce levier est actionné à Archimède.

112

La pratique dans cette Scop consiste à accepter l’apport d’innovation des nouveaux entrants sur le plan des méthodes et techniques de travail. La grande écoute et la considération donnée aux premières suggestions d’innovation des recrues, favorisent le développement de nouvelles stratégies d’innovation de leur part. De plus l’acceptation rapide des méthodes et techniques différentes proposées par les nouveaux entrants, renforce également le développement des ces stratégies.

113

« Le fait que Colin vienne d’une autre entreprise, il a amené de nouvelles façons de travailler quand même, en disant : « Comment vous faites ça ? Et bien moi, je faisais autrement ». Donc il y a un petit peu de remise en cause, de discussions […] on a modifié des choses […] Enfin l’idée de la maison, c’est que chacun apporte ce qu’il sait faire et ça enrichit l’ensemble des gens. […] je sais que Coline a des façons de faire différentes. Sur Autocad, un logiciel de dessin, il y a des calques superposés et elle ne les utilise pas du tout de la même façon que les autres ici. Donc il y a des choses qui se sont échangées. »

[Responsable du secteur génie civil]
114

La nouvelle dessinatrice semble d’ailleurs frappée par l’opportunité importante dont disposent les recrues pour proposer des innovations.

115

« Je me suis rendue compte très vite que tout le monde arrivait avec sa solution, mais personne ne disait : « oui, c’est celle-là la meilleure ». Que les gens qui avaient le moins d’expérience pouvaient très bien présenter leurs idées à des gens qui avaient plus d’expérience et que les gens qui avaient plus d’expérience disaient : « oui mais attend, j’aime bien ton truc».»

[Coline, nouvelle recrue, dessinatrice]
116

La pratique consistant à favoriser la stratégie d’innovation des recrues que nous observons à Archimède, est étroitement liée aux principes coopératifs de l’entreprise. En effet, les ressources étant partagées, chacun se doit de les enrichir personnellement à travers un apport de connaissances et d’idées singulières.

Conclusion

117

Les valeurs et principes de l’économie sociale et solidaire nourrissent une attente forte de pratiques managériales vertueuses. Dans cet article, la mise en évidence des pratiques de socialisation organisationnelle des recrues en contexte de Scop a permis de dégager l’impact de la philosophie coopérative sur les pratiques managériales, de mesurer les difficultés rencontrées par les Scop pour répondre conjointement à l’objectif de développement social durable et aux contraintes économiques de très court terme, et enfin d’évaluer les contradictions qui peuvent naitre entre l’idéal coopératif et les grands principes sociaux du développement durable.

118

Cet article a en effet montré qu’en contexte de Scop, la structuration des activités des recrues bénéficie de la reconnaissance et de la valorisation de l’activité d’apprentissage qui est indispensable à la pérennisation des ressources clés de l’entreprise. Toutefois, les aménagements d’activités des recrues sont parfois bousculés par des considérations économiques et productives de court terme. Ce travail a donc fait apparaitre des tensions entre les principes purement coopératifs et les principes purement économiques, car les pratiques d’intégration doivent parfois répondre avant tout aux exigences économiques de court terme et rompre avec la logique de développement durable des ressources humaines.

119

Par ailleurs, il est apparu que les valeurs et principes d’un système social coopératif surexposent relativement la personnalité des recrues. En effet, pour assurer le respect des principes de solidarité et la valorisation de l’intérêt collectif par rapport à l’intérêt individuel, un nouveau membre doit présenter immédiatement des comportements et des valeurs personnelles adéquates. Ainsi, chaque membre en place de la Scop se charge de veiller à ce que la personnalité d’une nouvelle recrue ne remette pas en question les principes coopératifs. Cette évaluation de la personnalité est largement subjective et peut conduire, comme nous l’avons constaté à Archimède, à générer des pratiques de socialisation extrêmement difficiles à vivre pour les recrues. Nous avons donc montré que si, la plupart du temps, les pratiques de socialisation influencées par l’idéal coopératif sont en synergie avec les grands principes sociaux du développement durable, il existe aussi des antagonismes entre eux et que ceux-ci sont plutôt d’ordre structurel.

120

En outre, il est aussi apparu que les pratiques de mise en relation des recrues avec les membres de l’entreprise se nourrissent également des principes coopératifs. Ainsi, les recrues sont mises en relation avec une variété importante de membres en place, via leur positionnement dans des équipes de travail changeantes, dans des binômes de tutorat, et via l’organisation de pause et de loisirs fréquents.

