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Management & Avenir

2010/2 (n° 32)



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Si l’on peut conclure qu’en France la pénibilité physique et les risques d’accident du travail ont significativement diminué ces dernières années, il n’en va pas de même pour les maladies professionnelles dont le taux a augmenté de 6,4% par rapport à 2003 [42]  Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs... [42] . Mais qu’entend-on au juste par maladie professionnelle ? Car, outre les TMS (troubles musculosquelettiques) qui représentent à eux seuls plus de 75% des maux et qui sont très souvent de nature somatique (indicateurs biologiques, physiologiques ou médicaux), une maladie difficilement quantifiable sans doute à cause des fausses pudeurs qui l’entourent et le « flou » des critères qui la caractérisent est à prendre en compte, celle du stress professionnel et des effets qu’il induit chez le salarié et par conséquent dans l’organisation.

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Ce dernier est incontestablement un problème de santé publique et a des répercussions économiques non négligeables (Levy-Leboyer, 2005). Aux Etats- Unis, par exemple, la facture est estimée à 200 milliards de dollars par an si l’on intègre l’absentéisme, le turnover, la perte de productivité et frais médicaux. Une étude canadienne attribue à la dépression des pertes de productivité atteignant 4,5 milliards $ canadien (Stephens & Joubert, 2001). Avec près de 500000 Canadiens qui s’absentent du travail chaque semaine pour cause de problèmes de santé mentale liés au travail, le cout global engendré annuellement au Canada par les problèmes de santé mentale s’élève à près de 14 milliards $, dont 8 à 10 milliards $ en raison de l’absentéisme. Ces couts représentent 4 milliards $ pour la seule province du Québec.

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La commission Européenne, dans un rapport de 2007 soulignait l’augmentation inquiétante de la souffrance au travail et cela va dans le sens de l’OMS qui prévoit qu’en 2020 la dépression deviendra la principale cause d’incapacité de travail alors qu’elle n’est que la quatrième aujourd’hui.

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Par ailleurs, s’il n’est pas régulé et si les salariés y sont exposés intensément dans la durée, il peut mener très rapidement à l’épuisement professionnel, appelé burnout (BO) et dont les impacts sur la santé des salariés ainsi que financiers sont tout aussi inquiétants. Le coût indirect est estimé à environ 10% du produit national brut de l’économie de pays tels que les Etats-Unis ou le Royaume Uni (Quick, J.C., Nelson D., & Quick, J. D., 1990).

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Si le travail permet de s’épanouir et de se valoriser individuellement et socialement la médecine du travail constate de plus en plus de troubles physiques et psychiques, il faut se plier à la dure réalité qu’Hommes et Femmes sont en souffrance et à la limite de la rupture dans l’entreprise (Chanlat & Dufour, 1985). On estime que 25% des travailleurs seraient en burnout moyen, 12% seraient à risque et 5% en burnout complet et donc en danger. Dans l’Union Européenne, on estime que 30% des salariés connaitraient un taux de stress trop important et 28% des cadres présenteraient un taux de stress aigu (Combalbert & C. Riquelme-Sénégou, 2006).

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L’épuisement professionnel, le BO, n’est pas considéré comme une maladie mais plutôt comme un syndrome, que l’on peut tout à fait classer dans les réactions individuelles de stress psychique (indicateurs cognitivo-émotionnels et comportementaux). Il s’agit très souvent des effets négatifs du stress professionnel. C’est en 1969 que Bradley choisit le mot burnout pour le stress lié au travail. Le psychanalyste Herbert Freudenberger en reprendra et développera l’idée en 1974. Initialement observé dans les professions médicales, sociales et éducatives, le BO (se consumer de l’intérieur) touche aujourd’hui toutes les catégories professionnelles et peut atteindre chacun d’entre nous. On trouve également son équivalent chez les japonais sous la forme du kaloshi [43]  Mort par la fatigue au travail au Japon [43] . Cette notion se distingue néanmoins du burnout par son issue fatale ! En effet, dans le cas de ce dernier, c’est la mort par épuisement. Au Japon chaque année, 10000 personnes meurent ainsi au travail. Une étude du ministère de la Santé et du Travail japonais a montré qu’un homme sur quatre a travaillé plus de 80 heures supplémentaires au mois de juillet 2002 ! Un niveau de charge qui, d’après le ministère, expose clairement au kaloshi.

Mais il ne faut pas penser pour autant que la France soit épargnée, bien au contraire, les cas de mort par épuisement sont bels et biens réels dans l’hexagone et la situation de crise que nous vivons ne fait qu’aggraver le sentiment de pression et de dégradation des relations au sein de l’entreprise.

1.1 - Sommes-nous égaux face à l’épuisement professionnel ?

