Accueil Revues Revue Numéro Article

Management & Avenir

2009/8 (n° 28)


ALERTES EMAIL - REVUE Management & Avenir

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 294 - 314 Article suivant
1

De nombreuses entreprises sont confrontées à une pénurie croissante de ressources humaines, s’expliquant par diverses raisons dont notamment l’évolution de la valeur travail. Les jeunes en âge de s’insérer dans la vie active ne considèrent plus le travail comme une finalité en soi et désirent consacrer une part non négligeable de leur temps à des loisirs et favoriser leur épanouissement tant au niveau social que familial. Une étude de la DARES indique que parmi les personnes qui exercent une activité professionnelle, près de quatre sur dix trouvent que le travail rend difficile l’organisation de la vie familiale. Les relations entre le travail et la sphère privée sont souvent évoquées en termes de conflit de temps, de tension entre les rôles et de comportements. Les salariés semblent regretter que leurs entreprises ne se préoccupent pas de leurs contraintes extra-professionnelles (Legault, 2004) ; Certaines études montrent que la santé physique et mentale des individus peut en être affectée (Tremblay, 2003). Dans un monde où le « développement personnel » et le « coaching » sont devenus des thèmes hyper médiatisés, les salariés portent désormais une attention pleine d’exigence sur la qualité de leur vie professionnelle.

2

L’entreprise communique donc de plus en plus sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales. Dans cette optique, elle adopte de plus en plus une démarche marketing pour convaincre, fidéliser et séduire les salariés. Le salarié est donc considéré comme un client de l’entreprise dont il faut satisfaire les besoins et les attentes. Dans un monde dominé par des valeurs individualistes, par la perte de repères et la fin des phénomènes de massification, le marketing s’oriente vers une offre individualisée de produits, censée répondre aux exigences spécifiques de chaque consommateur (Liger, 2007). L’offre connaît une segmentation croissante, afin de s’adapter à la singularité des individus. Cette évolution se retrouve également au sein de l’entreprise et peut être désignée par le vocable de « marketing RH » (MRH). Quels sont les enjeux de cette nouvelle pratique managériale, au-delà d’un effort d’adaptation à une individualisation croissante caractérisant nos sociétés ? Pourrait-on y voir une réponse à un besoin de personnalisation des pratiques de GRH et des relations entre l’organisation et le salarié ?

3

Nous proposons dans cet article d’envisager l’hypothèse qu’un besoin de personnalisation (exigence que les personnes soient reconnues et prises en compte dans leur singularité) puisse sous-tendre les évolutions récentes de la GRH. La philosophie personnaliste pourrait ainsi offrir un soubassement théorique à cette nouvelle pratique managériale, que nous qualifions de « gestion personnalisée des RH ». Tout d’abord, nous rappelons brièvement l’évolution du marketing, ainsi que les principes d’un MRH correspondant à un besoin d’individualisation. Puis nous présentons le concept de « gestion personnalisée des RH » (GPRH) avec les soubassements philosophiques de l’approche personnaliste qui pourraient lui correspondre. L’efficacité d’une telle approche en termes de performances est ensuite discutée en s’appuyant sur la théorie de l’autodétermination, développée en psychologie par Deci et Ryan (2000). Quels sont les enjeux d’une GPRH sur la motivation au travail des salariés ? Nous allons voir que les principes de la GPRH convergent vers les préconisations managériales de Deci et Ryan (2000), dont les impacts sur les motivations au travail ont été testés empiriquement à plusieurs reprises dans de nombreux pays, au sein des organisations. En effet, de nombreux tests expérimentaux et enquêtes de terrain dans les pays anglosaxons soutiennent cette théorie et la pertinence de ses préconisations.

Ces auteurs montrent que lorsque l’environnement de travail est perçu comme une source de reconnaissance et de soutien à l’autonomie des employés, leurs motivations de type « autorégulées » se renforcent. Désireux de tester cette hypothèse en France, nous présentons une enquête empirique réalisée en 2006 sur la base de 568 questionnaires auto-administrés distribués auprès de salariés ayant au moins un supérieur hiérarchique. La méthodologie retenue et les hypothèses sont présentées avec les échelles élaborées pour mesurer les variables latentes. Les résultats du modèle d’équations structurelles sont ensuite discutés.

1 - GPRH : des fondements issus du marketing

4

Ces dernières années, le marketing relationnel, caractérisé par l’établissement de relations durables entre l’entreprise et le client, complète le marketing transactionnel qui se focalise sur l’adaptation de l’offre au marché. L’objectif est désormais de fidéliser les clients. Nous allons voir que cette logique peut être transposée à la gestion des hommes au sein des organisations.

1.1 - L’évolution du marketing : de la gestion commerciale au marketing contemporain

5

A l’origine du terme, le concept de « marketing » renvoie à l’idée de marché (market) et désigne la manière d’effectuer des actes de gestion commerciale. Dans toutes les entreprises, il existe une fonction regroupant les opérations commerciales qui permettent d’atteindre des clients éventuels, de connaître leurs besoins et d’adapter les produits et les services à leurs attentes. Le marketing a fait l’objet d’un processus continu de rationalisation et de perfectionnement en s’inspirant d’autres disciplines comme la psychologie, les statistiques et la stratégie, afin d’approfondir l’étude du comportement de l’acheteur, du consommateur et de l’environnement (concurrence, marché…). Le Marketing n’est pas figé et ses pratiques et ses principes évoluent et s’adaptent face à un environnement en perpétuel mouvements (Helfer, Orsoni et Nicolas, 2008). En ce qui concerne le marché des biens de masse, l’approche du ‘marketing traditionnel’ avait placé l’échange au centre du rapport entre la demande et l’offre. A la fin des années 70 et au début des années 80, des idées nouvelles s’expriment par l’école suédoise de marketing industriel et l’école nordique des services. Elles remplacent le concept d’échange par celui de relationnel. Le rapport entre l’acheteur et le vendeur devient plus important que le simple acte d’échange. Les notions de confiance et de réseau de relations constituent le socle de ces approches (Hâkansson et Ostberg, 1975 ; Duncan et Moriarty, 1998 ; Addis M et S.Podestà, 2005). En effet, le paradigme traditionnel du marketing ne semble plus adapté aux contextes dans lesquels l’entreprise peut repérer et traiter son interlocuteur de façon individuelle. L’orientation vers le client constitue désormais le cœur du concept de marketing et son point fixe au fil de ses évolutions (Kotler, 1972). Cette orientation vers le client fait de lui une référence fondamentale et dominante de l’entreprise. C’est en fonction des besoins du client que l’entreprise propose une offre destinée à le satisfaire. L’orientation vers le client légitime désormais les décisions stratégiques de segmentation / positionnement et les décisions opérationnelles du marketingmix.

6

Jusqu’à la fin des années 1980, l’approche classique du marketing considérait le consommateur comme un être rationnel. Les études étaient axées sur le comportement (consumer behavior) qui aboutit à un choix raisonné entre de nombreux biens et services. Les dimensions émotionnelles et affectives du consommateur n’étaient pas considérées. De nos jours, l’expérience personnelle du client potentiel est considérée dans l’analyse marketing. Il s’agit de l’approche fondée sur l’expérience de l’étude du comportement du consommateur qui s’appuie essentiellement sur l’interaction entre le consommateur et le produit (Schmitt, 1999). Cette nouvelle approche du marketing vise à transformer le client en un partenaire avec lequel s’établie une relation privilégiée et de fidélisation.

