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Management & Avenir

2010/9 (n° 39)


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« La gestion des compétences semble s’imposer comme une thématique incontournable dans les entreprises, quelle que soit leur taille. Elle permet de répondre à des enjeux multiples, variés, voire contradictoires » (Dejoux, 2008, p.111). L’entrepreneuriat s’intéresse depuis peu à la notion de compétence, notamment sous l’angle de la formation du créateur (Fayolle, 1999) et de la compétence entrepreneuriale (Loué et al., 2008).

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Cet intérêt pourrait être étendu au champ de l’accompagnement entrepreneurial. En effet, les structures d’accompagnement à la création d’entreprise, de par l’essor qu’elles ont connu ces dernières années et le rôle qu’elles jouent dans le développement de l’entrepreneuriat, méritent que l’on s’intéresse à elles. Les travaux sur l’accompagnement se sont multipliés dernièrement, laissant penser à l’émergence d’un nouveau champ et de nouvelles voies de recherche (Chabaud et al., 2010). Ainsi, aucune étude n’a été menée jusqu’à présent sur le versant « gestion des ressources humaines » (GRH) de ces structures et encore moins sur le volet « gestion des compétences ».

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Une forte demande sociale s’exprime pour une professionnalisation des structures d’accompagnement qui pourrait justifier à elle seule de s’engager dans cette voie de recherche. Les structures d’accompagnement s’inscrivent de plus en plus dans des logiques d’évaluation (Messeghem et al., 2010). La mise en place de référentiels de compétences répond à ce nouvel enjeu. L’objectif de cet article est de construire un référentiel de compétences en adoptant une lecture contingente.

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Pour y répondre, nous proposons d’engager une réflexion conceptuelle qui croise la littérature sur la gestion des compétences et sur l’accompagnement entrepreneurial. La définition de l’accompagnement entrepreneurial, et plus particulièrement des structures d’accompagnement à la création d’entreprise, pose souvent problème. D’après Aernoudt (2004), ces dernières doivent fournir un accompagnement au créateur qui peut être ante ou post création. Albert et al. (2003) utilisent aussi le terme d’incubateur dans un sens générique qui réfère à la fois aux incubateurs au sens strict et aux pépinières. Dans le cadre de cette réflexion, nous retenons une définition au sens large : une structure d’accompagnement est une organisation qui propose un accompagnement entrepreneurial et managérial, des services et éventuellement un hébergement.

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Dans une première partie, nous reviendrons sur les spécificités de l’accompagnement entrepreneurial, en nous efforçant de montrer comment le référentiel peut jouer un rôle de catalyseur pour développer une politique de gestion des compétences. Dans une seconde partie, nous proposerons de dresser un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant, en distinguant des compétences génériques et des compétences spécifiques.

1 - Le nécessaire développement de la gestion des compétences au sein des structures d’accompagnement à la création d’entreprise

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L’accompagnement entrepreneurial est une activité qui tend à se développer avec l’émergence d’une société entrepreneuriale (Audretsch, 2007). Le soutien à la création d’entreprise se réalise à l’aide de structures d’accompagnement qui, comme toute forme d’organisation, sont confrontées à des enjeux en termes de gestion des compétences.

1.1 - L’accompagnement entrepreneurial au centre du dispositif d’aide au créateur

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Pour Allen et Rahman (1985), l’accompagnement contribue à créer un contexte favorable à l’entrepreneuriat en fournissant un environnement sécurisant aux porteurs de projet, en leur offrant un certain nombre de services (locaux, conseils…) et en leur permettant d’être au contact d’autres entrepreneurs. Cet accompagnement entrepreneurial se distingue des autres formes d’accompagnement par la variété des missions qui lui sont reconnues. Pour certains, il doit avant tout permettre au créateur d’identifier et d’acquérir des ressources (Albert, 1986 ; Chrisman, 1999). Pour Sammut (2003), l’accompagnement permet de transmettre des connaissances à l’accompagné. D’autres encore voient l’accompagnement comme un moyen de légitimer les entrepreneurs (Chabaud et al., 2005 ; Cullière, 2005 ; Messeghem et Sammut, 2007). Les entreprises rejoindraient même des structures d’accompagnement non pas pour acquérir de nouvelles connaissances, mais pour améliorer leur réputation (Studdard, 2006). Barès et al. (2004) identifient enfin un dernier rôle de l’accompagnement entrepreneurial, à savoir le soutien au développement d’opportunités.