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Les professionnels dont les missions « idéalistes » comme par exemple, sauver l’autre, permettre à tous de bénéficier d’une connaissance supérieure, rendre la société juste et équitable font que le professionnel sujet au BO oublie rapidement toute autre activité tant il s’implique, et ne vit qu’au travers des autres auxquels il pense apporter un idéal. C’est pourquoi dans les faits, le BO est souvent la résultante d’une l’inadaptation du sujet à un stress chronique qui constitue la principale source de burnout. Ce stress peut naître d’une incapacité, pour l’individu, de répondre à une sollicitation qu’il estime trop importante, par manque de ressource, ce qui peut remettre en cause son bien-être (Maslach, 1976). Mais il faut également prendre en compte le salarié qui s’investi dans une mission (à l’excès peu être) avec un esprit de vocation et qui ne retrouve pas la contribution escomptée. Le principe de contribution/rétribution, de donnant-donnant ou encore de gagnant-gagnant n’est plus respecté et de là nait une déception qui se traduit rapidement par une frustration voire une agressivité vis-à-vis des autres.

1.1.1 - Francophones et germanophones

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Le Groupe Suisse StressNoStress® (2009) rapporte que les francophones ressentent davantage le stress au travail que les germanophones. Selon leur analyse, les causes pourraient être la routine au travail, le manque de possibilités de prendre des décisions et des conflits toujours plus importants, un manque de soutien, ou un style de direction autoritaire des supérieurs. On peut toutefois aussi penser que les Romands et les Alémaniques parlent différemment de leurs émotions (Scherer, Wranik, Sangsue, Tran, & Scherer, 2004) car nous verrons que paradoxalement, la même année, Fernet, Guay et Senécal nous démontrent que le manque de contrôle et un excès de responsabilisation sont également des causes de stress professionnel et donc à terme, d’épuisement et de BO.

Les femmes et les hommes des données qui diffèrent

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D’après une étude réalisée en 2006 [44]  Corten Ph., Kornreich Ch., From L., Brackelaire C.,... [44] , au sein de la clinique du stress, en Belgique sur un échantillon de 376 individus, « la population en Burn-Out a en moyenne 41 ans + 9 ans, est composée d’autant d’hommes que de femmes, vit dans son propre foyer généralement en couple avec des enfants, 55% sont des universitaires ou ont fait des études supérieures, 63.6% sont employés et 21.3% sont des cadres supérieurs ou de direction, 71% étaient au travail plein temps au moment de l’évaluation alors que 19.4% étaient déjà en incapacité de travail. »

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Une autre étude, menée en Suisse Romande en 2007 par le Centre de Compétence pour la Promotion de la Performance et de la Qualité de Vie au Travail par les Dr Beate Schulze, Tanja Wranik, Alastair Coull, ainsi qu’Anouk Heyraud et Frédérique Deschamps nous donne des résultats différents. Cette dernière, portant sur un échantillon de 365 personnes dont l’âge est compris entre 23 et 76 ans, avec une moyenne de 40,1 ans, composé de 50,3% de femmes et 48,6% de femmes (1,1% n’ont pas répondu), de DG, membres de CODIR, collaborateurs montre des résultats très intéressants mais différents de la précédente étude.

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Si l’échantillon ne permet pas de généraliser, on observe que le niveau moyen d’épuisement est plus important chez les femmes que les hommes (2,73 vs 2,36) sur une échelle de 0 à 6. Par ailleurs, 35% des femmes de l’échantillon atteignant un degré élevé d’épuisement (>3,2 sur 6 d’après Maslach) alors que seuls 26% des hommes atteignent ce score. Les femmes sont également plus touchées par le BO lui-même avec 46% d’entre-elles qui admettent avoir subi le syndrome contre 40% pour les hommes.

Ce qui reste inquiétant, c’est la moyenne de 43,1% des personnes interrogées qui révèlent avoir été touchées par le BO, néanmoins ces résultats sont assez proches de ceux obtenus par les créateurs de l’outil MBI qui a été utilisé pour cette étude. Est-ce une coïncidence si on relève également que 41,3% de répondants présentent des symptômes de détresse psychologique à l’issue d’une enquête menée à Montréal (Dos Santos Soares, 2005) auprès de 1873 membres de la FFPE-CSQ [45]  Fédération des professionnelles et professionnels de... [45] ? Ils précisent également que cette détresse n’est pas due à des évènements personnels (décès d’un proche, maladie ou violence conjugale, divorce) mais bien des évènements vécus sur le lieu de travail. Pour le chercheur Angelo Soares, un professionnel sur trois est en risque de BO. Il est bon de noter que 56% évaluent leur charge de travail comme trop importante et 23,6% ont une faible reconnaissance pour le travail accompli, que 54% éprouvent un sentiment d’injustice et estime ne pas travailler dans un climat juste et équitable.

1.1.2 - Le secteur d’activité et la catégorie socioprofessionnelle

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C’est dans les secteurs d’activité tels que la justice, les soins, la police et l’éducation dans lesquels on retrouvait généralement de plus de personnes touchées par le BO. D’après une étude de la Darès (2007), «près d’un salarié sur quatre travaillant avec le public subit des agressions verbales». Il est de plus en plus fréquent de rencontrer un enseignant avec « la peur au ventre » avant de rentrer dans sa salle de classe où il va avoir à « négocier » avec ses élèves pour qu’il veuillent bien intégrer la salle de cours, cesser toute discussion, affronter les violences verbales voire physiques ainsi que la dégradation de son véhicule personnel dans certains cas extrêmes. A l’image de Florian qui a décidé de s’armer d’un couteau pour se défendre et qui, sous l’effet de la fatigue et de la peur est devenu violent. Hurlements et cartables jetés, il avoue aujourd’hui qu’il était entré dans une phase d’hyperviolence. Les pompiers également se retrouvent dans une situation d’incompréhension lorsqu’ils voient leur camion « caillassé » alors qu’ils viennent porter assistance et secours, et on ne compte pas les contrôleurs de bus ou de trains qui sont, eux également, très exposés à cette violence qui laisse de profondes blessures, même si elles sont symboliques

