Aux États-Unis, la situation est en effet paradoxale. Du côté de l'institutionnalisation formelle de ces processus, l'efflorescence qui avait suivi la parution de Getting to Yes, l'ouvrage de Roger Fisher et William Ury (1981), a largement perdu de son élan. Par contre, quand on s'adresse aux cadres de grandes entreprises, on se rend compte que ces derniers se servent souvent du langage et des concepts de la négociation gagnant-gagnant dans leur travail quotidien. Tout se passe comme si ce mouvement s'était retiré sous terre, devenu peu visible dans le monde des politiques officielles, mais de plus en plus présent au sein des politiques informelles des entreprises nord-américaines. Il faut donc observer loin, au cœur même des organisations, pour en trouver des formes vivantes, et parfois inattendues.

Ces observations nous conduisent à des réflexions sur l'avenir prévisible de ce mouvement. Notre thèse centrale est la suivante : le changement en cours est trop profond pour être dirigé d'en haut; les efforts centrés au niveau institutionnel sont en effet moins efficaces que les expériences en train d'émerger dans le travail quotidien des organisations. Ces expériences commencent cependant à heurter les limites du cadre traditionnel, et à créer une impulsion vers de nouvelles transformations institutionnelles.

Ces réflexions sont basées sur deux études. La première, conduite dans le cadre de l'Institut pour le Règlement des Différends (Institute of Conflict Resolution) de Cornell University, a examiné la politique officielle de quelques grandes entreprises en la matière, en particulier du point de vue des Directeurs des Ressources Humaines et des responsables juridiques. La seconde étude repose sur des entrevues auprès de cadres, dans une trentaine d'organisations opérant sur des marchés particulièrement dynamiques. Nous prendrons ici comme exemple clé la branche « E-Commerce » de Citibank, pour comprendre comment s'organise le travail quotidien dans un tel contexte [2].

La première enquête, centrée sur les mécanismes d'ADR, s'est opérée en deux étapes. Il y eut tout d'abord l'envoi d'un questionnaire aux directeurs des départements juridiques et de Ressources Humaines des 1000 plus grandes entreprises des États-Unis (600 réponses reçues); ensuite nous avons mené des entrevues dans vingt des cas qui nous semblaient, d'après les questionnaires, illustrer des approches typiques [3].

En ce qui concerne le questionnaire, 17 % des répondants indiquent qu'ils essayent « toujours » l'ADR (y compris les pratiques de médiation, de négociation et d'arbitrage); mais par contre, 9 % d'entre eux déclarent ne « jamais » utiliser cette procédure, et adopter toujours une approche contentieuse. Pour la grande majorité de ces cadres dirigeants (74 %), l'ADR est donc un objet d'expérimentation occasionnelle, utilisée surtout dans les cas douteux. Sa progression est donc faible, alors même que ces programmes de formation et de diffusion d'ADR, fort répandus, datent maintenant de près de vingt-cinq ans. Nous avons constaté, en visitant quelques entreprises, que le tableau était encore plus sombre : la rhétorique devance de loin les pratiques... Ainsi, dans les organisations où les réponses aux questionnaires indiquaient l'existence d'innovations importantes, nous avons, de fait, découvert peu de transformations substantielles.

Selon nos observations, très peu de ces grandes sociétés ont mis en place des systèmes évolués de règlement des différends. Malgré plus de vingt années de travail de missionnaire effectué par les partisans de l'ADR, les approches traditionnelles restent donc dominantes, tant pour les litiges survenant au sein des organisations, que pour ceux qui se judiciarisent. Même quand des processus de type gagnant-gagnant existent, en principe, dans l'entreprise, ils cèdent généralement vite la place, après une tentative infructueuse de règlement du litige, aux techniques adversariales classiques, et les engagements, en vue d'un accord négocié à l'amiable, doivent être visés par la haute hiérarchie avant d'être contractualisés, ce qui fragilise évidemment ces processus d'ADR.