Les transactions anonymes et épisodiques entre l’entreprise et ses clients sont remplacées par des liens étroits, constants et plus ‘personnels’. Cette évolution des principes du marketing marque et influence également la gestion des ressources humaines. L’application des techniques issues du marketing dans le domaine des Ressources Humaines conduit à parler de « marketing RH ».

1.2 - Le marketing RH et ses outils

7

Considérer les collaborateurs de l’entreprise comme ses clients implique la nécessité d’individualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant qu’employeur, de segmenter l’offre en fonction des cibles, d’élaborer un plan pour optimiser le choix et la fidélisation des salariés. Dans la phase du recrutement, l’entreprise doit communiquer sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales, pour convaincre et séduire les potentiels futurs salariés. L’entreprise Bosch France a par exemple un poste de « marketeur RH » visant principalement à développer l’image externe de l’entreprise, en soignant la communication externe, dans une optique d’optimisation de ses recrutements. Dans une optique de fidélisation de ses salariés, le marketing des RH repose sur l’écoute des salariés afin de saisir leurs demandes et leurs attentes. Comme tout type de marketing, il s’appuie sur la collecte et l’analyse d’informations, ainsi que sur la communication interne. Les salariés sont alors considérés comme l’une des cibles de l’entreprise. L’objectif étant la satisfaction pour le salarié et l’optimisation du recrutement et la fidélisation pour l’entreprise.

1.2.1 - Principes de personnalisation

8

La personnalisation de l’offre est utilisée en marketing afin de fidéliser les consommateurs. Elle repose sur l’établissement d’une relation d’échange individualisée sur le long terme entre consommateur et entreprise, et se base sur la confiance et l’engagement. Il semble possible d’envisager une application de cette approche à la GRH. L’objectif étant de recourir à ces stratégies afin de fidéliser non plus des consommateurs mais les salariés de l’entreprise. Peretti (2009) estime que la personnalisation est l’une des nouvelles bases des stratégies de RH. Le recours à une telle approche s’explique notamment par la diversité des salariés (âge, formation, valeurs, expériences…). Reprenant les travaux en marketing de Gilmore et Pine (1997), Colle et Merle (2007) distinguent les personnalisations collaborative, adaptative, cosmétique et transparente et les transposent en GRH. La personnalisation collaborative se conçoit conjointement entre le salarié et l’entreprise. L’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins. Une telle pratique peut concerner la participation du salarié dans l’élaboration du plan individuel de formation (PIF) et la gestion des carrières. Le salarié peut également personnaliser les pratiques de GRH proposées par l’entreprise. Dans ce cas, il s’agit de personnalisation adaptative. Elle peut concerner les horaires individualisés. Elle offre une plus grande autonomie. L’entreprise propose les mêmes ajustements à l’ensemble de ses salariés. Toutefois, ils peuvent les adapter à leurs besoins spécifiques. Cette stratégie n’est plus anonyme mais individualisée. Elle demeure néanmoins standardisée.

9

La personnalisation adaptative semble adaptée aux salariés souhaitant bénéficier d’une plus grande autonomie. Dans le cas de la personnalisation cosmétique, l’entreprise propose les mêmes services à l’ensemble de ses salariés avec une présentation différente. Elle est surtout utilisée lors de l’utilisation de courrier électronique adressée aux salariés. Enfin, en ce qui concerne la stratégie de personnalisation transparente, elle consiste à offrir à chaque salarié des avantages uniques à partir de ses préférences, sans toutefois que le salarié intervienne dans le processus. Il est uniquement interrogé occasionnellement à travers des études sur ses attentes. L’entreprise réduit la participation du salarié tout en mémorisant ses préférences. Bien que la frontière entre différenciation, individualisation et discrimination soit relativement poreuse (Colle et alii, 2006), l’application des principes de la personnalisation à la gestion des ressources humaines revêt un intérêt majeur puisqu’ils permettent de proposer des stratégies selon les besoins des entreprises et de leurs salariés. Un manager des ressources humaines se doit donc de sélectionner parmi ces stratégies de personnalisation celles qui correspondent le plus à son entreprise et à ses salariés.

1.2.2 - La GRH cafétéria ou GRH à la carte

10

Nous allons présenter à travers la « GRH cafétéria » ou « GRH à la carte » (Colle, 2006), un ensemble d’outils et de pratiques pouvant être développés dans le cadre d’une stratégie de personnalisation.

11

L’élaboration d’une approche « caféteria » permet de concilier les objectifs et contraintes de l’entreprise avec les souhaits et besoins de chaque salarié en proposant aux salariés des solutions personnalisées. Dans cette optique, l’entreprise élargit ses espaces de choix afin de répondre à la diversité croissante des attentes des salariés. La « GRH cafétéria » s’inscrit dans la tendance au « one to one » et à la responsabilisation des salariés. Par exemple, les systèmes de rémunération cafétéria permettent aux salariés de choisir les modalités de leur rémunération parmi différentes options. Les entreprises développent aussi des pratiques adaptées de gestion des carrières. Les entretiens de carrière réguliers facilitent l’identification des motivations individuelles et contribuent à la personnalisation des parcours professionnels (Falcoz, 2005). L’ajustement des formations à partir des attentes et des capacités d’apprentissage peut également être considéré comme faisant partie des pratiques de GRH cafétéria. Autre exemple, Christin et alii (2007) préconisent la mise en place de pratiques d’aménagement du contenu de l’emploi des seniors. La possibilité de travailler à domicile marque également la tendance à l’individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines (Legault, 2004). Le développement du coaching peut être vu comme s’inscrivant lui aussi dans les logiques de gestion individualisée des personnes. Il permet d’accompagner une personne afin de favoriser une meilleure expression de ses qualités et ressources. Les pratiques personnalisées peuvent également avoir pour objectif de répondre aux attentes des salariés concernant les conditions d’exercice du travail. Le travail des ergonomes peut alors consister en une approche centrée sur le travail en situation et contribue à la conception et à l’amélioration des systèmes de production. Rappelons que l’ergonomie peut être considérée comme cherchant à adapter le travail à chaque être humain. Elle apporte aux projets une efficacité accrue tout en améliorant les conditions de travail par une meilleure prise en compte des contraintes personnelles des salariés lors de la réalisation des tâches imparties (Bernon et Negroni, 2006).

12

Des entreprises proposent des horaires à la carte. Il s’agit d’un outil de flexibilité qui permet au salarié de choisir ses heures d’arrivée et de départ dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2007). Pour Lewis et Mac Laverty (1991), la personne maîtrise ainsi la gestion de son temps de travail. Cette technique ne diminue pas le nombre d’heures travaillées dans la journée, mais elle permet une grande discrétion individuelle sur le moment où ces heures sont effectuées (Dalton et Mesch, 1990). Pour Bouchikhi et Kimberly (1999), l’entreprise à la carte représente un nouveau paradigme de gestion. Selon ces auteurs, les outils de marketing appliqués aux clients doivent être étendus aux salariés. Un des objectifs principaux de la GRH à la carte est de promouvoir des avantages offerts aux salariés en termes de services complémentaires. Il peut s’agir de la présence d’une crèche dans les locaux de l’entreprise ou à proximité. Des entreprises proposent également une garde après école ou pendant les vacances.

Les services à la personne (laveries, etc.) peuvent aider les salariés dans leurs rôles familiaux. Des entreprises proposent des stratégies «family-friendly» comme les services à domicile. Des conseils peuvent être proposés pour aider les salariés. De nombreuses entreprises canadiennes ont ainsi mis en place des Programmes d’Aide aux Employés (PAE). Ces services concernent le stress en milieu de travail, les difficultés relationnelles, le harcèlement, les problèmes financiers ou juridiques (Colle et alii, 2006). Le développement de prestations rendues aux salariés afin d’améliorer l’articulation vie-privée/vie professionnelle (Business to employee) permet de personnaliser la relation d’échange entre le salarié et l’entreprise en tenant compte de l’éclatement des formes de travail. Cette approche traduit la nécessité de gérer au plus près la situation réelle des personnes (Peretti, 2008).