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Seulement, aujourd’hui, compte tenu de l’environnement instable et de la pression omniprésente dans les organisations, ce phénomène jusque là observé dans les institutions publiques s’étend aux entreprises du secteur privé. Les ouvriers et surtout les cadres de tous les secteurs sont désormais touchés. Dans l’étude datant de 2006, dirigée par le Prof. Ph. Corten de la clinique du stress en Belgique, aucune différence n’a été trouvée dans le profil sociodémographique ni dans le type ou les caractéristiques de professions, tels que soignants, enseignants, ce qui montre bien que tout le monde peut être touché par le syndrome.

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Toutes les tranches d’âge également sont concernées. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, les moins de trente ans sont plus touchés que leurs aînés. Un directeur d’école de commerce et de gestion était surpris de constater un comportement suicidaire sur le plan professionnel de certains jeunes BAC+5 possédant un parcours classique et arrivant sur le marché de l’emploi dans des connaissances tout à fait respectables. Face à l’organisation qu’ils trouvaient « étouffante » et « oppressante », la réponse est souvent très rapide : l’abandon et la spirale de la dépression. Le BO n’est pas qu’une affaire de salariés expérimentés. Il semblerait qu’en vieillissant, les mécanismes de défense se développent.

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Pour certains jeunes, l’issue peut même se révéler dramatique. Il suffit de se rappeler mai 2001 où Rudy Norbert, trente-deux ans, alors salarié en parfaite santé, travaillant pour le compte de Mecapress, une filiale d’Usinor, se donne la mort à 5 heures du matin, dans les locaux du complexe sidérurgique Sollac à Dunkerque. On constatera plus tard que le salarié avait travaillé pas moins de 21 heures d’affilée la veille, de huit heures du matin le 7 mai à quatre heures du matin le 8 mai [46]  Article paru dans l’édition du 23 juillet 2001 de ... [46] .

Plus récemment à Guyancourt dans les usines Renault, c’est plus de quatre décès par le stress, la fatigue et l’épuisement au travail, dont trois en quatre mois, le dernier datant de février 2007. Autre drame avec ce technicien qui allait passer cadre. L’ascension sociale ne lui aura été fatale : il s’est pendu en laissant une lettre responsabilisant l’entreprise et son PDG Carlos Ghosn. Dans d’autres lieux de production du secteur de l’automobile, à Charleville Mézières, en fonderie, chez Peugeot-Citroën, un ouvrier a mis fin à ses jours en invoquant dans une lettre d’adieu la difficulté de ses conditions de travail. Cependant, il convient de ne pas incriminer la seule entreprise face à de tels drames. En effet, le suicide touche généralement les plus fragiles et ceux dont la situation psychologique, familiale et affective est fragile. Par ailleurs, tous les personnels touchés par le syndrome ne se trouvent pas dans une détresse telle que la seule issue à leur mal-être soit la mort. Nombreux sont ceux chez qui le BO est assimilé à une « baisse de moral » ou à une fatigue.

Le danger, c’est que le syndrome agît déjà significativement sur leurs comportements, leurs décisions ainsi que sur leur état de santé général. En conclusion, il apparaît que ce sont l’organisation et les mauvaises conditions de travail qui sont les facteurs les plus liées au BO plus que l’âge, le sexe et la catégorie socio-professionnelle.

1.2 - Les impacts de l’épuisement professionnel (BO) sur l’individu

1.2.1 - Une répercussion sur la sphère privée

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Le surinvestissement, les temps de repos qui diminuent, les heures supplémentaires qui sont en très nette augmentation [47]  Une étude de la société suisse SSR, en 2006 montrait... [47] et les congés qui se raccourcissent significativement quant ils ne sont pas supprimés ont un effet sur la vie quotidienne. D’après Angelo Dos Santos Soares, 43 % des personnels touchés par le stress professionnel ou le BO ont du mal à s’endormir ou à dormir à cause des pensées ou des images liées à leur travail et 13 % ont fait des cauchemars à propos de leur travail au cours des sept derniers jours. Une enquête du Groupe Monster (2008) révèle même qu’en France, 52% des salariés souffrent de troubles du sommeil dans la nuit de dimanche à lundi. C’est plus qu’en Italie et en Espagne (50%) mais moins qu’aux Etats-Unis ou en Grande Bretagne avec 70%. Les pays nordiques sont, quant à eux, moins touchés avec un score de 30% de salariés atteints de cette phobie du lundi.