Ce qui n'a pas été remarqué jusqu'ici, c'est que la nature de ces négociations quotidiennes est en train de changer, et que ce changement incorpore une grande partie des principes de la négociation gagnant-gagnant. Les formes de négociation décrites par Crozier ne sont pas universelles, mais sont plutôt adaptées à la seule logique bureaucratique. Nous assistons actuellement, dans certaines entreprises nord-américaines, à une évolution, selon différents modèles de négociation, ces derniers dépendant des logiques des organisations au sein desquelles ils se déploient.

Les interactions entre employés pouvaient, sous cette forme d'organisation, amoindrir la rigidité bureaucratique, atténuer les conflits entre cliques, et réduire les relations de méfiance entre services. Les relations d'aide mutuelle devenaient, dans certains cas de paternalisme réussi, assez répandues et fort complexes. Elles s'appuyaient sur cette culture familiale, créant ainsi de nouvelles motivations, ces dernières favorisant à leur tour cette mutualité; la bonne volonté devenait, dans cette structure de relations à long terme, un critère important de promotion. On observait donc, dans de telles entreprises, un réseau dense d'échanges de faveurs, et qui pouvait fonctionner pendant de longues périodes [5].

Les concepts de la négociation gagnant-gagnant sont donc compatibles avec les relations au sein des organisations bureaucratiques paternalistes, mais ils n'y sont pas essentiels. De plus, les relations de coopération dans ces organisations, réglées presque uniquement par des mécanismes culturels diffus et sans que des systèmes managériaux de gestion et de récompense ne les prennent en compte (il n'y existe pas de processus formels de reconnaissance de cette façon de s'organiser), demeurent étroitement circonscrites, limitées au strict nécessaire. Les négociations quotidiennes y existent, mais elles sont réduites aux relations privées, prennent une forme dyadique, et sont mal adaptées à l'innovation (puisque celle-ci demande une coopération étendue et organisée). Ces négociations peuvent d'ailleurs rapidement se dégrader en des jeux de pouvoir individuels et destructeurs...

Un exemple intéressant, et qui nous servira ici de modèle, est l'unité d' « E-commerce » de Citibank, où nous avons conduit, de 2000 à 2002, des séries d'entrevues, à plusieurs reprises et à différents niveaux de l'organisation. Cette unité s'occupe de la gestion de l'argent liquide; elle fut réorganisée en 2000 afin de mieux saisir les nouvelles opportunités offertes par Internet. Ce cash management fournit les deux tiers du chiffre d'affaires de la banque entière, mais son volume n'augmente que de 3 à 4 % par an. La nouvelle unité s'était donc donnée pour objectif, dès le début, de briser la culture bureaucratique de Citibank, et stimuler l'innovation. Une grande partie – souvent la totalité – du travail quotidien s'y structure en équipes fluides [7]. Dans cette situation, les cadres passent beaucoup de temps à négocier avec leurs pairs. Exemple typique, tiré de nos entrevues :

« J'avais connu auparavant [un associé] : nous avions fait ensemble un petit projet – un effort local d'approvisionnement à l'extérieur. Par la suite, je me suis demandé comment je pouvais combiner cela avec d'autres opportunités rencontrées dans mon travail; j'ai ainsi trouvé une idée pour un nouveau produit que nous pourrions offrir.

« J'avais gardé la carte de visite professionnelle d'un type – garder des cartes de visite est presque une religion pour moi... Ainsi, quand j'ai eu cette idée, j'ai tout d'abord préparé un rapport pour féliciter l'équipe locale ainsi que [l'associé] pour leur bon travail, et je l'ai fait suivre à des niveaux plus élevés. J'ai dit à mon supérieur : ``Nous devrions penser comment nous pouvons avancer sur ces opportunités". Il m'a répondu : ``Excellent, voici le nom de mon chef d'E-commerce à Los Angeles, discutez-en avec lui". »

« Je me suis alors assis dans mon bureau, et j'ai fait un plan de bataille sur le mur. J'ai dressé la liste, parmi les gens que je connaissais à Citibank, de tous ceux que j'avais besoin d'impliquer. Sous chacun des noms, j'ai noté ce qu'une alliance pouvait leur rapporter : À un type d'un grade supérieur, elle apporterait un élargissement de son marché ou de son chiffre d'affaires; pour les niveaux inférieurs, elle pouvait apporter des occasions d'étude, pouvant ainsi être ajoutées à leur CV; et ainsi de suite.