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La spécialisation des structures d’appui constitue une autre spécificité de l’accompagnement entrepreneurial (Grimaldi et Grandi, 2005). Celle-ci est d’ailleurs à l’origine d’une importante variété dans les structures d’accompagnement qui a conduit plusieurs auteurs à les classifier au travers de typologies (Aernoudt, 2004 ; Albert et al., 2003 ; von Zedtwitz, 2003). Nous retenons ici comme cadre d’analyse la typologie proposée par Albert et al. (2003), car elle est celle qui nous semble se rapprocher le plus du contexte français. Toutefois, nous proposons d’ajouter un type d’incubateur supplémentaire, les incubateurs sociaux (Aernoudt, 2004), car ceux-ci se sont fortement développés en France depuis quelques années.

Tableau 1 - Les caractéristiques des différents types d’incubateursTableau 1
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L’accompagnement entrepreneurial se distingue donc par un certain nombre de spécificités qui ont de multiples implications pour les structures d’aide, notamment en termes de GRH et de gestion des compétences.

1.2 - Le référentiel au service de la gestion des compétences dans les structures d’accompagnement

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Selon Dejoux (2008), la gestion des compétences consiste en « une démarche qui vise à coordonner la stratégie de l’entreprise à l’évolution des métiers » (p. 112). Elle est un moteur de changement puisque « une fois définie les objectifs de l’entreprise sur cette question, la démarche gestion des compétences cherchera à réduire les écarts entre les compétences requises, celles que l’entreprise souhaite posséder dans le moyen terme et les compétences acquises, réelles, observées dans l’entreprise » (p. 112). Cela passe par le développement des compétences des salariés, notamment au travers d’une politique active de formation. Selon Defélix et Retour (2008), l’objectif de la gestion des compétences « est de déplacer le centre de gravité de la GRH du poste vers l’individu » (p. 202). La formation n’est pas le seul domaine de la GRH qui est concerné par la gestion des compétences. Cette dernière impacte également les autres composantes du champ des ressources humaines : recrutement, rémunération, gestion des carrières… (Dejoux, 2008).

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Les motivations à un tel changement peuvent être de deux ordres. Elles sont la résultante soit d’une volonté de l’organisation de s’engager dans une démarche de planification visant à préparer au mieux l’avenir, soit de la nécessité d’apporter une réponse à un problème particulier rencontré par l’entreprise (Dejoux, 2008). Malgré tout, d’après Cazal et Dietrich (2006), la mise en place d’une gestion des compétences est le plus souvent « le fruit d’une volonté managériale de changer les règles gouvernant le fonctionnement social de l’entreprise, en vue de les adapter aux contraintes d’un environnement en mutation » (p. 123).

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La professionnalisation de l’accompagnement à la création d’entreprise au travers du dispositif NACRE [4][4] Nouvel Accompagnement pour la Création et la Reprise... coïncide avec cette volonté de développement de nouvelles pratiques de gestion et notamment celles liées à la gestion des compétences. C’est une des raisons pour lesquelles, depuis la fin des années 1990, les entreprises développent des politiques de gestion des compétences articulées essentiellement autour de référentiels métier et d’entretiens annuels (Dejoux, 2008).

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Ainsi, pour développer la gestion des compétences au sein des structures d’accompagnement, nous proposons d’élaborer un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant à la création d’entreprise. Les structures d’appui auront de cette manière à leur disposition un outil clé autour duquel elles pourront structurer leur politique de gestion des compétences.

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D’après Gilbert (2005), « un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un salarié pour tenir un emploi donné (connaissances, savoir-faire, qualités et aptitudes requises…) » (p. 1). Son élaboration passe par un listage des compétences requises par le métier, ainsi que par leur catégorisation (Dietrich, 2005). Cette catégorisation est tout aussi importante que le listage, car elle permet de regrouper les compétences en fonction d’un attribut. D’ailleurs, « plus celui-ci se révèle parlant pour ancrer le listage des compétences, plus il structure leurs représentations dominantes. C’est le cas selon nous du triptyque savoirs, savoir-faire, savoir-être » (Dietrich, 2005, p. 162). Bouteiller et Gilbert (2005) rejoignent cette idée : la prévalence de ce triptyque doit avant tout « à la simplicité et à la commodité de la formule » (p. 13). En effet, il permet une simplification du réel, ainsi qu’une opérationnalisation du référentiel de compétences. C’est pourquoi « la catégorisation la plus courante reste le triptyque savoirs, savoir-faire, savoir-être, fondé sur la dimension apprise des compétences » (Dietrich, 2005, p. 162) et que « les référentiels de compétences sont traditionnellement structurés autour de la distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-être » (Vernazobres, 2008, p. 219).