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Pour les hommes, la confusion des rôles qui existe également au sein de la « bulle privée » ne fait que renforcer les risques de BO. En réalité, là où le repos devrait permettre de prendre un peu de recul, il faut compenser les absences et faire preuve de la même infaillibilité que dans l’espace professionnel. Etre un étalon, viril, tout en demeurant un époux tendre que l’on associe de aux tâches domestiques au nom de l’égalité hommes/femmes. Or, on sait que la baisse de libido chez les cadres actifs est une réalité et que cela représente un traumatisme profond dans la manière dont un homme vit sa masculinité. Ce n’est pas sans raison que le test de Maslach (MBI) contient une question liée à cette problématique. Une nécessité de bien gagner sa vie tout en étant très disponible pour le foyer. Pour la femme, le choix est beaucoup plus facile mais certainement encore plus traumatisant : elle laisse généralement sa carrière de côté au profit de celle de son époux. Une source de tension supplémentaire à gérer dans le couple.

Dans un cas d’épuisement professionnel, l’environnement familial réagit très souvent par étapes. En effet, si dans les premiers temps il encourage fortement l’implication dans les projets et l’entreprise, l’entourage commence à comprendre que trop tard que le sujet est pathologiquement atteint. Pour rester performants, les individus finissent par avoir recours à des médicaments ainsi qu’à l’alcool ou à la drogue. Lorsque l’on sait que l’alcoolisme du conjoint est invoqué dans toutes les études sur les violences conjugales avec, nous précise le Professeur Roger Henrion, membre de l’Académie de médecine en France, une variation de sa responsabilité qui varie de 30 à 90 %, il y a lieu de prendre conscience de la gravité des répercussions du BO sur la vie privée. Impliqué démesurément dans son travail, l’intégralité des ressources étant allouées à ce dernier, le sujet consacre de moins en moins de temps à sa famille, se coupe petit à petit de ses amis, et finit par se replier sur lui-même.

1.2.2 - Les impacts du BO sur la santé

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L’état d’épuisement s’accompagne de différents symptômes qui ont des répercussions sur la sphère privée, Des symptômes affectifs, avec un épuisement psychique, une érosion de la capacité de contrôle des émotions, un sentiment de découragement, une tristesse, une fluctuation d’humeur, des angoisses, une augmentation de l’état de tension et de la nervosité ? Suivent ensuite des symptômes physiques, où épuisement physique et fatigue chronique, troubles du sommeil, troubles sexuels, nervosité, transpiration, troubles des fonctions stomaco-intestinales, céphalées, malaise, vertiges, troubles circulatoires, maladies coronaires, déficience du système immunitaire, perte de l’appétit apparaissent. Les symptômes cognitifs, quant à eux, affectent la concentration et la mémoire et provoquent une inaptitude à résoudre des tâches complexes, des idées fixes et des pensées unilatérales (confinement sans perspective d’ouverture) ainsi que des difficultés à prendre des décisions. Le doute, le sentiment d’impuissance, l’auto apitoiement constant, et impression de «mise en cage» assortie de pensées suicidaires s’installent.

Suivent des symptômes liés à la motivation sont observés. Perte de l’idéal, désillusion, déception, résignation, ennui et enfin démoralisation et enfin des symptômes d’ordre comportemental avec crises de rage, conflits conjugaux et familiaux, isolement social, attitude de retrait sur soi, distanciation et cynisme face aux autres, opposition au changement, augmentation de comportements à risque, négligence des activités de loisir, abandon interne, augmentation de l’absentéisme au travail, hausse de consommation de substances nocives.

1.2.3 - Le lien entre BO et management

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La perception du management peut être un élément protecteur vis-à-vis du stress et due BO. En effet, il existe un lien entre la confiance en soi du salarié et ses valeurs et le faible degré de BO de ce dernier. Si la confiance en soi est constitutive de la personnalité d’un individu et fortement liée à la vie du salarié, les sujets au syndrome du BO se disent 20% moins confiants en eux que ceux qui possèdent de faible degré (Schulze, Wranik, Coull, Heyraud, Deschamps, 2007). C’est sans doute pourquoi le degré de BO relève également de la responsabilité sociale du management surtout dans les situations d’apprentissage où feedback, soutien et félicitation sont des ingrédients nécessaires à l’acquisition de la confiance en soi (Hersey, Blanchard & Dewey, 2000). Cette hypothèse se voit vérifiée par Fernet, Guay et Senécal (2004), que nous rappellent que les exigences du travail associées a un faible contrôle sur les activités, prédiraient l’épuisement émotionnel ainsi que la dépersonnalisation, étapes constituantes du BO, et ce, même chez des managers étoffés. Le risque de vouloir systématiquement, depuis les années 1980, responsabiliser les collaborateurs et les agents est un réel danger pour ces derniers. En effet, en devenant des salariés autonomes et non plus de simples exécutants, ils se voient ainsi contraints de réussir et quasiment interdits d’échouer. La contrepartie d’un travail enrichi et d’une gestion de son temps de travail, le salarié se retrouve dans une situation d’engagement personnel plutôt qu’une soumission aux ordres (Dortier, 2008). Une acceptation personnelle d’une nouvelle forme d’asservissement.