« Puis j'ai pris mon téléphone et j'ai parlé à chacun de ces contacts; j'ai bavardé un peu – comment allez-vous, comment va la famille, etc. ? – et je leur ai présenté mon idée – je la leur ai en quelque sorte ``vendue". Je leur ai expédié une documentation, ainsi que mes présentations. Je leur ai téléphoné de nouveau une semaine plus tard. Et c'est ainsi que j'ai lancé ma ``guerre"... »

Cette forme de relation négociée caractérise fort bien le travail quotidien dans cette unité : les personnes recherchent constamment de nouvelles opportunités, essayent de rassembler d'autres individus dans des équipes temporaires, ou participent volontairement, sans direction explicite, à des projets organisés par d'autres.

Ces négociations quotidiennes se déroulent dans un cadre qui pourrait sembler, au regard des théories et des pratiques traditionnelles, peu favorable. Tout d'abord, il y a peu d'attentes d'interactions répétées. Les chargés d'affaires se connaissent assez peu entre eux; les contacts basés sur des cartes professionnelles sont la norme. Les projets sont souvent de courte durée, et les protagonistes peuvent parfois penser qu'ils ne se reverront guère – surtout, comme c'est le cas ici, quand certains d'entre eux ne sont même pas des employés de Citibank, et que la plupart appartiennent à des secteurs différents de la banque. La théorie de la négociation nous enseigne que, dans de telles conditions, il y a grand danger que certains se conduisent de façon opportuniste, ou fassent défection. Cela ne paraît donc pas une situation idéale pour le développement de tels processus complexes.

En plus, contrairement aux bureaucraties paternalistes, Citibank (et d'autres organisations du même type) ne promeut pas la sécurité d'emploi auprès de ses cadres, et récompense peu leur ancienneté. La moitié des individus auxquels nous nous sommes adressés étaient salariés de Citibank depuis moins de cinq ans. Leurs pensions de retraites étaient investies dans des fonds indépendants de la banque, et ne les y liaient point. Ils n'avaient guère bénéficié de programmes de formation spécifique à leur métier, et n'adhéraient pas spécialement aux valeurs de l'entreprise. En somme, ils ne se pensaient pas devoir être « loyaux » envers Citibank...

Enfin, il manque aussi dans cette unité – c'est un élément surprenant – un système rigoureux de définition d'objectifs et de récompense axé sur les résultats. Bien sûr, certains de ces éléments existent, et selon le DRH, un tel système est essentiel. Mais les cadres eux-mêmes ont peu de connaissance ni d'intérêt dans le processus de détermination de leurs salaires : ils disent que c'est trop compliqué, que le système ne mesure pas bien ce qui est pourtant important, qu'il change trop souvent, et qu'il y a trop de monde qui gère ce processus pour qu'il soit possible d'en influencer le cours.

Il faut donc se poser la question : comment de telles négociations sont-elles possibles, en l'absence d'une sécurité d'emploi, comme celle garantie dans les bureaucraties traditionnelles, sans un système clair d'imputabilité, et sans l'effet régulateur d'interactions répétées ? Quels éléments organisationnels de base permettent à ce système de fonctionner efficacement ?

On doit noter tout d'abord la présence d'une habileté générale en techniques de la négociation gagnant-gagnant. La plupart de ces cadres ont suivi des cours – à l'intérieur ou à l'extérieur de Citibank – pour les apprendre et les maîtriser, et ils connaissent très bien le contraste conceptuel clé entre « intérêts » et « positions », tel que le souligne la « négociation raisonnée »; ils s'en servaient d'ailleurs dans leurs campagnes quotidiennes. Dans les entreprises plus traditionnelles, en revanche, nous avons observé beaucoup moins de familiarité avec ces idées, sauf parmi les cadres qui se désolaient des limites du déroulement d'une carrière hiérarchique et cherchaient à s'en extraire.

