Vous consultezIntroduction au cahier La diversité : premier bilan

En octobre 2005, les premières « Rencontres Internationales de la Diversité » réunissaient deux cents participants sur le thème des « Défis de la Diversité » à Corte (Corse). L’objectif de ces journées était de prendre conscience de l’importance des défis à relever dans les différents domaines du management de la diversité. Les lois, d’une part, la pression des parties prenantes et la sensibilisation croissante des citoyens d’autre part, imposent aux entreprises la mise en place de politiques et pratiques de gestion de la diversité. Les secondes rencontres, en octobre 2006, avaient pour thème « Richesse(s) de la diversité ». L’objectif était de montrer qu’au delà des obligations légales et des réponses à des pressions multiples, la diversité est source de richesse (s) et qu’un management approprié peut créer de la valeur.

2 Conscientes des richesses que peut apporter une politique Diversité, les entreprises s’interrogent sur les bonnes pratiques pour relever les défis. Pour répondre à leurs attentes, le thème retenu pour les troisièmes rencontres d’octobre 2007 était « Réussir la diversité ». Les nombreux témoignages d’entreprises pionnières présentes à Corte et les quarante communications des enseignants chercheurs font alors ressortir l’importance croissante des actions engagées. Assurer la diffusion des « bonnes pratiques » dans les organisations et asseoir leur pérennité dans le temps apparaît nécessaire. « Faire vivre la diversité » devient une exigence. Ce thème a été retenu pour les quatrièmes rencontres d’octobre 2008.

3 Un nombre croissant d’entreprises, de responsables professionnels, politiques, syndicaux, associatifs et d’enseignants chercheurs participent chaque année à ces Rencontres de Corte devenues un rendez-vous incontournable où témoigner, communiquer, échanger et débattre de la diversité, dans l’entreprise et dans la société. Les articles rassemblés dans ce dossier ont fait l’objet de communications lors des rencontres internationales de la diversité. Ils ont été sélectionnés dans un premier temps par le comité scientifique du colloque et dans un second temps par les évaluateurs de la revue Management et Avenir. Ils illustrent la diversité des thèmes abordés et des approches des chercheurs. Pour la cinquième édition, la nécessité de dresser les « premiers bilans » des actions entreprises s’est imposée. Les 1er, 2 et 3 octobre 2009, le thème des « Cinquièmes Rencontres Internationales de la Diversité » est « Diversité : Premier(s) bilan(s) »,

4 Le succès renouvelé de ces rencontres montre l’importance croissante des enjeux du management de la diversité et la volonté des entreprises d’agir et de progresser. 300 personnes participent à chaque édition. La diversité des présentations, d’une grande qualité académique, et des témoignages vivants d’entreprises exemplaires montre que de nombreuses entreprises relèvent les défis de la diversité. Afin de réussir et faire vivre cette diversité, elles créent des services dédiés, signent des chartes et des accords. L’engagement se concrétise désormais en actes. Les processus de recrutement sont reconsidérés, des outils de mesure et de suivi se développent, les managers sont sensibilisés et formés. La diversité devient même une fonction à part entière. Des chaires sur le management de la diversité sont lancées Des formations initiales ou continues se mettent en place.

5 L’article de Marie José Scotto, Linda Prince, Ridha Chakroun et du professeur André Boyer présente un état des lieux de l’offre de formation à la diversité en France et en Grande Bretagne. Les auteurs évaluent la perception de la formation à la diversité au sein d’un échantillon d’étudiants internationaux. Ils apprécient également dans une étude exploratoire les concordances et discordances qu’étudiants et professionnels vivant en France pouvaient avoir vis-à-vis de leur formation.

6 L’analyse des sites Internet des grands groupes européens facilite l’identification des dimensions liées à la diversité. Les principales dimensions évoquées sont : le genre des individus, la culture, l’origine ethnique, l’âge et le handicap. Les rapports RSE publiés par les entreprises cotées en Bourse contiennent un paragraphe dédié à leurs actions en matière de diversité. Dans ce numéro de la revue, la contribution de Patrice Terramorsi et des professeurs Nicole Barthe et Jean Marie Peretti fait ressortir la place croissante de la diversité dans les rapports RSE des sociétés du CAC 40, mais aussi les limites actuelles de cette information. Stefan Grösch et Junko Takagi en s’appuyant sur une étude comparant les différentes connotations associées au terme « diversité » en France et aux Etats-Unis à partir du dépouillement de la presse générale et spécialisée, démontrent que les différentes significations attachées à la diversité ont une influence sur les organisations et leurs approches de la gestion de personnels multiculturels.