1.3 - Proposition du concept de « gestion personnalisée des RH »

13

La GRH à la carte tend vers une personnalisation des prestations RH de sorte à répondre au mieux aux besoins singuliers de chaque personne. Si le marketing RH est à l’origine une réponse à un besoin d’individualisation des prestations RH, nous proposons d’étudier le concept de « gestion personnalisée des RH » comme répondant à un besoin de personnalisation de la relation de travail entre l’organisation et le salarié, ainsi qu’à un besoin de création de sens au sein du travail. En effet, lorsque les entreprises revendiquent une forme de paternalisme moderne qui marque leur responsabilité sociale, et que le rôle de la direction des ressources humaines est de replacer l’homme au cœur des organisations, peuton encore parler de réponse à un individualisme croissant ? Partis du concept de « marketing RH », nous souhaitons désormais creuser la réflexion et envisager la possibilité d’un besoin de prise en compte de la personne dans sa singularité comme enjeu de ces nouvelles pratiques de GRH. Pour étayer ce concept de « gestion personnalisée des RH », nous exposons très brièvement la prise en compte des émotions des salariés ainsi que la création de sens au travail, puis nous proposons un soubassement théorique en termes de philosophie personnaliste.

1.3.1 - De la prise en compte des émotions à la création de sens au travail

14

Au-delà des diverses stratégies de personnalisation exposées précédemment, les entreprises perçoivent désormais la nécessité de donner du sens et des perspectives à leurs salariés pour attirer et conserver les compétences, dépassant ainsi une simple optique d’individualisation des prestations. Le DRH ne peut plus faire l’impasse de l’écoute des attentes de ses salariés qui varient selon l’âge, la formation, le mode de vie, etc. Selon Barsade (2002) et Van Hoorebeke (2007), la considération des émotions favorise la cohésion sociale des employés et améliore la performance de groupe au travail. Elle permet de dépasser la logique rationaliste et mécanique visant les seuls objectifs d’efficacité économique et financière. Elle s’inscrit dans une optique qui englobe les dimensions éthiques et émotionnelles, laquelle permet à la personne d’acquérir le statut de sujet doté d’affectivité et non pas celui d’objet. Van Hoobereke (2008) développe le concept de contagion émo-décisionnelle qui ne vise pas à nier le pôle rationnel de la décision mais à autoriser un autre pôle, attentif au sensible et au comportement d’autrui. Emerge ainsi une conciliation de la raison et de l’émotion, que le DRH se doit de prendre en compte s’il veut développer une posture d’écoute envers ses salariés, afin de mieux cerner leurs besoins et leurs attentes, et d’y répondre de manière appropriée. A titre d’illustration, le concept de l’art en entreprise a notamment été utilisé par le groupe PSA pour stimuler l’imagination des salariés et in fine, leur motivation. En outre, les émotions, les sentiments, les intuitions s’intègrent dans la quête de sens (Igalens, 2008). Les entreprises s’efforcent de maintenir ou donner davantage de sens au travail en menant des projets qui mobilisent les salariés, car la création de sens est importante pour la fidélisation du salarié.

Pour ce faire, le pilotage de ces projets doit être réalisé par des acteurs légitimes (Wacheux et Autissier, 2006). Ces processus de sensemaking (construction de sens) interviennent dans de nombreux processus organisationnels. Weick (1977) à travers la notion d’enactment, affirme que la création de sens permet la construction de la réalité collective. Le DRH se doit de découvrir et de comprendre les grandes tendances en termes de besoins personnels et collectifs. Par exemple, si le travail est considéré comme un lieu de quête de sens et de réalisation personnelle, les techniques d’élargissement et d’enrichissement du travail - qui visent à améliorer son contenu ou à le valoriser - peuvent être proposées en réponse à cette quête de sens.

1.3.2 - Proposition d’un soubassement théorique à la GPRH : le personnalisme

15

Le personnalisme permet de fournir un soubassement philosophique et ontologique à cette logique de personnalisation que connait l’offre de GRH dans son effort d’adaptation à la singularité des personnes, dans sa reconnaissance des émotions et du besoin de sens. Nous allons donc présenter rapidement les principes majeurs de cette philosophie, puis, dans un deuxième temps, nous verrons qu’elle permet de rejoindre la théorie des motivations développée par Deci et Ryan (2000), fréquemment appliquée au management. Pour Mounier (1949, p.4), « le personnalisme est une philosophie (…) Son affirmation centrale étant l’existence de personnes libres et créatrices, il introduit au cœur de ces structures un principe d’imprévisibilité qui disloque toute volonté de systématisation définitive ». Ce courant philosophique considère que l’être humain n’est pas un être prédéterminé mais un être autonome et responsable, qui élabore ses propres règles d’existence et ses finalités. Selon Leroux (1999), l’être humain se distingue de l’animal par sa sphère de liberté et sa capacité à s’autodéterminer et à vouloir donner un sens à sa vie. Il détient également la volonté d’affirmer son identité et de la voir reconnue par autrui. Cette tension existentielle consiste pour la personne à vouloir révéler et actualiser les données les plus fondamentales de sa personnalité ainsi que l’ensemble de ses potentiels.

16

Elle donne lieu à la création de soi par soi, mais aussi à la transformation de la matière, et donc à la créativité, à l’innovation et au progrès, puisque c’est en façonnant la matière (le monde extérieur) que l’homme peut s’exprimer (Bergson, 1993). La philosophie personnaliste postule aussi la nécessité pour la personne, de convoquer le regard d’autrui sur ses actions afin d’obtenir un avis extérieur sur ce qu’elle crée et d’en obtenir la reconnaissance, indispensable à un sentiment complet d’existence. Le personnalisme présente l’altérité comme constitutive de notre pleine humanité. A chaque nouvelle rencontre, le sujet va tenter d’obtenir la reconnaissance de l’autre. Cette demande de reconnaissance par le regard d’autrui participe à l’élaboration de son identité (Mounier, 1949). Pour vivre cette quête d’autodétermination qui caractérise l’être humain, la philosophie personnaliste affirme que la personne a besoin d’un espace de liberté et d’autonomie pour façonner la matière et y exprimer ses talents potentiels et compétences, et enfin, qu’elle a besoin de convoquer un regard bienveillant d’autrui, afin d’en recueillir une attention suffisante, nécessaire à l’obtention d’une reconnaissance (Arnaud et Chandon, 2009.

17

La GRH doit répondre à certains principes afin d’être en adéquation avec la philosophie personnaliste. D’une part, le travail doit s’accompagner d’une zone d’autonomie pour le salarié, lui permettant d’exprimer sa personnalité et d’éprouver sa liberté. Le travailleur doit pouvoir personnaliser son action afin de l’adapter à ses spécificités et d’y inscrire une trace de sa personnalité. Il doit pouvoir prendre des initiatives, réaliser des choix et participer à la détermination des moyens et des objectifs, pour se sentir responsable et véritable auteur de sa tâche. D’autre part, la possibilité d’expression des talents, des qualités et l’existence de challenges stimulants sont nécessaires.