Mais les bases de ce réseau étendu de négociations impliquent bien plus que les habiletés individuelles. D'abord, les leaders de cette unité, au lieu de se centrer sur des objectifs individuels, dépensent beaucoup d'énergie à mieux définir la tâche stratégique de leur organisation : ce qu'ils espèrent atteindre dans les prochaines années, comment ils se positionnent face à leurs pairs, quels sont leurs principaux défis. Dans une entreprise traditionnelle comme General Motors, où l'accent est plutôt mis sur les relations internes et moins sur l'environnement compétitif ou le rôle du client, les cadres sont généralement peu capables d'échanger, au-delà de la seule rhétorique, à propos des capacités de leurs compétiteurs ou des désirs de leurs clients [8]. Dans cette unité de Citibank, par contre, on en parle constamment. Il semble y exister une analyse riche des problèmes à venir, largement répandue parmi les cadres, formant ainsi une sorte de langue commune, au-delà des intérêts divers, et une base de motivation dépassant les seuls objectifs individuels.

Quand on essaye de déterminer ce qui permet à ces personnes d'entrer dans de telles négociations réussies, ou quels critères ils se dotent lors du choix de leurs partenaires, ils répondent presque toujours que le facteur le plus important est l'entente sur les valeurs. Ils ont certes du mal à définir cette entente, ou à exprimer plus clairement ce qu'ils recherchent, mais la plupart du temps, cela revient à une même question : « est-ce que ce partenaire potentiel partage une éthique de la performance, ou adhère-t-il plutôt à une orientation bureaucratique ? » Le bureaucrate, dont ils rejettent la figure avec férocité, est pour eux celui qui évite de prendre de façon autonome des décisions, qui cherche à mobiliser des règles pour définir une situation et se protéger du danger d'erreur, ou qui parle de relations personnelles au lieu de tâches et d'accomplissements. Ce qu'ils recherchent, ce sont plutôt des personnes qui comprennent la valeur relative de ces tâches, et qui peuvent négocier efficacement ces échanges :

« En fin de journée, la question est : ``avez-vous contribué à leurs besoins ?" Il faut en effet articuler votre proposition et ce que vous leur demandez; c'est une relation ``d'un à un", autour de cette proposition, au lieu d'être une conjuration ``culturelle". Vous pouvez gérer en dépit de la culture si vous avez une définition très claire de la stratégie. »

D'autres éléments institutionnels – des politiques d'entreprise, des habitudes, des structures et divers systèmes – sous-tendent cette capacité générale de négocier des projets en dehors des traditionnelles communautés de loyauté. Par exemple : des systèmes de communication très évolués. Ce cadre qui décrivait ci-dessus son « programme de guerre » poursuit ainsi :

« Sept rapports sortent de mon service chaque mois; ils atteignent entre 5$,$000 et 7$,$000 personnes... Ils sont très focalisés autour des buts, des stratégies et des étapes importantes; ils revisitent ce que nous avions prévu de faire le mois précédent, récapitulent ce que nous avons accompli, et indiquent ce que nous ferons le mois prochain. Ces rapports pénètrent profondément l'organisation, des cadres supérieurs jusqu'aux chefs de produits... Donc, quand j'appelle une personne que je cherche à intéresser à mon projet, celle-ci est déjà au courant de ce que j'ai fait et veux faire... »

Dans ces entreprises, un rôle important est toujours dévolu à la hiérarchie, surtout pour l'allocation des ressources; mais ce rôle commence à converger avec celui en vigueur dans les sociétés d'investissement et de capital-risque. Les managers supérieurs y déterminent assez rarement les règles ou les projets, mais ils jugent quels projets méritent ou non des ressources supplémentaires, et ils établissent les critères pour ceux qui souhaitent en obtenir. La plupart des « restructurations » émergent ainsi de discussions entre pairs :

« Au début, Tom [un manager supérieur, mais dans une branche différente] m'a appelé et m'a demandé si je voulais travailler sur ce projet; quand j'ai dit oui, il m'a dit `Laissez-moi appeler [votre chef]'; celle-ci a trouvé que c'était une bonne idée. Mais nous ne sommes pas pour autant oingts ou créés chevaliers...