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Nous proposons de retenir le triptyque savoirs, savoir-faire, savoir-être pour catégoriser les compétences au sein de notre référentiel. Ce triptyque n’est pas récent puisque Katz (1974) a été l’un des premiers à l’utiliser. Par la suite, de nombreux travaux se sont appuyés sur cette catégorisation bien qu’elle soit imparfaite. Sa principale faiblesse réside dans la notion de savoir-être qui est souvent contestée. Pour Grimand (2004), celle-ci aurait pour unique objet de remédier aux insuffisances du savoir et du savoir-faire. Le savoir-être, qui est attaché aux caractéristiques profondes de l’individu, pose aussi le problème de savoir s’il peut être géré et développé au sein de l’entreprise (Bellier, 2004).

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Cependant, selon Vernazobres (2008), « face aux limites et aux ambiguïtés du concept de savoir-être, on a souvent tendance, pour l’opérationnaliser, à le décliner en composantes souvent exprimées en termes d’« intelligence » et de compétences (émotionnelles, sociales, politiques…) repérables par des comportements » (p. 220). Dans ses travaux, l’auteur évoque le concept d’intelligence sociale comme voie d’opérationnalisation du savoir-être. Goleman (2006) décrit effectivement un modèle de compétence décomposé en deux pôles : la conscience sociale et l’habileté sociale. Le premier recouvre des compétences telles que la compréhension sociale et l’empathie, alors que le second a davantage trait à des compétences telles que la prévenance et l’influence. Cette conception permet une opérationnalisation pertinente du concept de savoir-être, et se révèle être adapté au métier d’accompagnant qui nécessite ces deux pôles de compétences. Nous le retenons donc pour opérationnaliser la catégorie des savoir-être dans le référentiel que nous allons maintenant détailler.

2 - Proposition d’un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant à la création d’entreprise

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Selon Stervinou (2009), « les compétences individuelles peuvent être soit génériques soit spécifiques en fonction du degré de qualification de la personne » (p. 8). Le référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant est donc décomposé en deux parties : la première regroupe l’ensemble des compétences génériques que doit posséder tout accompagnant, et la seconde met en évidence des compétences spécifiques à détenir en fonction du type de structure d’accompagnement.

2.1 - Les compétences génériques

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L’accompagnant en création d’entreprise se doit de posséder différentes compétences génériques qu’il mobilisera en fonction des situations. Ces compétences sont ici présentées, comme énoncé précédemment, au travers du triptyque savoirs, savoir-faire, savoir-être.

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Première catégorie de ce référentiel de compétences : les savoirs. Ceux-ci se composent de la connaissance des spécificités des PME et de la création d’entreprise, à laquelle s’ajoute la connaissance d’outils de montage de projets entrepreneuriaux tels que le business model et le business plan (Verzat et Gaujard, 2009). Le marketing, le droit, la fiscalité ou encore la finance sont autant de domaines dans lesquels l’accompagnant doit posséder de solides savoirs, tout comme il doit connaître les principales caractéristiques des différents secteurs d’activité (Verzat et Gaujard, 2009). En effet, selon Lambrecht et Pirnay (2005), les créateurs reprochent souvent dans leur évaluation de l’accompagnement le manque de connaissances des accompagnants sur ce dernier point. Le caractère réticulaire de l’accompagnement à la création d’entreprise oblige aussi à l’accompagnant de connaître l’ensemble des acteurs de l’aide locale (Sammut, 1998). Ce dernier sera ainsi en mesure d’orienter le créateur vers la structure d’accompagnement la plus compétente pour traiter du problème posé.