121

De plus, nous avons vu que les normes et le fonctionnement coopératifs influencent aussi la mise en œuvre de très nombreuses pratiques favorisant la stratégie de recherche d’information des recrues. En effet, dans un contexte de pérennisation des ressources collectives, la recherche d’information est une norme garantissant le processus permanent de transmission d’informations et de connaissances de l’entreprise.

122

Enfin, il est apparu que la propriété collective, le fonctionnement démocratique et le mangement participatif des Scop induisent des pratiques qui favorisent la stratégie d’innovation des recrues.

123

Face à ces résultats on comprend que l’appartenance des entreprises à l’économie sociale et solidaire soit favorable à la transmission d’informations et de connaissances, ainsi qu’à la reconnaissance et la valorisation de l’activité d’apprentissage. Ainsi, l’intégration des nouveaux embauchés, la gestion des changements organisationnels et des transitions individuelles dans l’organisation devraient être moins problématiques pour les managers des entreprises appartenant à cette économie.

124

Pour finir, il faut noter que cet article met en évidence de nouvelles dimensions des pratiques de socialisation organisationnelle et en offre une approche contextualisée totalement absente de la littérature. Le développement de ces apports et leur mise en perspective avec les travaux sur la socialisation organisationnelle feront l’objet d’approfondissements dans notre travail de thèse.


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Notes

[1]

L’identification de ces leviers (tableau2) n’a fait l’objet d’aucune validation empirique.

[2]

En effet, Lockwood (1964) considère que l’intégration à un ensemble social peut référer tant aux rapports que les individus entretiennent avec cet ensemble, qu’à l’interdépendance des individus ou groupes d’individus qui le constituent.

Résumé

Français

L’objet de cette communication est de mettre en évidence l’impact de la philosophie managériale des Scop sur les pratiques de socialisation organisationnelle des salariés nouvellement recrutés. Autrement dit, il s’agit de comprendre les pratiques d’intégration dans un contexte organisationnel caractérisé par un objectif de développement économique et social durable. Sont présentées dans un premiers temps, les connaissances théoriques des pratiques de socialisation organisationnelle et une proposition de grille d’analyse conçue à partir des avancées récentes dans le domaine de la socialisation organisationnelle. Sont présentés dans un second temps, la méthodologie et les résultats d’une étude de cas menée dans une entreprise choisie pour son statut de Scop. Ce travail empirique met en lumière des synergies et des contradictions entre les pratiques de socialisation des Scop et les grands principes sociaux du développement durable. Il montre les effets positifs des principes coopératifs sur la transmission d’information et de connaissances aux recrues. Des pistes pour la prospective future en termes de développement durable des ressources humaines en sont dégagées.

English

The aim of this communication is to bring to light the impact of the manager philosophy of Scop on an object particular and little studied by the GRH: the organizational socialization of new entrants. In other words, the object is to understand the practices of integration towards an organizational context characterized by an objective of long-time economic and social development. In a first part, we present the theoretical knowledge of the practices of organizational socialization and the proposition of a model of analysis. The second part present the methodology and the results of a case study led in a company chosen mainly for its status of Scop. This empirical work reveals what the organizational socialization practices join or oppose to the cooperative ideal. He also allows to understand certain synergies and antagonisms between the practices influenced by the cooperative ideal and the big social principles of the sustainable development.

Plan de l'article

  1. Les pratiques de socialisation organisationnelle
    1. Modèle canonique des pratiques de socialisation organisationnelle (Van Maanen et Schein, 1979)
    2. Propositions conceptuelles à l’appui de la littérature interactionniste
      1. Le concept des leviers de socialisation organisationnelle
      2. Grille d’analyse des leviers de socialisation organisationnelle
  2. Aspects empiriques
    1. Méthodologie
      1. Le terrain
      2. Le recueil des données
    2. Identification des pratiques d’intégration et mise en perspective avec leur contexte
      1. Contexte d’intégration à Archimède
      2. Analyse contextualisée des pratiques d’intégration
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Bargues-Bourlier Emilie, « Pratiques d'intégration en contexte de développement économique et social durable : le cas d'une Scop », Management & Avenir 6/ 2009 (n° 26), p. 256-279
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-6-page-256.htm.
DOI : 10.3917/mav.026.0256


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