« Pour [mon autre projet primaire], j'ai simplement commencé à travailler avec l'équipe, et ils m'ont accepté. »

La capacité de l'organisation de nourrir ces négociations dépend aussi de l'exactitude des informations en circulation à propos des compétences des individus – soit leur réputation. Dans les bureaucraties, les individus ne parlent que rarement en public des capacités de leurs pairs; la norme est d'accepter que chaque personne est experte dans son domaine. Cela ne veut pas dire, bien sûr, qu'il n y a pas de rumeurs – de « vigne », grapevine, pour utiliser l'expression anglo-saxonne, correspondant au terme français de « téléphone arabe » –, mais il s'agit d'une vigne mal taillée, avec peu de données crédibles : les gens les plus honorables, ceux qui acceptent les normes du système, dédaignent d'y contribuer, et c'est plutôt ceux qui ont des motifs malicieux qui font circuler des histoires. Dans l'unité E-commerce de Citibank, par contre, on observe que les individus parlent constamment du travail des autres, et leurs évaluations sont basées sur des expériences concrètes de collaboration. Comme les normes communes permettent la contribution de tous aux projets de groupe, il est alors tout à fait acceptable, voire même attendu, que les gens débattent entre eux des performances de ceux avec qui ils ont eu des relations directes. Les personnes cherchant à créer des projets ou des équipes, ou qui veulent évaluer l'opportunité qui leur est offerte de participer à un projet, ont ainsi de bonnes informations sur ce dernier, et peuvent s'y impliquer en connaissance de cause.

Même les relations avec les directeurs sont plutôt de l'ordre du négocié que du hiérarchique. Cela va bien au-delà du système « MBO » (Management By Objectives), où le responsable et l'employé s'accordent sur les buts que ce dernier doit atteindre; ici, la nature de l'accord est tout à fait différente de celle en vigueur dans le modèle bureaucratique. Tout d'abord, le subordonné connaît bien mieux que son supérieur le sens et les exigences des divers projets qu'il poursuit; ensuite, ces projets changent tellement souvent qu'il est impossible de les négocier de façon formelle. Ce que ce témoignage illustre :

« Les cibles changent de jour en jour. Hier, j'ai déjeuné avec mon patron, et nous avons redéfini mes objectifs; mais nous avons laissé indéterminés certains d'entre eux; ils pourront changer à nouveau. »

Enfin, dans cet aperçu partiel des éléments qui fondent la capacité de négociation quotidienne, mentionnons la technique dite du « process management » (gestion des processus). Cette technologie sociale est en évolution rapide; elle consiste à créer des « plans » pour des séquences de tâches nécessaires à un projet. On a inventé à cette fin tout un système conceptuel et langagier nouveau, avec des « process managers », ou des « process champions », avec des « facilitators », etc., ainsi que diverses sortes d'ordinogrammes (process map). Cette approche, fortement utilisée à Citibank E-commerce, formalise les relations axées sur les projets et assigne plus clairement les responsabilités.

Par contraste avec les règles bureaucratiques, le « process management » encourage l'efflorescence de négociations continues [9]. Il fournit un cadre stabilisant qui réduit les dangers de manipulation ou d'irresponsabilité menaçant la fluidité de ces négociations. Le rapport aux valeurs est plus encadré, moins personnel, ce qui semble pour certains une perte; mais il devient par contre plus fiable, ce qui augmente énormément la capacité d'impliquer un réseau élargi d'individus.