7 Les travaux sur la diversité la présente généralement comme un phénomène aux retombées économiques et sociales positives. Ce discours est soutenu notamment par les praticiens et les consultants en Management pour qui la diversité a un effet sur l’efficacité et la compétitivité de l’entreprise en agissant sur l’implication et la fidélisation des salariés. Les pratiques de Marketing des ressources humaines prennent de plus en plus en compte la dimension diversité. Le MRH permet-il de reconnaître et de prendre en compte la diversité des personnes dans leur singularité ? Stéphanie Arnaud, Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti s’efforcent de répondre à ces interrogations en s’appuyant sur une étude empirique réalisée en France auprès des salariés. Le marketing des ressources humaines prend en compte que la perception de la qualité de l’emploi peut être diverse selon les populations concernées. Moez Ben Yedder et Jean Marie Peretti proposent d’étudier la perception de ceux qui s’apprêtent à intégrer le marché du travail, les étudiants en dernière année de scolarité. Identifier les déterminants de la qualité de l’emploi permet de connaître les éléments les plus à même d’attirer et de retenir les futurs candidats. Une étude empirique menée en France et en Tunisie permet de comparer les attentes des différents sousgroupes et d’en faire ressortir la diversité.

8 La gestion de la diversité n’est pas facile Le développement d’équipes de travail multiculturel nécessite une collaboration étroite entre des personnes de croyances, de valeurs et de comportements très différents. L’article de Désiré Loth s’inscrit dans cette problématique et tente d’apporter un éclairage sur les conditions d’une amélioration des performances des équipes de travail interculturelles en mettant en évidence et en analysant l’impact de la diversité culturelle sur les processus sociaux à l’œuvre au sein de ces équipes. L’article de Sabrina Semache souligne le lien entre l’environnement de travail et la gestion de la diversité. L’étude révèle notamment que l’utilisation de différents indicateurs (certains rites, certains mythes, les structures de pouvoir et de contrôle…) et la culture organisationnelle peut freiner la gestion de la diversité en l’enfermant dans des routines et des jeux de pouvoirs. L’étude réalisée par Patrice Cailleba et Fernando Cuevas fait ressortir les difficultés pour développer la diversité dans l’entreprise, et, après avoir analysé le climat organisationnel créé par la diversité, décrit les solutions de management de la diversité dans des entreprises.

9 Quatre approches de la gestion de la diversité sont à distinguer: l’approche de la discrimination et de l’équité, l’approche de l’accès et de la légitimité, celle de l’apprentissage et l’approche de la résistance. L’approche de la discrimination et de l’équité s’appuie sur la quête d’une justice sociale. L’objectif est d’habiliter légalement les membres des groupes systématiquement et historiquement discriminés. Il s’agit de méthodes de quotas qui permettent de garantir des possibilités égales lors du recrutement, l’évolution de carrière. L’article consacré par le professeur Martine Brasseur à la diversité des genres fait ressortir que les processus de façonnage et de défense identitaires pourraient permettre d’expliquer les phénomènes de reconstruction permanente des inégalités entre hommes et femmes sur le marché du travail. L’article de Marc Valax apporte une meilleure connaissance des pratiques de politique volontariste de diversité ethnique en étudiant le cas sud africain. Il apporte de précieux enseignements sur la transférabilité en Europe des principes d’action en faveur de groupes discriminés.
Certaines entreprises considèrent la diversité comme une opportunité d’enrichissement économique. Elle permet d’être en adéquation et d’accéder à des marchés de plus en plus diversifiée. Dans cette configuration, les différences sont des possibilités d’obtenir accès et légitimité auprès de nouveaux salariés et consommateurs. La diversité permet l’élargissement des viviers de recrutement augmentant ainsi la possibilité de trouver de nouveaux profils et talents aux caractéristiques plus variées permettant de mieux répondre aux attentes de la clientèle, elle-même diversifiée. L’approche de l’apprentissage insiste sur l’inclusion de la diversité dans l’évolution de l’organisation. La diversité des équipes peut se révéler source d’innovation et de créativité. Elle favorise les échanges d’expériences, de savoirs et de perspectives. L’apprentissage met l’accent sur la valorisation des différences et des similitudes. L’approche de la résistance conçoit la différence comme une menace et s’efforce de maintenir le statu quo en renforçant l’homogénéité. Cette vision engendre des discriminations, des exclusions, des rejets et de la déviance. L’article du professeur Eric Vatteville défend l’idée qu’une stratégie de la diversité crée de la confiance parmi les partenaires de l’entreprise et améliore la performance. Elle nécessite une double politique interne et externe pour fidéliser les salariés et séduire les autres parties prenantes pour proposer un modèle d’entreprise équitable.
La dynamique du management de la diversité semble aujourd’hui bien lancée dans les entreprises. Au-delà de la définition de politiques et d’adoption de pratiques, il s’agit aujourd’hui de faire une première évaluation des résultats obtenus. La non discrimination et l’égalité des chances ont-elles réellement progressé. L’entreprise assure-t-elle un traitement équitable à ses salariés comme aux candidats dans leur diversité ? En 2009, l’heure de tirer les premiers bilans est arrivée. Les chercheurs doivent proposer des indicateurs et des outils de mesure appropriés pour mesurer les progrès accomplis et les écarts à combler.