18

L’enrichissement et l’élargissement des tâches, la rotation interne, la formation continue, l’octroi de responsabilités, peuvent concourir directement à cet objectif, de même que la promotion interne et la gestion des carrières. Enfin, la situation de travail doit permettre à la personne de se sentir reconnue « à sa juste valeur » et dans sa singularité. Le salarié doit se sentir écouté et compris par ses supérieurs. Des relations basées sur la confiance sont un pré-requis évident. Un dialogue régulier entre les subordonnés et leurs supérieurs hiérarchiques, une évaluation des performances, un système de rémunération perçus comme justes, un feedback constructif, tous les actes matériels ou symboliques qui sanctionnent l’importance du rôle occupé par le salarié participent à sa reconnaissance (Peretti, 2005). La « gestion personnalisée des RH » (GPRH) est donc en accord avec la philosophie personnaliste puisqu’elle consiste à adapter l’organisation du travail et les pratiques de management à la singularité de chaque personne, écoutée et reconnue dans sa singularité et dans sa subjectivité par le DRH et par ses managers.

2 - Les impacts de la GPRH sur la motivation au travail

19

Nous allons voir que les principes personnalistes de la « GPRH » rejoignent les préconisations managériales de la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (2000), Deci et Gagné (2005). Ces préconisations ont été testées empiriquement à maintes reprises, démontrant leur efficacité sur divers types de motivation au travail et sur divers types d’outputs. Après avoir rappelé très brièvement ce cadre théorique et ses tests empiriques, nous présenterons notre propre démarche empirique, conduite en France.

2.1 - La théorie de l’autodétermination

20

Selon cette approche, les salariés ont un besoin de compétence (se sentir efficace, faire face à des challenges stimulants), d’autonomie (auto-organiser son expérience) et de relations sociales respectueuses. Cette théorie s’appuie sur les motivations « intrinsèque » et « extrinsèque ». La première lie l’action à la volonté interne du salarié et à son plaisir. La seconde associe la réalisation des tâches aux incitations et à la surveillance. Il s’agit de dimensions externes à la personne.

21

La motivation « intrinsèque » correspond à un sentiment d’autodétermination : « J’entreprends une tâche parce que je le veux et qu’elle me plait (intéressante et / ou source de plaisir). » L’individu n’est donc pas sous le contrôle d’incitations extérieures : le « lieu de causalité de l’action » se trouve donc en lui-même (De Charm, 1968). Selon Deci et Ryan (2000), la satisfaction des trois besoins fondamentaux permet également l’intériorisation des valeurs, normes et exigences de l’environnement dans lequel se trouve l’individu. Cette seconde expression de l’autodétermination est appelée « motivation extrinsèque internalisée » : « J’entreprends une tâche ou j’adopte un comportement parce que je le veux et qu’elle / il m’apparaît comme très important(e) et valorisable à mes yeux ». Autonomie, responsabilisation et valorisation de soi favorisent une sensation d’autocontrôle qui permet une auto-subordination à l’intérêt collectif de l’organisation. L’individu a intériorisé la contrainte et n’a plus besoin d’être contrôlé pour adopter un comportement efficace. Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque internalisée sont deux expressions de l’autodétermination. Il est possible de les synthétiser sous le vocable de « motivations autorégulées ». Leur dénominateur commun est le sentiment de lieu de causalité de l’action interne à l’individu (De Charm, 1968).

22

De nombreux tests réalisés en économie et en psychologie expérimentales, ainsi que des enquêtes de terrain montrent que la présence des motivations autorégulées est associée à un meilleur apprentissage, à un plus grand bienêtre et à une plus grande performance, aussi bien aux USA, qu’en Bulgarie, au Canada, au Japon, en Russie et en Australie. (Vallerand et Bissonnette, 1992 ; Hayamizu, 1997 ; Yamauchi et Tanaka, 1998 ; Miserandino, 1996 ; Benware et Deci, 1984 ; Deci, Schwartz, Sheinman et Ryan, 1981 ; Grolnick et Ryan, 1987 ; Valas et Sovik, 1993). Les nombreux travaux de Amabile et son équipe (Amabile, 1988, 1993 ; Amabile et Gryskiewicz, 1989), ont mis en évidence l’importance fondamentale de la motivation intrinsèque des employés pour garantir leur créativité et leur capacité d’innovation au travail. Baard et al. (2004) et Deci et al., (2001) ont mis en évidence - aux USA et en Bulgarie - que la satisfaction des trois besoins est une variable médiatrice entre la variable explicative environnementale (le mode de GRH) et la variable expliquée (la performance). La satisfaction des trois besoins est prédite à plus de 50% par la perception de l’environnement en termes de support à l’autonomie.

23

Deci (1971), Deci et Cascio (1972) et Boggiano et Ruble (1979) ont mis en évidence à travers des expériences qu’un dispositif d’évaluation qui renvoie un feedback positif renforce la motivation intrinsèque en satisfaisant le besoin de compétence. Pajak et Glickman (1989) montrent que lorsque les managers sont perçus comme étant favorables à l’autonomie de leurs subordonnés, ces derniers ressentent une forte confiance envers leur entreprise et un niveau élevé de loyauté et de satisfaction au travail. Blais et Brière (1992), montrent que ces résultats sont associés à une diminution de l’absentéisme, ainsi qu’à une augmentation du bien-être psychologique et physique.

24

Ces études empiriques mettent en évidence une corrélation positive entre des conditions de travail fournissant un support à l’autonomie, à la compétence et au sentiment de reconnaissance, et une forte satisfaction au travail et de hauts niveaux de motivation intrinsèque. Cette motivation engendre des niveaux élevés de performance et d’implication des employés. Inversement, de nombreux auteurs ont montré empiriquement que le fait de surveiller, de menacer de punition et de rendre les procédures plus formelles, fait diminuer la motivation intrinsèque (Deci et Cascio, 1972 ; Lepper et Greene, 1975 ; Harackiewicz et al, 1984 ; Reeve et Deci, 1996 ; Amabile et al., 1976 ; Fisher, 1978).

Les motivations autorégulées des salariés représentent donc pour l’entreprise une source d’amélioration des performances et se trouvent favorisées par des conditions de travail permettant l’autonomie, le sentiment de compétence et de reconnaissance qui correspondent justement aux principes du personnalisme et d’une Gestion Personnalisée des RH.

2.2 - Le dispositif empirique et la présentation des résultats

25

Sur la base de ce cadre théorique et de ses divers tests empiriques, nous formulons donc l’hypothèse selon laquelle une gestion personnalisée des hommes au sein des organisations (GPH) conforme aux principes personnalistes (satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence, de reconnaissance) permet de favoriser la motivation autorégulée des salariés. Nous allons la tester empiriquement en France.

2.2.1 - L’approche méthodologique

26

Nous avons élaboré et distribué un questionnaire auto administré de 96 items, sous forme d’affirmations à choix multiples, en nous inspirant des échelles utilisées par les chercheurs de la théorie de l’autodétermination [2][2] La plupart de ces échelles sont disponibles sur : http://.... Le questionnaire a été soumis à différents groupes de chercheurs en économie et gestion des ressources humaines, afin d’optimiser son adéquation au modèle conceptuel. Le questionnaire a ensuite été pré-testé sur un petit groupe de personnes, avec lesquelles des entretiens d’abord individuels, puis collectifs ont été menés. L’objectif était de retravailler sur les items polysémiques pour garantir leur univocité. Nous avons opté pour la méthode des équations structurelles afin d’estimer les variables latentes et le modèle explicatif dans sa globalité.