Une organisation basée fortement sur la négociation continue entre pairs évite certains problèmes, mais peut en créer d'autres. Le rôle officiel de la hiérarchie, surtout pour les questions d'évaluation et de discipline, est limité. Plusieurs cadres nous ont indiqué que le processus de « discipline » fonctionne de la façon suivante : quand quelqu'un ne contribue pas avec compétence à un projet, l'information à son sujet circule rapidement. Si cela arrive plusieurs fois, et si cette évaluation est confirmée par la plupart de ceux qui ont travaillé avec la personne en question, celle-ci se trouve de plus en plus poussée à la marge, et on ne l'invite plus à participer à d'autres projets importants. À la suite de quoi, elle cherche, après un certain temps, un autre travail; parfois, son patron doit même jouer un rôle de conseiller pour l'aider à tirer les conclusions nécessaires. Ainsi, globalement, les jugements de mérite dépendent beaucoup plus des pairs, ou de personnes diverses, que d'un superviseur unique.

Cette forme de « discipline » soulève au moins deux problèmes nouveaux. D'abord, le système juridique actuel ne peut pas admettre une responsabilité décisionnelle aussi diffuse : il demande une imputabilité claire. Il est donc nécessaire, pour l'organisation, de contrôler le processus de formation des jugements, de telle manière qu'il ne donne pas lieu, plus tard, à des actions judiciaires. Plus grave, de nouvelles possibilités d'injustice peuvent surgir dans un tel système, puisqu'il dépend des jugements officieusement exprimés par les pairs. Il existe des dangers d'exclusion de personnes jugées « différentes », voire de chasses aux sorcières, de fausses imputations ou accusations. À Citibank, certains mécanismes réduisent ces dangers – en particulier, l'attention portée sur les objectifs communs, ce qui décourage l'adoption de critères non pertinents; l'interdépendance quotidienne pour l'accomplissement des projets, et la multiplicité des acteurs impliqués rendent également difficiles les manœuvres opportunistes De fait, on observe dans cette branche une grande diversité d'individus, en termes de nationalité, de sexe ou d'appartenance ethnique, et nous n'avons pas rencontré d'individus se plaignant de discrimination [10]. Le danger d'injustice reste cependant réel, et il pourrait s'aggraver dans les entreprises où manqueraient quelques-uns des éléments de base nécessaires au bon fonctionnement d'un système de négociations aussi complexe.

Ces difficultés créent des contre-courants dans l'organisation. Les avocats et les DRH ont ainsi grand intérêt à contrôler les interactions – c'est-à-dire : à rétablir effectivement l'autorité quotidienne de la hiérarchie. Chaque erreur dans le fonctionnement du système, chaque charge d'injustice crédible tendent ainsi à renforcer cette propension à rétablir les règles bureaucratiques; et il est très possible qu'après un certain temps, cette croissance de règles submergera ces systèmes encore fragiles de négociation continue, et conduira à un retour aux jeux de manipulation bureaucratique que nous connaissons bien. Comme les exemples dont nous avons parlé ici sont récents, nous ne pouvons pas encore juger de leur résistance à ces pressions au long cours.

Nous pouvons cependant souligner, à partir du cas de cette unité de Citybank (et de quelques autres du même type [11]), quelques conditions nécessaires au développement d'un réseau de négociations ouvertes :

1. L'existence d'un problème commun : les individus comprennent en général de la même façon les défis qu'ils affrontent, ce qui crée entre eux une sorte de solidarité pragmatique;

2. Une activité organisationnelle intense, exigeant beaucoup de projets temporaires; les individus ne peuvent ainsi échapper à la nécessité de nourrir des contacts – et les étendre; le nombre de ces contacts résulte de l'existence d'un « marché de réputations », riche et basé sur de véritables expériences;

3. Un partage d'informations extensif; à la différence des bureaucraties où chacun n'a besoin de comprendre que ce qui est spécifique à son rôle, ici, il est essentiel que tout le monde comprenne le mieux possible les activités et les compétences des autres, ainsi que les buts partagés. Il faut donc des moyens élaborés pour disséminer ces renseignements; l'informatique peut jouer un rôle important, mais des mécanismes moins « high-tech », comme les conférences à plusieurs et les « réunions de ville », peuvent aussi y contribuer;

4. L'existence d'une culture (ou des valeurs partagées), axée(s) sur la performance – au moins pour ce type de négociation dans le monde des affaires, permettant à chacun de trouver légitimes les discussions et les jugements publics sur les compétences de ceux avec qui il est en relation.

