Les intitulés de ses principales publications, comme auteur, co-auteur ou éditeur, renseignent à la fois sur ses thèmes de recherche, son intérêt pour l'Afrique et, nous y reviendrons, sur sa volonté d'inscrire son activité d'universitaire au cœur même des conflits internationaux et de leurs résolutions : Ripe for Resolution : Conflict in Africa (1985, 1989 – traduit en français dans La résolution des conflits en Afrique, éd. L'Harmattan, 1990), The Practical Negotiator (1982); A Strategic Vision for Africa : The Kampala Movement (2002); Elusive Peace (1995), Collapsed States (1995), Cooperative Security (1995) et le désormais classique The 50 % Solution (1974). Il a dirigé Preventive Negotiation : Avoiding Conflict Escalation (2001); Peacemaking in International Conflict : Methods and Techniques (2001, avec Lewis Rasmussen) et Power and Negotiation (2000, avec Jeffrey Rubin).

Il a édité également nombre de publications de référence des “SAIS Studies on Africa Series” : Africa and Europe : The New Phase (1992), The Political Economy of the Ivory Coast (1984), Tunisia : The Political Economy of Reform (1991), The Political Economy of Morocco (1987), and The Political Economy of Nigeria (1983).

L'entretien qu'il nous a accordé, en marge du colloque Négocia, à Paris en décembre 2003, peut se lire à plusieurs niveaux : comme témoignage d'un universitaire engagé, comme illustration d'une époque ou d'un fonctionnement académique, comme réflexion pragmatique sur l'activité de négociation.

i) La liste des objets à négocier est elle-même objet de négociation;

ii) Les préférences des négociateurs sont évolutives, interdépendantes, et les choix qu'ils opèrent ne sont pas tous de pures tactiques ni sans lien aucun avec des valeurs sous-jacentes.

De sorte que l'image profane d'un processus de négociation, ou celle que donne parfois la lecture des manuels – des parties opposées, cheminant ensemble et de façon symétrique, à partir de positions fixées à l'avance, vers un point d'équilibre N (The Nash Solution) – s'en trouve fortement altérée. Zartman lui substitue une autre image, plus conforme au réel : « D'abord la formule, ensuite les détails » (discovery formula / implementing details). En d'autres mots : plutôt qu'une succession de cessions, où chaque négociateur abandonne une prétention en réponse à l'abandon d'une autre par son vis-à-vis, il faut comprendre un processus de négociation comme un enchaînement de trois séquences : celle du diagnostic (les parties identifient et négocient à propos du problème qu'elles veulent régler), celle de la formule (les parties construisent, par la négociation, un cadre au sein duquel elles vont inscrire leurs arrangements et qui leur donne sens), puis celle des détails (les parties, après la construction d'une telle formule, jugée acceptable ou satisfaisante, en négocient les modalités). Zartman parle ainsi « d'implémentation » de la formule, « à travers la spécification des détails nécessaire à construire l'accord ».

La crise des missiles de Cuba, intervenue entre les États-Unis et l'URSS à l'automne 1962 illustre le raisonnement : plutôt que de négocier un retrait soviétique de Cuba contre un assouplissement américain à Berlin, ou d'inclure Castro dans le règlement de la crise et de raisonner en termes de contreparties aux exigences / concessions de chacun, les dirigeants de ces deux pays ont opté pour une « formule générale » conduisant à une résolution purement locale du conflit et la centration du règlement de la crise sur les seuls missiles litigieux.

Prenons un autre exemple, celui des négociations à propos de l'ARTT, Aménagement et Réduction du temps de Travail, dans les entreprises françaises, entre 1997 et 2000. La plupart d'entre elles ont d'abord porté sur la définition d'une « formule générale », jugée satisfaisante ou acceptable par les parties en présence. Ce n'est en effet qu'à partir du moment où les principes de l'annualisation du temps de travail (moduler l'activité de travail sur l'année et non sur la semaine, en fonction de la saisonnalité, et lisser la rémunération), d'une certaine flexibilité organisationnelle et de la sécurité ou du développement de l'emploi salarié ont été érigés en clauses possibles d'échange social que la négociation des « détails » de ce donnant-donnant a pu s'engager. Quand on est représentant des salariés d'une coopérative agro-alimentaire, concéder, en réponse à une concession patronale d'embaucher deux salariés de plus que la législation ne l'impose, le fait de travailler désormais sept samedis par an, n'est en effet possible que si les « principes » sur lesquels ces « détails » se rapportent ont été jugés dignes d'une contractualisation préalable.

Quelle est l'heuristique d'une telle approche ?

i) Un accord négocié est un tout cohérent, qui possède sa logique propre; il n'est pas un simple agrégat de gains et ne constitue pas, selon les termes de Zartman (1997), « une mosaïque composée de petits morceaux que l'on a découpés et rognés pour qu'ils entrent dans le tableau, sans pour autant former un dessin cohérent ».

ii) En négociation, la nature des objets échangés importe autant, voire plus, que le taux de concession; la valeur de ce qui se concède n'est pas anodine et s'évalue (par les négociateurs, par l'analyste) à partir d'une pesée globale de l'échange (la « formule ») et non au regard des seules valeurs intrinsèques des composants de cet échange.

iii) L'approche « formule / détails » inclut l'offre de concessions, intègre les dimensions psychologiques et les différentes tactiques des négociateurs, mais ne réduit pas un processus de négociation à ces seules variables. En effet, ces tactiques ne prennent sens que rapportées à une « gouvernance » générale de ce processus (négocier la formule) ou à sa construction technique (négocier les détails).