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Chez les managers expérimentés, les symptômes sont d’autant plus difficiles à identifier qu’ils paraissent résulter « naturellement » d’un style de vie auquel est désormais soumise cette catégorie socioprofessionnelle : l’hypermodernité. Les Smartphones et autres liaisons Internet imposent, avec la mondialisation en sus, une connexion quasi permanente aux réalités de l’entreprise et bien souvent à l’entreprise elle-même. Le cadre est sous pression et il devient la proie du BO. Il doit gérer un stress qui s’installe et prend une place de plus en plus grande dans sa vie. Ce stress résulte essentiellement d’une généralisation de l’urgence et de l’immédiateté qui, en sollicitant excessivement le salarié, le dépossède du sens de son activité, à l’image de ce cadre qui dit vouloir « vivre à 200 km/h, parce que l’on ne voit pas la mort arriver, on n’a pas de questions à se poser, on est inondé par le quotidien » (Aubert, 2003). Cette contrainte de prise de décision permanente et immédiate assortie d’un recul inexistant le plaçant continuellement dans l’action. Le manager se retrouve dans une position inconfortable « entre le marteau et l’enclume » et subit contrôles, pressions, faiblesses et lâchetés de la part des hiérarchiques comme des collaborateurs. « Là où l’on recherchait le « clair et net » on lui préfère aujourd’hui la transparence, où rapidité était attendue, c’est l’immédiateté qui est exigée ». C’est dans ces termes que le sociologue Gilles Herreros s’exprime à propos de l’individu doté d’une « personnalité hypermoderne ».

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La confusion des rôles est un facteur aggravant. Le manager devrait avoir un rôle de « courroie de transmission » entre la stratégie et la zone technique (Mélèze, 1972). Décliner la stratégie (information descendante) et faire remonter l’information « du terrain » afin de réajuster les objectifs (information ascendante). Cela représente indéniablement une des facettes essentielle de cette fonction. Malheureusement, il est surtout sollicité sur des actes quotidiens qui ne lui donnent plus le recul nécessaire à la réflexion et son rôle est plutôt celui de « tampon », entre deux strates, les stratèges et les opérateurs, avec une restriction des moyens et un manque de temps, ce qui n’est pas sans causer de nouveaux traumatismes psychologiques profonds.

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Les évolutions du rôle de manager est un facteur explicatif de ce mal-être menant à l’épuisement professionnel. Animer une équipe n’est plus synonyme de commander ou imposer mais plutôt de faire adhérer à un projet d’entreprise dont les contours ne sont pas toujours très bien définis. L’obligation de négocier son autorité et de « se montrer capable de » vis-à-vis de collaborateurs, eux-mêmes dotés de profils et d’ambitions à géométrie variable est encore une variable à prendre en compte. Entre les salariés en position d’acceptation, compte-tenu du marché de l’emploi, et la génération Y [48]  Jeunes nés dans les années 80 et qui arrivent aujourd’hui... [48] qui balaie d’un jeu de manche les techniques managériales qu’ils jugent inadaptées, y compris celles des trentenaires, d’à peine dix années leurs aînés, tous vont observer et évaluer le manager avant d’en accepter le rôle de coordonnateur.

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La fidélisation des collaborateurs, considérés comme de véritables clients internes, est devenue prioritaire. Les directives données aux managers de proximité sont, quant à elles, très claires : faire du marketing de services leur lot quotidien, aggravant ainsi l’érosion du pouvoir, déjà trop visible, affecté à une fonction en pleine mutation. Le manager se transforme petit à petit en animateur qui doit être à l’écoute de ses collègues et recherche le consensus et l’harmonie dans l’équipe.

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Une pression supplémentaire est à intégrer dans la vie du manager du XXIème siècle : la concurrence interne et la défense de son territoire. Pour cela, il ne doit montrer aucun signe de faiblesse ou de défaillance. Il doit démontrer une aptitude toujours grandissante à la prise de responsabilité, quitte à « déborder » du périmètre initialement prévu, et surtout ne rien refuser s’il veut être encore plus aimé et donc considéré par la hiérarchie. Le non, alors jusque là considéré comme un indicateur fort du courage managérial semble tout simplement banni de la terminologie utilisée par l’encadrement dans les entreprises.

Le cercle vicieux s’installe et tout comme une machine qui est en surrégime, les risques de surchauffe, d’explosion et de « corrosion de caractère » sont multipliés et guettent le manager. Le risque encouru est la diminution de la capacité à entrer en contact avec les autres, la dégradation progressive des liens sociaux et conduit à l’isolement. La conclusion mérite une attention toute particulière car il convient de noter que les critères de performance et les aptitudes mis en avant lors du recrutement des potentiels et jeunes champions aujourd’hui feront leur perte demain.

L’hypermodernité étant étroitement liée à la fragilisation des dimensions collectives, à savoir les appartenances, les idéologies et l’engagement (Molénat, 2003), l’individu accentue sa liberté et sa responsabilité personnelle en ce qui concerne sa conduite de vie, ce qui n’est pas sans conséquences sur l’espace privé.

2 - Les impacts sur la performance de l’entreprise

2.1 - Se soumettre ou se démettre [49]  Sandrine Hollet (2006) nous apporte des éléments quant... [49] ?