27

Présentation de l’échantillon

28

L’enquête s’appuie sur un échantillon de convenance de 582 salariés français ayant au moins un supérieur hiérarchique. En utilisant la méthode de la « boule de neige », 306 personnes ont répondu via Internet, 189 par voie postale et 87 étudiants salariés, en formation par alternance, de niveaux Bac+2 et Bac+5. Cette méthode d’échantillonnage ne garantit pas la représentativité de l’échantillon. Il a donc été vérifié a posteriori que sa composition est suffisamment variée sur un ensemble de variables démographiques.

29

14 questionnaires non exploitables sont éliminés, ainsi que les questionnaires présentant un taux de valeurs manquantes supérieur à 14 % des items [3][3] Ce choix est motivé par l’observation d’un saut dans.... Après vérification du caractère aléatoire des valeurs manquantes, elles sont remplacées par la méthode du « hot deck » [4][4] Cette méthode est présentée dans la littérature comme.... L’échantillon est divisé en deux souséchantillons, dont 254 répondants pour les analyses factorielles exploratoires et 300 répondants pour les analyses factorielles confirmatoires afin d’évaluer les qualités psychométriques de nos échelles (Roussel et al., 2002).

30

Les qualités psychométriques des échelles

31

Des échelles de Likert en 6 points sont utilisées pour les concepts de « perception de l’encadrement » et de « motivations autorégulées ». Pour le « sentiment d’être surveillé », un seul indicateur (noté de 0 à 5) est utilisé. La démarche préconisée par le paradigme de Gerbing et Anderson (1988) est suivie afin d’établir la stabilité, la fiabilité et la validité des échelles. Après épuration des items non pertinents lors des analyses factorielles exploratoires, une analyse factorielle confirmatoire est réalisée pour chaque échelle séparément. Leur cohérence interne ainsi que leur validité convergente sont établies.

Dans l’échelle de « la perception de l’encadrement », les principes d’une GPRH pratiquée par les managers et tels qu’ils sont perçus par les salariés sont capturés au moyen de cinq items :

32
  • 1. Mes supérieurs reconnaissent à sa juste valeur la qualité de mon travail.

  • 2. De façon générale, j’ai vraiment confiance dans mes supérieurs hiérarchiques.

  • 3. Mon supérieur hiérarchique direct m’accorde de l’autonomie.

  • 4. Globalement, je me sens vraiment compris(e) par mon supérieur.

  • 5. Mon supérieur m’aide régulièrement à évaluer mes compétences.

L’analyse factorielle confirmatoire donne une forte cohérence interne avec un rhô de Jöreskog de 0.875. Tous les coefficients de régression des items du facteur « perception de l’encadrement » sont significatifs (p<0.000). La variance moyenne extraite par le concept « rhô vc » [5][5] Mesure de la validité convergente, satisfaisante si... est égale à 0.58. Les indices d’ajustements de cette échelle sont satisfaisants (RMSEA = 0.059, GFI = 0.986, AGFI = 0.957). Le X² normé, également satisfaisant, est égal à 2.025. En ce qui concerne l’échelle de la motivation autorégulée, les analyses factorielles exploratoires amènent à ne conserver que six items sur les 11 proposés. Comme attendu théoriquement, une solution bidimensionnelle se dégage. Le premier axe, composé de 3 items correspond à la motivation intrinsèque :

33
  • J’ai beaucoup de plaisir à réaliser mon travail.

  • Globalement mon travail est très intéressant.

  • Le travail que je réalise est très utile et très important.

  • La cohérence interne de cette dimension est satisfaisante (rhô de Jöreskog = 0.833, rhô vc = 0.631). Le second axe semble mesurer davantage la motivation extrinsèque internalisée :

  • Je fais beaucoup plus que ce que l’on me demande dans mon travail.

  • Je suis très content pour mon entreprise lorsqu’elle améliore ses performances.

  • Je suis très attaché à mon entreprise.

La validité convergente de cette seconde dimension est moins satisfaisante (rhô de Jöreskog = 0.697, rhô vc = 0.45) et devra être améliorée lors de travaux ultérieurs bien que les 3 items s’avèrent significatifs. Les indices d’ajustement de cette échelle bidimensionnelle sont peu satisfaisants (X² normé = 4,912, GFI = 0,96, AGFI = 0,894, RMSEA = 0,11).

Il est important de noter que les deux axes sont très fortement corrélés à hauteur de 0,73. Pour examiner la validité discriminante des deux échelles, la méthode la plus stricte est utilisée (Fornell et Larcker, 1981). La plus petite variance extraite est supérieure à la plus grande variance partagée (entre la perception de l’encadrement et chaque dimension de la motivation). La validité discriminante des concepts est donc satisfaisante.

2.2.2 - Le modèle conceptuel

34

Conformément aux hypothèses issues de la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2000), nous supposons que la « perception positive de l’encadrement » explique les motivations autorégulées des salariés et le « sentiment d’être surveillé ». La mesure de ce sentiment est ajoutée afin d’avoir une variable explicative médiatrice «complémentaire». Elle permet de définir de manière plus complète la perception qu’ont les salariés du mode d’encadrement et de l’environnement de travail dans lequel ils évoluent (Deci et al., 1972 ; Lepper et al., 1975 ; Harackiewicz et al, 1984 ; Reeve et al., 1996 ; Amabile et al., 1976).

H1 : La perception positive de l’encadrement a un effet positif sur les deux dimensions de la motivation autorégulée du salarié (H1a et H1b).

H2 : Le sentiment d’être surveillé a un effet négatif sur des deux dimensions de la motivation autorégulée (H2a et H2b).

H3 : La perception positive de l’encadrement a un effet négatif sur l’intensité du sentiment d’être surveillé.

La figure1 présente le modèle conceptuel.

Figure n° 1 - Modèle ConceptuelFigure n° 1

2.2.3 - Résultats

35

Les indices d’ajustements montrent de manière satisfaisante que le modèle n’est pas rejeté par les données collectées (X² normé = 2,91, RMSEA = 0,08, GFI = 0,907). Il est donc possible d’y confronter nos hypothèses. La relation de la perception de l’encadrement vers la motivation intrinsèque est fort élevée (? = 0,72, p < 0,001) de même que sa relation vers la motivation extrinsèque internalisée (? = 0,70, p < 0,001). L’hypothèse centrale H1 est donc conservée: la perception positive de l’encadrement (conforme aux principes personnalistes) exerce un effet de renforcement de la motivation autorégulée du salarié. La relation du sentiment d’être surveillé vers la motivation intrinsèque est négative bien que faible mais toutefois significative (? = - 0,21 ; p = 0,007), de même que vers la motivation extrinsèque internalisée (? = - 0,26 ; p = 0,012). L’hypothèse H2 postulant un effet d’éviction de la motivation autorégulée par le sentiment d’être surveillé, est donc conservée.

36

Enfin, comme le prévoit H3, la perception de l’encadrement affecte négativement le sentiment d’être surveillé (? = -0,24 ; p < 0,001) ; ce qui signifie que lorsque la perception de l’encadrement s’améliore, le sentiment d’être surveillé diminue.