5. Des codes acceptés de « management par les processus ».

Tous ces éléments sont étrangers au monde bureaucratique, où chaque personne est supposée avoir un domaine de compétence et une autorité bien définis. En leur absence, ces pratiques de négociation sont circonscrites aux échanges concrets et « accidentels » : les relations de négociation ne sont pas liées systématiquement aux stratégies de l'organisation, mais se nouent entre des individus se connaissant, non pas par des motifs de travail commun, mais parce qu'ils ont découvert des intérêts interconnectés. Dans certains cas, il est possible que les efforts coopératifs convergent vers le bien commun : d'où un « bon leadership », quand les personnes collaborent ainsi d'une façon positive. Mais il existe peu de mécanismes, hormis cet « art », assez mystique, du leadership, pour éviter que les négociations, dans un tel contexte organisationnel, s'axent prioritairement sur des intérêts locaux, ou personnels. Il s'agit d'un système incertain, mal conçu pour l'action coordonnée, et très vulnérable aux manipulations « intéressées » – de nombreux chercheurs l'ont montré. Les éléments institutionnels énoncés ci-dessus, par contre, nous semblent permettre et motiver des négociations quotidiennes plus ouvertes, voire évoluées, et visant directement la mission collective.

La disjonction apparente peut s'expliquer par le fait que ces deux systèmes se croisent à un moment de transition. Le modèle bureaucratique, surtout dans sa variante paternaliste, reste dominant, bien que fortement critiqué; mais ces nouvelles pratiques des cadres se heurtent aux structures établies, et demandent de nouvelles formes de régulation.

Du point de vue des gens « d'en-haut », les institutions juridiques et administratives sont toujours construites autour des principes bureaucratiques de la hiérarchie et de l'imputabilité individuelle. Les mécanismes d'ADR (dans un sens large), mettant l'accent sur l'écoute plutôt que sur des ordres fermes, ont toujours existé dans ce cadre, mais dans une position subordonnée, comme moyen d'adoucir l'autorité. Les efforts actuels entrepris par les unités de Ressources Humaines pour éviter les litiges en encourageant le « counseling » ou la médiation, ou les théories de Roger Fisher et ses collègues (cf. les travaux du Harvard Program On Negotiation) sont, de ce point de vue, de nouvelles variantes de tendances existantes. La grande majorité des entreprises, pour les cas litigieux, se servent toujours de façon expérimentale de ces mécanismes, mais les laissent tomber rapidement quand les résistances s'accroissent. À l'heure actuelle, celles-ci semblent en augmentation, du fait de l'émergence, portées par certains groupes sociaux, de diverses revendications, en particulier anti-discrimination. La conséquence, pour ces dirigeants, est de rechercher une imputabilité plus forte et plus claire au sein de ces entreprises, et de déclarer tactiquement leur capacité d'agir pour éviter les actions « frivoles » [12]. Ces forces ont probablement ralenti et même arrêté la progression d'approches coopératives plus formelles.

Du point de vue « d'en bas », par contre, les formes de négociation et de résolution des conflits que nous avons décrite pour Citibank sont jugées essentielles au travail quotidien, dans une situation où les marchés et les technologies évoluent constamment. Emergeant « sous le radar » du système officiel de responsabilité, cette négociation est jugée capable de créer des consensus gagnant-gagnant entre des personnes d'horizons divers, et de résoudre des conflits difficiles. Cela constitue un domaine d'interactions complexes, peu présentes dans les organisations traditionnelles, et qui dépassent les capacités régulatrices des systèmes en place. Nous avons vu précédemment que les personnes rencontrées opéraient souvent sans cibles établies, et sans compréhension précise des mécanismes de calcul de leur rémunération. L'absence de système officiel pour le règlement des différends n'est donc, de ce point de vue, qu'un décalage, parmi beaucoup d'autres; mais il génère des problèmes spécifiques. Bien que l'organisation de Citibank semble, par beaucoup d'aspects, ouverte à la diversité et moins vulnérable aux cliques que les bureaucraties traditionnelles, il y manque différents mécanismes pour traiter les injustices : il n'existe ainsi aucune politique au niveau de l'entreprise, ou de la société en général, pour définir les normes de jugements entre pairs, alors que ces derniers deviennent très importants dans la formation et l'accomplissement des projets. Les lois, du moins aux États-Unis, sont en fait centrées sur le problème de la discrimination par les employeurs envers leurs employés, mais ignorent presque totalement la discrimination au sein de coteries d'égaux.