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La fuite, le combat ou la soumission semblent être les réponses possibles à une situation de Burnout. C’est ce que le sociologue Albert O.Hirschman, le cycle « exit, voice, loyalty » [50]  In « le blues du dimanche soir » Grands dossiers n°12... [50]

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Dans le cas de la fuite, les démissions en vue d’un autre travail ou d’une autre vie sont fréquentes. On observe de plus en plus de cadres sous pression qui décident d’investir dans un idéal de vie tel que l’acquisition de chambres d’hôtes ou encore de propriétés viticoles. Dans ce cas de figure, l’entreprise perd un collaborateur qui quitte l’entreprise emmenant avec lui son capital intellectuel et son savoir-faire, souvent acquis au cours des années passés dans la structure.

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Si ces derniers partent, d’autres vont demeurer au sein de l’entreprise, mais avec une posture « passive ». Ils décrochent mais ne prennent pas le risque de quitter leur emploi. Ils se désengagent tout en montrant « bonne figure », ce qui n’est pas sans rappeler un symptôme du BO. La stratégie du planqué telle qu’elle est décrite par Corinne Maier (2004) est assez révélatrice d’un exemple de coût induit par l’épuisement professionnel. C’est la perception d’injustice, l’absence de support et d’autonomie qui entraîneraient les employés à se désengager de l’entreprise, ce qui résulterait en un retrait temporaire ou permanent de l’organisation (Banville et Chênevert, 2006). Par ailleurs, plus l’engagement affectif est important, plus les arrêts sont longs. Cela peut paraître paradoxal, néanmoins, cela s’explique par le fait que le fort engagement affectif implique un comportement de retrait faible et une présence encore plus prononcée ce qui a pour conséquence directe usure de plus en plus marquée et une aggravation de l’état de santé nécessitant de longs arrêts maladie. Cette situation paradoxale est nettement traitée par Larson et Farson (1985) au travers d’une étude montrant que les employés les plus engagés étaient souvent réticents à utiliser des congés non justifiés par crainte de laisser transparaître une certaine forme de désengagement.

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Enfin, la lutte est également un aspect à ne pas écarter. Certains, en limite de rupture, préfèrent se battre pour défendre leur projet à l’image de ce jeune directeur de business unit évoluant avec un « sans fautes » depuis plus de 6 ans dans une structure filiale d’un leader français dans son domaine. Après avoir essuyé plusieurs affronts de sa direction quant à la signature d’un nouveau partenariat crucial pour assurer la survie de son réseau, exaspéré et épuisé de se battre seul et contre une direction de holding ne saisissant pas l’opportunité qui s’offrait à elle, il n’a pas hésité à se rapprocher du directeur général du Groupe (son n+2) afin d’obtenir, in extremis, ledit accord. Pour arriver à ses fins, il n’a pas eu d’autre choix que de créer la rupture avec son ancien patron, au risque de voir la relation amicale entretenue avec ce dernier depuis ses débuts se transformer en véritable sentiment d’hostilité à son égard. Pour combattre l’épuisement auquel il était soumis, son seul choix aura été de se battre et de lutter.

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A ce jour, directement rattaché à la direction générale du Groupe il s’est vu confier de nouvelles responsabilités. S’il n’avait pas cru dans les valeurs de son entreprise et si l’entreprise, au travers de sa direction générale, n’avait pas cru en lui, il serait incontestablement parti. Preuve que rien n’est perdu si salarié et entreprise sont bien dans une logique de co-construction et partagent une approche fondée sur des valeurs communes et sur l’équité.

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Un aspect est à prendre en compte rapidement par l’entreprise : les premiers troubles. Qu’ils soient physiques, somatiques, émotionnels et comportementaux, cette phase est la plus importante car le sujet remet en question des choix personnels ainsi que la valeur à attribuer au travail. L’envie de travailler disparaît, peu à peu. Cynisme et « dévalorisation de soi » annoncent l’arrivée d’un état dépressif et d’un sentiment de destruction. Paradoxalement, la présence est cependant nécessaire puisque la réalité économique est évidente. C’est donc pour se protéger des autres que le « burnouté » va petit à petit se faire oublier des autres qui représentent un danger de par à leurs critiques et leur jugement.

La prise excessive de médicaments et d’alcool sont des signes avant-coureurs et le soulagement illusoire qu’ils produisent permet d’obtenir des résultats satisfaisants à court terme. La chute n’en sera que plus douloureuse lorsque la souffrance au travail réapparaîtra. A ce stade, le salarié ne sait pas s’il doit partir ou rester. Face à ce dilemme deux comportements vont s’affronter, un absentéisme de plus en plus marqué ou un présentéisme paradoxal (surinvestissement dans la présence).

2.2 - Les risques de contamination

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Gérer ce nouveau paradoxe (celui de gérer une alternance de surinvestissement et de désinvestissement dans son travail), associé à un « moi » narcissique qui se sent prêt à tout et qui est contré par une phase d’effondrement, risque fort d’impacter l’équipe. En effet, la perte fiabilité, son cynisme et ses propos défaitistes modifient, non seulement l’ambiance mais également l’organisation en déséquilibrant la répartition des charges de travail afin de « faire face » et de délivrer une prestation de qualité. Le reste de l’équipe, si elle comporte des membres « fragiles » est en danger et l’impact sur les collaborateurs, collègues, clients d’une personne atteinte du syndrome, peuvent être contaminés surtout quand cette dernière est en situation de management. Il est à craindre que les praticiens devront, dans les années à venir, faire face à de nouvelles pathologies collectives et non plus uniquement individuelles.