2.2.4 - Discussion et limites

37

D’après le test de H1, la perception positive de l’encadrement a un effet positif sur les deux dimensions de la motivation autorégulée du salarié. Ceci corrobore les résultats trouvés par Koestner, Ryan, Bernieri, Holt (1984) qui montrent que la reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques des émotions ressenties par les employés et de leur subjectivité accroît la motivation intrinsèque de ces derniers. Sont également confirmés les résultats de l’étude américaine de Deci et al., (1989) qui montrent que la transformation de la relation de travail en support à l’autonomie permet d’augmenter la satisfaction au travail et la motivation intrinsèque. De même, Rosenbloom et Hallman (1986), ainsi que Milkovitch et Newman (1990) ont mis en évidence que la satisfaction des besoins individuels des salariés agit positivement sur leur implication. Enfin, à l’appui de plusieurs études empiriques, Colle (2006) trouve qu’une « GRH à la carte » accroît la fidélité du salarié envers son entreprise, ainsi que sa motivation intrinsèque. Le test de H2 (« Le sentiment d’être surveillé a un effet négatif sur des deux dimensions de la motivation autorégulée ») confirme les résultats des études empiriques conduites dans les pays anglo-saxons sur l’effet d’éviction des motivations intrinsèques par les dispositifs d’incitations formelles perçus comme une source de « contrôle » sur le salarié (Deci et Cascio, 1972 ; Lepper et Greene, 1975 ; Harackiewicz et al., 1984 ; Reeve et Deci, 1996 ; Amabile et al., 1976). Enfin, l’hypothèse H3 permet de retrouver les résultats de l’étude empirique développée par George (1996) aux Etats-Unis selon qui le « sentiment d’être surveillé » dépend en partie de la perception que les salariés ont de leur encadrement. Toutefois, les résultats doivent être interprétés en tenant compte des limites de la recherche. La collecte de données a été effectuée en un seul point du temps, sur un échantillon non représentatif (60 % de femmes, 27 % de cadres et 3,4 % d’ouvriers), ce qui limite la capacité des résultats à être généralisables.

Comme pour toutes les analyses en coupe instantanée, il est peu aisé de tester les « causalités » supposées sur un plan théorique en l’absence de données de panel (Kline, 2004). Les données collectées reposent sur des déclarations d’autoperception et d’intentions, et non sur une observation de comportements effectifs, ce qui peut comporter par exemple un biais de désirabilité sociale (Amabile et al., 1994). Enfin, le choix des items doit être retravaillé lors d’études ultérieures pour améliorer la mesure de la motivation extrinsèque internalisée.

2.2.5 - Les implications managériales

38

Trop d’autonomie accordée aux employés, une communication insuffisante sur les objectifs à poursuivre et sur les valeurs de l’entreprise, peut conduire à un déficit d’internalisation des règles, à un problème de détermination des objectifs prioritaires à poursuivre et des modes de comportements à privilégier dans le travail. Les directives, dates limites et autres types d’incitations peuvent donner un sens, une direction souhaitable à l’action. Accorder de l’autonomie et des opportunités de choix ne veut donc pas dire ne pas communiquer sur les valeurs et les objectifs de l’entreprise, ni orienter l’action des membres dans un sens souhaitable pour l’organisation. La problématique porte donc davantage sur la forme que doivent revêtir les incitations et non sur leur présence ou leur absence. Lorsque le contrôle, l’encadrement de l’activité et l’évaluation des performances sont perçus comme permettant une rétribution plus juste des efforts de chacun, ils permettent de stimuler à la fois les motivations extrinsèques et intrinsèques. D’où l’intérêt d’une GPRH, susceptible de diffuser du sens dans l’organisation à partir notamment de l’écoute de la subjectivité de chacun. Notre étude révèle une corrélation positive entre l’ensemble autonomie/compétence/reconnaissance et les dimensions implication/performance. Cela confirme l’efficacité d’un mode de management personnaliste qui offre aux salariés de la reconnaissance au travail et un minimum d’avenir et de sens dans son activité professionnelle. L’entreprise ne peut pas se contenter de proposer à ses employés un travail, un salaire et une formation. Elle doit compléter cette dynamique en s’intéressant aux attentes personnelles. La GPRH peut favoriser la considération réelle des salariés. Elle facilite une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et les salariés. La GPRH doit faciliter l’autonomie des salariés en leur permettant notamment d’exprimer leurs compétences, leurs personnalités et leurs singularités. Les initiatives sont à encourager car elles valorisent et responsabilisent. L’écoute et la confiance sont les bases de la reconnaissance. La GPRH rassemble des techniques participatives (concertations, cercles de qualité…), l’enrichissement et l’élargissement des tâches, la formation professionnelle, un système d’appréciation basé sur un contrôle formateur et non pas punitif, un dialogue régulier. L’entreprise doit se préoccuper de la gestion des séniors, des impétrants, de la diversité des genres, des cultures… La démarche marketing grâce à la personnalisation permet justement de répondre à la variété des attentes. Attention ! Il ne s’agit de transformer le salarié-machine en salarié-produit. La GPRH efficace repose sur la préservation et la valorisation de la singularité du salarié-sujet, de ‘la personne’. Le management a trop souvent abandonné le domaine du social et de l’humain provoquant une perte de repères. L’homme a besoin de sens, d’une finalité dans son travail (Weick, 2000). Les lieux de création de sens sont l’entreprise (image/ culture/stratégie), le poste de travail (conditions/relations au travail/ faisabilité de l’activité) et l’entité (métier/rétribution). Le travail est aujourd’hui désacralisé. Il est trop souvent perçu comme une contrainte aliénante (Lévy-Leboyer, Sperandio, 1987). Le salarié s’efforce d’apprivoiser le travail en l’associant à la sphère privée. Le travail ne prend son véritable sens que lorsqu’il se traduit par un résultat social et sociétal accepté par le salarié. Pour Bares et Cornolti (2003), le DRH devient un acteur réticulaire stratégique qui doit créer une articulation vertueuse entre les intérêts des parties de prenantes (salariés, dirigeants et actionnaires). Il est un gestionnaire de champs de tension.

Conclusion

39

De nombreux chercheurs en gestion des ressources humaines s’intéressent aux moyens de fidéliser les salariés. Le marketing peut permettre de concevoir de nouvelles approches de fidélisation car les pratiques et les politiques classiques de gestion des ressources humaines, dont notamment la gestion des carrières, semblent inadaptées aux évolutions sociétales et aux demandes d’un salariat de plus en plus exigeant et volatile. Dans cette perspective de fidélisation, le recours aux stratégies de personnalisation utilisées en marketing peut s’avérer très efficace. L’entreprise doit être en mesure de définir et mettre en œuvre une stratégie d’attractivité (employer appeal). Il s’agit d’une part de mesurer son attractivité en évaluant sa notoriété et son image - employeur, et d’autre part de définir ses métiers. A partir de la cartographie de ses besoins en compétences, l’entreprise adopte un positionnement, une ‘offre-employeur’ accompagnée de messages précis. Les salariés sont attirés par un travail et des missions variés, des formations qualifiantes, la participation à des projets, une rémunération stimulante, une logique participative, les possibilités d’aménagement du temps de travail, les services personnels… Reconnaître la contribution des personnes à l’entreprise ainsi que leurs besoins en matière de formation et de développement de leurs compétences constitue quelques unes des principales missions de la Fonction Ressources Humaines. La revue de littérature mobilisée, ainsi que l’étude empirique développée, ont permis de mettre en évidence l’efficacité d’une gestion personnalisée des RH au sein des entreprises, en termes de stimulation des motivations autorégulées des salariés.