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La deuxième catégorie du référentiel de compétences correspond elle aux savoir-faire. L’aptitude de l’accompagnant à transférer des connaissances au porteur de projet constitue un premier savoir-faire essentiel (Sammut, 2003). Cette compétence passe notamment par la transformation de savoir tacite en explicite, et inversement. L’autonomisation du créateur constitue également un savoir-faire de premier ordre que doit absolument maîtriser l’accompagnant (Sammut, 2003). Elle permettra au créateur de répondre par lui-même aux futurs problèmes qu’il rencontrera en tant que dirigeant d’entreprise. Cullière (2004) souligne deux autres savoir-faire. Le premier consiste à répondre au problème posé non pas en apportant une réponse générique, mais en tenant compte des spécificités du cas. Le second consiste lui à orienter le porteur de projet vers des partenaires extérieurs, de façon à combler le manque de réseau relationnel qui caractérise souvent les créateurs.

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Enfin, la troisième catégorie de ce référentiel est constituée des savoir-être. Nous allons nous appuyer sur le modèle de Goleman (2006) en distinguant la conscience sociale de l’habileté sociale. L’empathie et l’ouverture d’esprit de l’accompagnant constituent des éléments clés de sa conscience sociale. Ces deux savoir-être sont identifiés par Fayolle (2004) comme étant des facilitateurs de la relation entre accompagnant et accompagné. Ils permettent de réduire l’écart entre les représentations mentales des deux acteurs. L’implication de l’accompagnant dans sa mission est un autre élément constitutif de cette conscience sociale. Cela passe notamment par une grande disponibilité (Cullière, 2004).

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Dans le second pôle, les qualités relationnelles occupent une place importante, car elles permettent à la relation d’accompagnement de se dérouler dans de bonnes conditions (Cullière, 2004). Le respect des décisions et le soutien psychologique sont également des éléments déterminants. En effet, le respect permet d’obtenir et de conserver la confiance du créateur, tandis que le soutien psychologique aide ce dernier à dépasser ses phases de doute, évitant ainsi une dégradation de la relation d’accompagnement (Valéau, 2006). La pédagogie permet à l’accompagnant de transmettre plus facilement des connaissances au porteur de projet (Fayolle, 2004).

Tableau 2 - Les compétences génériques de l’accompagnantTableau 2
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Les compétences génériques ici identifiées constituent le socle commun du métier d’accompagnant. Néanmoins, la diversité des structures d’accompagnement implique des compétences spécifiques.

2.2 - Les compétences spécifiques

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Nous proposons de différencier les compétences spécifiques en nous appuyant sur la typologie présentée dans la première partie. Nous en avons identifiées une par type de structure :

  • Incubateurs de développement économique : compétence territoriale ;

  • Incubateurs académiques et scientifiques : compétence technologique ;

  • Incubateurs sociaux : compétence sociale ;

  • Incubateurs d’entreprises : compétence intrapreneuriale ;

  • Incubateurs d’investisseurs privés : compétence financière.

2.2.1 - La compétence territoriale

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La spécificité des incubateurs de développement économique tient à la diversité des acteurs impliqués dans leur financement. Depuis la loi du 13 août 2004, les Régions en France « coordonnent sur leur territoire les actions de développement économique des collectivités territoriales et de leurs groupements ». Cette compétence économique de coordination n’efface pourtant pas le sentiment d’une multiplication des strates (logique de millefeuilles).

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L’une des compétences de l’accompagnant en incubateur de développement économique est de parvenir à se repérer dans cet espace multidimensionnel. En effet, il doit avoir une compréhension des multiples acteurs et être en capacité de s’insérer dans les réseaux territoriaux. Il convient aussi de développer une compétence politique qui permette de négocier avec ces différents acteurs aux logiques parfois antagonistes.

2.2.2 - La compétence technologique

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Les incubateurs académiques se situent au point de convergence de deux politiques : l’innovation et l’entrepreneuriat. La loi sur l’innovation et la recherche du 12 juillet 1999 (dite « loi Allègre ») a autorisé explicitement, voire encourager, les enseignants-chercheurs et les chercheurs à s’impliquer officiellement dans la création d’entreprises privées. Les incubateurs académiques font ainsi le pont entre deux univers qui s’ignorent parfois, celui de l’université et celui de l’industrie.

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Une caractéristique des projets incubés se situe dans l’importance des fonds levés. Une parfaite connaissance des réseaux de financement constitués par les intermédiaires financiers traditionnels, les business-angels et les sociétés de capital-risque, s’avère donc nécessaire pour l’accompagnant. Dès lors, ce dernier doit cumuler une bonne connaissance du monde universitaire et de la recherche académique, avec une connaissance non moins précise des milieux industriels, des milieux financiers et des milieux d’affaires locaux.