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A ce stade, il existe une diminution de la rentabilité dans le travail (Baumann, 2006) dont la détection est rendue difficile par une apparence « intacte » du sujet il se « consume de l’intérieur ». Pas encore de répercussion sur le travail, mais s’installe une impression de « travailler pour ne rien faire » et il cherche à répondre à toutes les sollicitations. Mais il s’engage petit à petit dans une cadence infernale de travail alors que la diminution de son investissement s’accélère et que les préoccupations alors jugées comme « bassement matérielles » auparavant deviennent centrales. On citera la rémunération, la promotion, les horaires de travail. C’est l’étape décisive au cours de laquelle il se pense en droit de revendiquer la qualité de son engagement ainsi que le faible retour qu’il en a obtenu.

3 - Observation de la perception de leur management par les managers

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Nicolas Gueguen (2007) nous démontre que les demandes élevées ainsi que les faibles ressources prédisent significativement l’épuisement émotionnel et le cynisme, mais pas la réduction de l’efficacité professionnelle. Cependant, il est bon de s’interroger sur la perception qu’ont les cadres touchés par le BO de leur performance professionnelle. En poursuivant une étude menée au sein de l’Observatoire Economique des Banlieues (Delaye, Fustier, Lopes, 2007), nous avons abouti sur la démarche et les résultats suivants :

3.1 - La méthode d’évaluation

3.1.1 - Le MBI (Maslach Bournout Inventory)

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En utilisant le test élaboré par Maslach pour mesurer le degré de BO d’un individu (MBI), nous avons déterminé un résultat pour les trois composantes distinctes qui composent le BO. L’épuisement émotionnel (ou syndrome anxieux dépressif), pour Maslash, il s’agit là de la composante-clé du syndrome, la dépersonnalisation (ou perte d’empathie) se traduit plutôt par une « déshumanisation » dans les rapports interpersonnels et enfin la réduction de l’accomplissement personnel où la personne commence à douter de ses réelles capacités, elle est une conséquence des deux premières.

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Chacune de ces composantes n’ayant pas la même signification dans le degré de BO. Par exemple, un score élevé sur les deux premières dimensions (épuisement émotionnel et dépersonnalisation) correspond à un niveau de BO important, tandis qu’un score faible sur la troisième dimension équivaut à un non-accomplissement personnel au travail.

3.1.2 - Construction d’un référentiel de compétences : du manager.

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Nous avons élaboré un référentiel de compétences qui, au travers d’une autoévaluation nous permet de déterminer une note de performance. Ce dernier prend également en compte le style de management des cadres et cadres dirigeants à partir de 22 compétences managériales qui peuvent être regroupés en 6 grands facteurs. Ces facteurs sont ceux qui caractérisent les activités du manager, elles sont le fruit d’une compilation de plusieurs outils traditionnellement utilisés dans les méthodes d’évaluation des cadres en entreprise.

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La seconde étape de ce travail d’évaluation a consisté à traduire ces compétences en situation professionnelle d’un manager et de réaliser un référentiel de compétences du manager pondéré de 0=ne correspond pas, 0,25=incompétent, 0,5= satisfaisant, 0,75=Bon et 1=Excellent. Volontairement, lors des questionnements, les situations ont été placées aléatoirement afin d’éviter tout les risques de surévaluation et de sous évaluation, nous avons volontairement soumis le questionnaire aux managers interrogés en supprimant la pondération et en intervertissant des situations professionnelles de manière aléatoire.

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Chaque « case » est considérée comme étant un « cas » auquel le cadre interrogé doit s’identifier.

3.2 - Les résultats

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A la lecture des résultats, on peut constater que sur les 23 cadres, 17 (c’est à dire un score supérieur à 65 sur l’échelle du MBI) sont en état dangereux de BO, 4 en état de BO (51 à 65), 2 à risque (36 à 50). Aucun, suivant le MBI ne peut être considéré comme « sans problème » ou en «état de stress débutant ».

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Cependant, il convient de ne pas en tirer des conclusions hâtives. Il est nécessaire d’approfondir les résultats obtenus en fonction des composantes du MBI. En effet, les résultats obtenus montrent que 10 cadres sont un état de stress débutant en ce qui concerne l’épuisement, 4 d’entre-eux rencontrent des problèmes de dépersonnalisation et 9 en état à risque en ce qui concerne la perte d’accomplissement dans leur travail. On sait que les deux premières composantes sont essentielles dans l’évaluation du BO.

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L’échantillon reposant sur une approche plutôt qualitative, même si 23 cadres donnent une tendance qui est des plus intéressantes. Le sexe et l’activité sont des variables muettes, même si on remarque que la grande distribution, le télémarketing et l’export obtiennent des scores légèrement supérieurs aux autres, mais essentiellement dans la perte d’accomplissement.

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Pour ce qui est de la performance, un élément intéressant est à noter : les individus les plus touchés par le BO (en épuisement et dépersonnalisation) obtiennent de plus hauts scores de performance que ceux qui ont les notes de BO les plus basse. Les seconds seraient-ils plus lucides quant à la perception de leur performance et les premiers dans une logique de surestimation de leur investissement en faisant un lien sans rapport investissement/performance ce qui les pousse à surévaluer leur performance?