Bibliographie

  • Addis M.. et S. Podesta., (2005), « Post-modernisme et recherche en marketing », in : Silva F., Caru A., et B.Cova., Marketing Méditerranée et Postmodernité. Editions Euromed Marseille.
  • Amabile T. M., (1988), « A Model of Creativity and Innovation in Organizations », Research in Organizational Behavior, Vol. 10, edited by B. M. Staw et L. L. Cummings. Greenwich, CT : JAI Press.
  • Amabile T. M. (1993), « Motivational Synergy : Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace », Human Resource Management Review, vol. 3, n°3, pp.185-201.
  • Amabile T. M. et S.Gryskiewicz. (1989), « The Creative Environment Scales : The Work Environment Inventory », Creativity Research Journal, 2, pp.231-254.
  • Amabile T. M, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. et M. Herron. (1996), « Assessing the Work Environment for Creativity », The Academy of Management Journal, vol. 39, n°5, pp.1154-1184.
  • Amabile T. M., DeJong, W. et M.Lepper. (1976), « Effects of externally imposed deadlines on subsequent intrinsic motivation », Journal of Personality and Social Psychology, 34, pp.92-98.
  • Amabile T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A. et E.Tighe. (1994), « The Work Preference Inventory : Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 66, n°5, pp.950-967.
  • Arnaud S. et J.L. Chandon., (2009), « Gestion des ressources humaines conforme à la philosophie humaniste et performance au travail : exposé théorique et résultats empiriques », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n°71, pp.58-73. (catégor. 3 CNRS).
  • Arnaud S., (2008), « Management humaniste : enjeux, outils et obstacles», Revue Internationale de Psychosociologie, Vol XIV, n°34, pp.207-224.
  • Baard P. P., Deci, R. L. et R. M.Ryan. (2004), « Intrinsic Need Satisfaction : A Motivational Basis of Performance and Well-Being in two Work Settings », Journal of Applied Social Psychology, vol 34, n°10.
  • Barsade S. G., (2002), « The ripple effect: emotional contagion an its influence on group behavior » Administrative Science Quaterly, 47.
  • Benware C.et E.L. Deci, (1984), « Quality of learning with an active versus passive motivational set ». American Educational Research Journal, 21, pp.755-765.
  • Bergson H., (1993), La pensée et le mouvant, Quadrige, P.U.F., 1ière édition 1938.
  • Bernon J. et P. Negroni, (2006), « Richesse de la diversité et santé des salariés », Actes des deuxièmes rencontres internationales de la diversité. IAE de Corse.
  • Blais M.et N. M. Brière, (1992), « On the mediational role of feelings of self-determination in the workplace : Further evidence and generalization », Unpublished manuscript, University of Quebec at Montreal, Canada.
  • Boggiano A. K. et D. N.Ruble. (1979), « Competence and the overjustification effect : A developmental study », Journal of Personality and Social Psychology, 37, pp.1462-1468.
  • Bouchikhi H. et J.R. Kimberly. (1999), « L’entreprise à la carte : un nouveau paradigme de gestion pour le XXI ième siècle », Revue Internationale de Gestion, vol.24, n°3.
  • Boyer L., Levet P., et A.Scouarnec, (2005), « Le DRH de demain face au nouveau comportement du salarié », Actes de la 7ième Université de Printemps de l’IAS, Marrakech.
  • Colle R. et A. Merle, (2007), « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en grh : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation », Actes du Congrès de l’AGRH, Fribourg.
  • Colle R., (2006), « L’influence de la GRH à la carte sur la fidélité des salariés : le rôle du sentiment d’auto-détermination, Thèse de doctorat, Université Paul Cézanne.
  • Colle R., S. Frimousse et J.M. Peretti, (2006), « Le défi de l’articulation vie privée- vie professionnelle des couples à double carrière », Actes du XVII Congrès de l’AGRH, IAE de Lille et Reims Management School.
  • Deci E.et R.M Ryan. (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, New-York, Plenum Press.
  • Deci E. L. et R. M. Ryan. (2000), « The What and Why of Goal Pursuits : Human Needs and the Self-Determination of Behavior », Psychological Inquiry, vol. 11, n°4, pp.227-268.
  • Deci E. L. et W. F Cascio. (1972), « Changes in intrinsic motivation as a function of negative feedback and threats », Paper presented at the Eastern Psychological Association, Boston, MA.
  • Deci E.L. (1971), « Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 18, n°1, pp. 105-115.
  • Deci E.L., Connell, J.P. et R.M. Ryan. (1989), « Self-determination in a work organisation », Journal of Applied Psychology, 74, pp.580-590.
  • Deci E. L., Eghari, H., Patrick, B. C. et D. R. Leone. (1994), « Facilitating internalization : The self-determination theory perspective », Journal of Personality, 62, pp.119-142.
  • Deci E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J. et B. P.Kornazheva. (2001), « Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organisations of a former Eastern Bloc Country: a cross-cultural study of self-determination », Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 27, pp.930-942.
  • Deci E. L., Schwartz, A. J., Sheinman, L. et R. M. Ryan. (1981), « An instrument to assess adults’ orientations toward control versus autonomy with children: Reflections on intrinsic motivation and perceived competence », Journal of Educational Psychology, 73, pp.642-650.
  • Duncan T. et S.E Moriarty. (1998), « A communication-based marketing model for managing relation-ships », Journal of Marketing, 62.
  • Falcoz C. (2005), « Les plafonnements de carrière des salariés de 50 ans et plus. Pour un engagement à long terme des entreprises dans la carrière des salariés », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 57.
  • Fisher C. (1978), « The effects of personnel control, competence, and extrinsic reward systems on intrinsic motivation ». Organizational Behavior and Human Performance, 21, pp.273-288.
  • Fornell C.et D. Larker. (1981), « Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Errors », Journal of Marketing Research, 18, pp. 39-50.
  • Garner H., Meda D. et C. Senik (2004), « La difficile conciliation entre vie professionnelle et vie familiale », DARES, Premières Synthèses, n°50.3.
  • George J. F. (1996), « Computer-Based Monitoring : Common Perceptions and Empirical Results », MIS Quarterly, Vol. 20, n°4, pp.459-480.
  • Gerbing D. W. et J. C.Anderson. (1988), « An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality an its assessments », Journal of Marketing Research, Vol. XXV, May. pp.186-192.
  • Gilmore J.H. et B.J. Pine. (1997), « The four faces of mass customization », Harvard Business Review, september-october.
  • Goldberg L. R. et W. F. Velicer, (in press), « Principles of Exploratory Factor Analysis », in S. Strack (Ed.), Differentiating normal an abnormal personality, Second edition, New York, NY: Springer.
  • Greenberg J. (1990), « Organizational justice: yesterday, today and tomorrow », Journal of Management, vol.16, N° 2.
  • Grolnick W. S., et R.M. Ryan. (1987), « Autonomy in children’s learning : An experimental and individual difference investigation », Journal of Personality and Social Psychology, 52, pp.890-898.
  • Hâkansson H. et C. Ostberg. (1975), « Industrial marketing : an organisational problem ? », Industrial Marketing Management, vol.4.
  • Harackiewicz J. M., G.Manderlink et C.Sansone, (1984). « Rewarding pinball wizardry : The effects of evaluation on intrinsic interest », Journal of Personality and Social Psychology, 47, pp.287-300.
  • Hayamizu T. (1997), « Between intrinsic and extrinsic motivation : Examination of reasons for academic study based on the theory of internalization », Japanese Psychological Research, 39, pp.98-108.
  • Helfer J.P., J.Orsoni et J.L. Nicolas, (2008), Marketing, Vuibert.
  • Igalens J., (2008), « Le talent du griot : un défi pour le manager hypermoderne », Les cahiers de la CRSDD, Collection Recherche, n° 05-2008.
  • Kline R. B., (2004). Principles and Practice of Structural Equation Modeling (2nd ed.). New York: Guilford Publications.
  • Koestner R., Ryan, R. M., Bernieri, F., et K.Holt. (1984), « Setting limits on children’s behavior: The differential effects of controlling versus informational styles on intrinsic motivation and creativity », Journal of Personality, 52, pp.233-248.
  • Kotler P. (1972), Marketing Management analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
  • Legault M.J. (2004), « Les politiques et les pratiques de conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée dans sept organisations de la nouvelle économie de Montréal», Rapport des premiers résultats, Fonds Québécois de recherche sur la Société et la Culture.
  • Lepper M. R.et D.Greene. (1975), « Turning play into work : Effects of adult surveillance and extrinsic rewards on children’s intrinsic motivation », Journal of Personality and Social Psychology, 31, pp.479-486.
  • Lepper M. R et D.Greene. (1978), The Hidden Cost of Reward: New Perspectives on the Psychology of Human Motivation, New York: John Wiley.
  • Leroux A. (1999), Une société à vivre. Refonder le personnalisme, P.U.F.
  • Levy-Leboyer C. et J.C. Sperandio. (1987), Traité de psychologie du travail, Paris, PUF.
  • Liger P. (2007), Le Marketing des Ressources Humaines, Dunod.
  • Milkovich G.et J. NEWMAN. (1990), Compensation, Boston: BPI Irwin Homewood.
  • Mounier E. (1949), Le personnalisme, Que sais-je, P. U. F.
  • Pajak E.et C. D.Glickman. (1989), « Informational and controlling language in simulated supervisory conferences », American Educational Research Journal, 26, pp.93-106.
  • Peretti J.M. (2009), Ressources Humaines, Vuibert, Paris.
  • Peretti J.M. (2005), Tous reconnus, (ss la dir.), Editions d’Organisation.
  • Reeve J. et E. L.Deci. (1996), « Elements within the competitive stimulation that affect intrinsic motivation », Personality and Social Psychology Bulletin, 22, pp.24-33.
  • Ripon A. (1987), « Satisfaction et implication dans le travail », in : Lévy-Leboyer C. et J.C. Sperandio, Traité de psychologie du travail, Paris, PUF.
  • Rosenbloom J.S. et G.V. Hallman. (1986), Employee benefit planning, Englewood Cliffs.
  • Roussel P., Durrieu F., Campoy, E. et A. El Akremi. (2002), Méthodes d’Equations Structurelles : Recherche et Application en Gestion, Economica, Paris.
  • Schmitt B. (1999), Experiential Marketing. How to get customers to sense, feel, think, act and relate to your company brands, The Free Press, New York.
  • Thevenet M. (2004), Gestion des personnes : la parole aux DRH. Editions Liaisons.
  • Vallerand R. J. et R.Bissonnette, (1992). « Intrinsic, extrinsic, and amotivational styles as predictors of behavior : A prospective study », Journal of Personality, 60, pp.599-620.
  • Van Hoorebeke D. (2008), « L’émotion et la prise de décision », Revue Française de Gestion, 34, 182, mars, p. 33-44.
  • Van Hoorebeke D. (2007), « Contagion émotionnelle facteur modérateur de créativité et de Actes des 9ième Université de Printemps de l’Audit Social. Moscou.
  • Wacheux F.et D. Autissier. (2006), Manager par le sens, éditions d’organisation
  • Weick K.E. (1977), « Enactment processes in organizations », in Shaw B., Salancik G. (eds.), New Directions for Organizational Behavior, St Clair, réédité dans Weick K. (2001), Making sense of the organization, Blackwell Publishing
  • Weick K. E. (2000), Making sense of the organization, Blackwell Publishing.
  • Yamauchi H.et K.Tanaka. (1998), « Relations of autonomy, self-referenced beliefs and self-regulated learning among Japanese children », Psychological Reports, 82, pp.803-816.
  • Yanat Z. (2008), « La gouvernance d’entreprise : un gouvernement des personnes alternatif au gouvernement des choses », 10ième Université de Printemps de l’Audit Social, Tanger.
  • Zuckerman M., Porac, J., Lathin, D., Smith, R. et E. L.Deci. (1978), « On the importance of self-determination for intrinsically-motivated behaviour », Personality and Social Psychology Bulletin, 4, pp.443-446.