2.2.3 - La compétence sociale

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Les projets incubés au sein des incubateurs sociaux concernent des secteurs d’activité variés de l’économie sociale et solidaire (ESS) comme la culture, le développement durable, l’insertion, etc. De plus, les entreprises incubées se distinguent « à la fois par la dimension collective du projet et de sa gouvernance et son ancrage dans la réponse à des besoins sociétaux » (Richez-Battesti et Vallade, 2009, p. 42). Pour appartenir à l’ESS, les entreprises doivent vérifier certaines caractéristiques comme avoir un statut particulier (coopérative, fondation, association) (Vienney, 1980), ainsi que s’inscrire dans une dynamique solidaire et réciprocitaire à l’interface du marché, de la société civile et de l’Etat ou de ses représentants locaux (Eme et Laville, 1994).

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Les organisations concernées ayant de telles spécificités, l’accompagnement dispensé dans ces structures ne peut que reposer, en sus de compétences génériques, sur des compétences ad hoc. Une parfaite connaissance de l’ESS, ainsi que des statuts de formes organisationnelles (SCOP, par exemple), est essentielle pour l’accompagnant travaillant dans un incubateur social.

2.2.4 - La compétence intrapreneuriale

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L’accompagnant d’incubateur d’entreprise a ici principalement trois missions : permettre et/ou densifier 1) la créativité des intrapreneurs, 2) leur capacité managériale, 3) leur socialisation.

  1. Les incubateurs d’entreprises sont des laboratoires d’idées et d’expérimentations. L’accompagnant doit donc décupler chez l’intrapreneur sa capacité à innover sans être trop altéré par le poids de l’échec… mais tout en étant responsabilisé par les ressources engagées dans chaque expérimentation avortée.

  2. L’intrapreneur est un personnage hybride qui cumule les caractéristiques de l’entrepreneur et du manager (Basso, 2004). L’accompagnant doit donc l’aider dans la maîtrise des fondamentaux managériaux comme la gestion de projet, le management des individus, etc.

  3. L’intrapreneur est en mesure de communiquer à d’autres salariés le goût d’intraprendre (Blanchot-Courtois et Ferrary, 2009). Par conséquent, l’accompagnant doit agir sur la socialisation de l’intrapreneur afin de favoriser son intégration à l’organisation.

2.2.5 - La compétence financière

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Les incubateurs d’investisseurs privés sont généralement créés par des sociétés de capital-risque ou des business-angels, dont l’activité consiste à repérer et financer les projets potentiellement les plus rentables. Cependant, ces investisseurs sont freinés dans leur démarche par une asymétrie d’information jouant en leur défaveur (Redis, 2006). C’est pourquoi ils créent des incubateurs dont le but est de réduire la distance qui les sépare des entreprises qu’ils financent, de manière à pouvoir juger en permanence de leur potentiel de rentabilité (Barrow, 2001).

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La compétence spécifique de l’accompagnant réside ici dans son aptitude à évaluer continuellement le potentiel de création de valeur, pour l’investisseur, des entreprises accompagnées. C’est cette aptitude que nous appelons compétence financière. Elle implique que l’accompagnant maîtrise des méthodes d’évaluation. Plus précisément, Barbier (2001) en identifie trois : la méthode tenant compte de la valeur patrimoniale et de la valeur de rendement, les approches intrinsèques basées sur le futur et les approches analogiques.

Tableau 3 - Les compétences spécifiques de l’accompagnantTableau 3

Conclusion

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La variété des structures d’appui constitue une des caractéristiques fortes de l’accompagnement entrepreneurial. Elle nous invite à retenir une lecture contingente en différenciant tant les pratiques de GRH que les compétences requises selon le type de structure. Dès lors, à l’ensemble des compétences génériques requises pour le métier d’accompagnant s’ajoutent des compétences spécifiques.