4 - Conclusions

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Les ressources humaines donc tout intérêt à se rapprocher des spécialistes afin d’élaborer des outils de mesure du BO chez les collaborateurs et surtout chez les jeunes de la génération Y qui ont une vision du travail totalement différentes de celle de leurs aînés. Il faut bien comprendre qu’avec des attentes reposant davantage sur l’équité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le risque de frustrations est d’autant plus grand que la pression économique semble grandissante.

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Cela exige de la part de l’entreprise une anticipation et une régulation évidente sans quoi la performance économique de l’entreprise risque fort d’être significativement impactée. Pour cela une vigilance et une sensibilisation des personnels est également nécessaire, car il convient de ne pas écarter le risque de contamination qui représente un réel danger.

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Dans le cas des managers, la situation est encore plus grave. Avec des responsabilités s’étendant, le reporting devient de plus en plus formalisé au travers de tableaux de bord (balance scored). Par conséquent, la communication physique disparaissait au profit de la messagerie et autres réseaux sociaux. Ainsi, le cadre se retrouve de plus en plus dans une situation d’indépendance et de solitude vis-à-vis de sa direction, souvent par « lâcheté managériale ».

Sans feed-back ou entretiens annuels d’évaluation et de progrès minutieusement préparés permettant de déceler le niveau de BO du collaborateur, il est à craindre que ce maillon essentiel de l’organisation risque d’être la cible de ce syndrome qui n’a pas fini de faire des ravages dans nos entreprises, tant sur le plan humain qu’en terme de gouvernance, à l’image de France Telecom, contrainte de revoir toute sa stratégie suite au vingt-cinquième suicide. Vingt-cinq de trop.


Bibliographie

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Notes

[42]

Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS) pour l’année 2004

[43]

Mort par la fatigue au travail au Japon

[44]

Corten Ph., Kornreich Ch., From L., Brackelaire C., Dewell P., Hashemi Z., Terrasse S., Van Driette Y., Verbanck P. «Impact Psychopathologique du Burn-Out. Sévérité, traitements, pronostic, lien avec les troubles de l’humeur, caractéristiques de résilience individuelle et profil socio-professionnel»

[45]

Fédération des professionnelles et professionnels de l’éducation du Québec

[46]

Article paru dans l’édition du 23 juillet 2001 de l’Humanité

[47]

Une étude de la société suisse SSR, en 2006 montrait que 56% des personnes qui ont répondu affirment ne pouvoir souvent accomplir leurs tâches qu’au prix d’heures supplémentaires et 56% se sentent épuisées après le travail

[48]

Jeunes nés dans les années 80 et qui arrivent aujourd’hui sur le marché de l’emploi

[49]

Sandrine Hollet (2006) nous apporte des éléments quant au lien qui existerait entre l’injustice et le Burnout. Pour cela, elle traite le phénomène d’injustice au travers du modèle de déséquilibre effort récompenses sur une population de 221 commerciaux dans le domaine de l’assurance.

[50]

In « le blues du dimanche soir » Grands dossiers n°12 de Sciences Humaines

Résumé

Français

Le Burnout (BO) semble être « la maladie professionnelle » du 21ème siècle. Cependant, si à ce jour nous commençons à en cerner les contours visibles, il est en pleine mutation. Ne touchant plus les mêmes populations qu’auparavant, il garde une activité invisible qui affecte le manager. Après avoir dressé un panorama du BO, nous allons observer une population de 23 cadres d’entreprises et tenter de montrer qu’il est nécessaire que l’entreprise joue un rôle de régulateur dans la gestion de ce dernier.

English

The Burnout (BO) seems to be “the occupational disease” of the 21st century. However, if we start to determine visible his contours, it is in change. Not touching the same populations, it keeps an invisible activity which assigns the manager. After having realised a panorama of the BO, we will observe a population of 23 managers of companies and will try to show that it is necessary that the company has a part of regulator in the management of this last.

Plan de l'article

    1. Sommes-nous égaux face à l’épuisement professionnel ?
      1. Francophones et germanophones
      2. Le secteur d’activité et la catégorie socioprofessionnelle
    2. Les impacts de l’épuisement professionnel (BO) sur l’individu
      1. Une répercussion sur la sphère privée
      2. Les impacts du BO sur la santé
      3. Le lien entre BO et management
  1. Les impacts sur la performance de l’entreprise
    1. Se soumettre ou se démettre49?
    2. Les risques de contamination
  2. Observation de la perception de leur management par les managers
    1. La méthode d’évaluation
      1. Le MBI (Maslach Bournout Inventory)
      2. Construction d’un référentiel de compétences : du manager.
    2. Les résultats
  3. Conclusions

Pour citer cet article

Delaye Richard, Boudrandi Stéphane, « L'épuisement professionnel chez le manager de proximité : le rôle régulateur de l'entreprise dans la prévention du Burnout », Management & Avenir 2/ 2010 (n° 32), p. 254-269
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-2-page-254.htm.
DOI : 10.3917/mav.032.0254


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