Notes

[1]

Nous remercions vivement Jean-Louis Chandon pour son aide sur l’analyse des données.

[2]

La plupart de ces échelles sont disponibles sur : http:// www. psych. rochester. edu/ SDT/ measures/ index. html

[3]

Ce choix est motivé par l’observation d’un saut dans la distribution des non réponses.

[4]

Cette méthode est présentée dans la littérature comme l’une des meilleures techniques d’imputation (Goldberg et Velicer, 2006).

[5]

Mesure de la validité convergente, satisfaisante si elle est supérieure à 0.5 (Fornell et Larcker, 1981).

Résumé

Français

Les salariés, soucieux de la qualité de leur vie professionnelle dans une optique de développement personnel, sont désormais considérés comme les clients de l’entreprise dont il faut satisfaire les besoins et les attentes. La fonction « marketing RH » (MRH) tend ainsi à s’implanter depuis quelques années dans les entreprises. Quels sont les principes du MRH ? S’inscrit-il dans une tendance de notre société à un individualisme croissant, ou peut-il correspondre à un désir de reconnaitre et prendre en compte les personnes dans leur singularité ? Nous proposons dans cet article d’étudier cette deuxième piste en considérant que la philosophie personnaliste peut offrir un soubassement théorique à cette pratique managériale. Se pose alors la question de l’efficacité d’une gestion personnalisée des RH (GPRH) : Quels sont ses impacts sur la motivation au travail des salariés ? Pour y répondre, nous mobilisons la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2000). Notre étude empirique [1] réalisée en France, permet d’élaborer un modèle d’équations structurelles dont les résultats démontrent l’efficacité d’une GPRH d’inspiration personnaliste, en termes de stimulations des motivations autorégulées des salariés.

English

Nowadays employees are more and more concerned by their personal development, thus the quality of their professional life becomes a primary issue. That is why they may be considered as customers of the company whose needs and wants have to be satisfied. The «Human Resources Marketing» establishes in an increasing number of organisations. What are the main principles of Human Resources Marketing? Is it the expression of the trend of individualism we are in or does it express a will to recognise and take into account the idiosyncrasy of each employee? We will study this second hypothesis in the current article using the personalist philosophy as a theoretical ground. The issue of the efficiency of a personalized management is thus raised: What are the impacts on the motivation of the employees? To answer this question we will use the self determination theory (Deci and Ryan, 2000). Our empirical study realised in France shows through structural equations models 1 the efficiency of a personalized human resources management on intrinsic motivation of the employees.

Plan de l'article

  1. 1 - GPRH : des fondements issus du marketing
    1. 1.1 - L’évolution du marketing : de la gestion commerciale au marketing contemporain
    2. 1.2 - Le marketing RH et ses outils
      1. 1.2.1 - Principes de personnalisation
      2. 1.2.2 - La GRH cafétéria ou GRH à la carte
    3. 1.3 - Proposition du concept de « gestion personnalisée des RH »
      1. 1.3.1 - De la prise en compte des émotions à la création de sens au travail
      2. 1.3.2 - Proposition d’un soubassement théorique à la GPRH : le personnalisme
  2. 2 - Les impacts de la GPRH sur la motivation au travail
    1. 2.1 - La théorie de l’autodétermination
    2. 2.2 - Le dispositif empirique et la présentation des résultats
      1. 2.2.1 - L’approche méthodologique
      2. 2.2.2 - Le modèle conceptuel
      3. 2.2.3 - Résultats
      4. 2.2.4 - Discussion et limites
      5. 2.2.5 - Les implications managériales
  3. Conclusion

Article précédent Pages 294 - 314 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info