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Le référentiel proposé pourrait servir de support aux structures d’accompagnement pour leur politique de GRH. Comme le souligne Marcq (2008), « potentiellement, le référentiel de compétence peut être utilisé sur toute la chaîne des pratiques de GRH » (p. 139). Les structures d’accompagnement pourraient ainsi articuler l’ensemble de leur politique de GRH autour de ce référentiel. Par exemple, le recrutement des accompagnants pourrait se faire en comparant le profil des candidats aux compétences requises ; la rémunération pourrait être fonction de la valeur accordée aux compétences ; ou encore la formation pourrait dépendre des écarts constatés entre compétences requises et compétences détenues. Néanmoins, ce dernier point permet de mettre en exergue l’importance de coupler d’autres outils au référentiel de compétences. La connaissance des compétences détenues implique effectivement qu’il soit mené au sein de l’organisation des entretiens annuels ou des bilans de compétences (Defélix et al., 2007 ; Labruffe, 2009).

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Enfin, si cet article a permis de formuler un certain nombre de propositions, celles-ci doivent encore être testées empiriquement. Pour ce faire, nous conduirons des entretiens auprès de responsables de structure et auprès d’accompagnants, en leur demandant d’expliciter les compétences requises par ce métier.


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  • Vernazobres P. (2008), « L’extension du domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de compétences comportementales et managériales », in Dupuich-Rabasse F., Management et gestion des compétences, L’Harmattan, p. 217-251.
  • Verzat C. et Gaujard C. (2009), « Expert, conseiller, mentor, confident ou tout à la fois », L’Expansion Entrepreneuriat, Vol. 2, p. 6-12.
  • Vienney C. (1980), Socio-économie des organisations coopératives, CIEM, Paris.
  • von Zedtwitz M. (2003), « Classification and management of incubators: aligning strategic objectives and competitive scope for new business facilitation », International Journal and Innovation Management, Vol. 3, No 1/2, p.176-196.

Notes

[1]

Chaffik Bakkali, Doctorant, Université Montpellier 1, MRM-ERFI, chaffik.bakkali@univ-montp1.fr

[2]

Karim Messeghem, Professeur des Universités, Université Montpellier 1, MRM-ERFI, karim.messeghem@univ-montp1.fr

[3]

Sylvie Sammut, Maître de Conférences HDR, Université Montpellier 1, MRM-ERFI, sylvie.sammut@univ-montp1.fr

[4]

Nouvel Accompagnement pour la Création et la Reprise d’Entreprise.

Résumé

Français

L’objectif de cet article est de mieux comprendre les enjeux liés à la gestion des compétences dans les structures d’accompagnement à la création d’entreprise. Pour ce faire, nous menons une réflexion conceptuelle qui se situe à la frontière entre gestion des compétences et accompagnement entrepreneurial. Celle-ci vise à mettre en lumière les voies de développement de la gestion des compétences au sein des structures d’accompagnement. Le référentiel de compétences apparaît ainsi comme un outil de premier ordre autour duquel peuvent être articulées politique de gestion des compétences et politique de GRH. Nous proposons donc dans cet article d’élaborer un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant. Celui-ci détaille à la fois des compétences génériques et des compétences spécifiques.

English

The aim of this article is to have a better understanding of issues related to skills management in the business incubators. So, we have conducted a conceptual study which focuses on skills management and business support to show how we can develop the skills management in the incubators. The competency framework appears as a prominent tool around which skills management and HRM could be articulated. Therefore, we propose to list the competencies required to work in an incubator. Some skills are generic while others are specific.

Plan de l'article

  1. 1 - Le nécessaire développement de la gestion des compétences au sein des structures d’accompagnement à la création d’entreprise
    1. 1.1 - L’accompagnement entrepreneurial au centre du dispositif d’aide au créateur
    2. 1.2 - Le référentiel au service de la gestion des compétences dans les structures d’accompagnement
  2. 2 - Proposition d’un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant à la création d’entreprise
    1. 2.1 - Les compétences génériques
    2. 2.2 - Les compétences spécifiques
      1. 2.2.1 - La compétence territoriale
      2. 2.2.2 - La compétence technologique
      3. 2.2.3 - La compétence sociale
      4. 2.2.4 - La compétence intrapreneuriale
      5. 2.2.5 - La compétence financière
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Bakkali Chaffik, Messeghem Karim, Sammut Sylvie, « Les structures d'accompagnement à la création d'entreprise à l'heure de la gestion des compétences », Management & Avenir, 9/2010 (n° 39), p. 149-162.

URL : http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-9-page-149.htm
DOI : 10.3917/mav.039.0149


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