Nous avons donc une situation où les pratiques devancent de loin les règles. Même dans les meilleurs cas d'ADR, dans les quelques entreprises de notre échantillon qui ont essayé d'établir des procédures complètes, de tels systèmes manquent d'attention envers les choix quotidiens, opérés dans des situations fluides, et où l'autorité formelle s'exerce beaucoup moins fréquemment et clairement que dans l'ordre bureaucratique familier. Ces dispositifs n'ont pas réussi à s'adresser aux problèmes vraiment nouveaux et difficiles soulevés par les transformations internes des organisations, en particulier pour le règlement des conflits et des injustices commises entre égaux.

Nous avons des raisons de croire que cette évolution est conforme aux lois générales de l'action sociale : les actions semblent en général émerger par expérimentation, avant d'être saisies par des normes institutionnelles. Le cas historique, qui vient à l'esprit et qui semble identique à celui que nous examinons ici, concerne le domaine des relations professionnelles après la Seconde Guerre Mondiale, avec l'émergence des systèmes d'arbitrage, et leur institutionnalisation par la Cour Suprême des États-Unis, vers 1955. Sauf que le problème auquel ils répondaient concernait l'existence de conflits, depuis plus de vingt ans, entre grandes entreprises et syndicats industriels. Dans l'intervalle, il y avait eu de nombreuses luttes sociales, et plusieurs expérimentations pour rechercher les moyens de les modérer.

Nous sommes pour le moment tout au début d'un nouveau cycle, car les organisations post-bureaucratiques aussi évoluées que la branche E-Commerce de Citibank restent assez rares. Mais la variété des situations observées nous conduit à dire que l'expérimentation est déjà en train de basculer vers le développement de nouvelles formes de régulation. En particulier, nous connaissons des entreprises qui ont formalisé, plus que Citibank, des systèmes de réputation et de normes de jugement. Chez Shell, par exemple, il existe une unité similaire, centrée sur les opportunités offertes par les marchés, où tout le monde « navigue » de projet en projet, passant rapidement de l'un à l'autre, travaillant même sur plusieurs projets à la fois, et où s'est développé un processus d'évaluation qui semble dépasser celui mis en place à Citibank. Chaque personne détient un dossier annuel contenant les remarques de ceux avec qui elle a travaillé, et qui détaille les contributions qu'elle croit avoir faites aux tâches communes; un devil's advocate, un « avocat du diable », rassemble les points de vue négatifs. Ce dossier ne sert pas directement à déterminer les récompenses ou les sanctions, mais il forme une base d'évaluation, en principe plus objective que les conversations de couloir à Citibank. Enfin, plus généralement, les systèmes d'évaluation à 360 degrés se propagent assez largement depuis quelques années, donnant une forme plus fiable aux jugements des réseaux de contacts [13].

Les techniques de la négociation gagnant-gagnant – l'exploration des intérêts et des options possibles – sont essentielles au fonctionnement de systèmes organisationnels comme celui de Citibank, qui cherchent à développer leurs capacités d'innovation et de réactivité. Ce développement pragmatique pose des problèmes nouveaux pour les mécanismes de règlement des différends. Ils se sont peu traduits, jusqu'alors, par des mouvements au niveau juridique sociétal, et par conséquent, n'ont pu éclairer ceux qui gèrent officiellement ces processus dans les entreprises (les Human Ressources Managers, les médiateurs d'entreprise, etc.). Si l'on en juge par les précédents historiques, il faudra encore probablement du temps avant que se cristallisent des institutions nouvelles de résolution des conflits, en phase avec les nouvelles pratiques de gestion.