L'épuisement du « modèle westphalien », pour reprendre le trait des politistes internationaux (indistinction croissante des frontières, multiplicité des acteurs, à côté des États nationaux [5]), la fin de la bipolarité (et l'émergence de « polarités en formation », comme le note ici Zartman), le retour aux haines ethniques et la fin du primat du politique, les nouvelles pratiques de violence et de terrorisme, etc., renforcent ainsi l'idée d'un « âge de la négociation », même si les défis (théoriques et pratiques) de cette nouvelle donne mondiale sont nombreux, même si l'actualité internationale, de Grozny à Bagdad, dessine plutôt les contours d'un retour à l'état de nature hobbesien.

Ch. Thdz

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Revue Négociations : William Zartman, vous êtes un spécialiste reconnu de la négociation internationale. Comment parvient-on à l'étude d'un tel objet ?

William Zartman : L'histoire est simple. J'ai été formé dans un département de relations internationales à l'université de Yale. Ensuite, je me suis engagé dans la Marine américaine, envoyé au Maroc, où je suis devenu spécialiste des questions relatives à l'Afrique et au Moyen Orient. J'avais alors écrit un livre sur les relations internationales entre pays africains. Un collègue lit l'ouvrage et me déclare : « C'est très bien, mais cela n'a rien à voir avec les réalités. Ce qui importe, ce sont les relations réelles entre les pays africains et l'Europe ! » Je me suis donc lancé dans la rédaction d'un livre sur les relations entre les pays africains et l'Europe. J'ai ainsi publié un ouvrage sur la négociation entre pays faibles et pays forts, entre le Marché Commun et les pays dits « de Yaoundé ». Devant traiter de ces négociations, j'ai relu la littérature à ce sujet et j'ai été insatisfait; cela ne me donnait pas un cadre adéquat. J'ai donc dû inventer, si l'on peut dire, mon propre cadre. Voilà d'où m'est venu l'idée de la séquence : « D'abord, négocier la formule, puis négocier les détails », enrichie ensuite en « Diagnostic, formule et détails ». J'ai ensuite persévéré dans ce domaine. J'aurais pu rester dans les études régionalistes mais à la fin, cela consistait en une simple lecture des journaux, en se demandant juste : « Que s'est-il passé aujourd'hui ? Que se passera-t-il demain ? » ! Je cherchais quelque chose de plus excitant.

Revue Négociations : Quand vous avez forgé ces concepts, les autres modèles d'analyse du déroulement d'une négociation vous semblaient donc insuffisants. Quelles étaient ces insuffisances ? Lorsque vous avez proposé ce découpage « Diagnostic, formule, détails », quelles ont été les réactions intellectuelles, notamment du côté des économistes, plutôt adeptes d'une lecture des négociations en termes de concessions réciproques ?

William Zartman : Les économistes, qui avaient des théories très perfectionnées, partaient de l'idée qu'en négociation, les individus savaient ce qu'ils voulaient atteindre. Et que la négociation débutait par un bout, puis qu'on arrivait, par des concessions mutuelles, au point d'accord. Au niveau des pratiques de négociation, cette conception est fausse : on ne sait pas vraiment ce qu'on veut  ! D'où ma proposition de dire qu'il existe d'abord une phase de diagnostic. Deuxièmement, on n'arrive pas simplement au point d'accord par concessions, ou conversion; on ne progresse pas toujours par petites étapes vers un « milieu », comme un marchand de tapis. Je crois que c'est donner là une fausse image de la négociation. Quelles ont été les réactions à l'époque ? Je ne sais plus trop. Ce n'était pas une guerre, on échangeait plutôt des idées. Mais très rapidement, les économistes ont arrêté de travailler sur le thème des négociations, et sont partis ailleurs, comme d'ailleurs les chercheurs en psychologie sociale. Je me rappelle le livre que Jeff Rubin et Bert Brown avaient publié ces années-là, The Social Psychology of Bargaining and Negotiation : il y avait près de mille références dans leur livre. J'avais sorti un ouvrage à peu près en même temps, The 50 % Solution, et où j'avais moi-même plus de mille références bibliographiques. Mais aucune d'entre elles n'était identique ! Maintenant, je pense qu'un tel divorce disciplinaire ne serait plus possible. Au fur et à mesure que l'on s'approche, que l'on soit politiste, économiste, psychologue, etc., d'un même champ d'intérêt – la négociation, par exemple –, chacun s'éloigne, par la même occasion, de ses confrères dans sa propre discipline. Un de mes grands regrets est que l'étude de la négociation n'ait pas vraiment pris racine dans l'étude des relations internationales. Il y a bagarre entre « Réalistes », « Libéraux », « Constructivistes », etc., et soit on ne fait pas référence à la négociation ou aux règlements des conflits, soit on y fait référence, et souvent on invente, avec beaucoup de fanfare, quelques concepts qui nous semblent déjà acquis; on est très contents d'avoir construit cela, et hop !, on s'en va ailleurs ! Mais c'est, je crois, un phénomène plus général de recherche.

Revue Négociations : Après plusieurs années de pratique et de recherches, est-ce que ces trois concepts – « diagnostic, formule, détails » – restent, à votre avis, des concepts clefs ?

William Zartman : Peut-être... Mais cela dit, je n'aime pas me répéter. J'ai découvert, nommé ces trois phases; d'autres en ont parlé; mais je ne voulais pas rester éternellement là-dessus, alors j'ai cheminé ailleurs ! Je suis notamment tombé sur l'idée de « ripeness » et je continue d'explorer cette voie. Il s'agit de la question du mûrissement, ou de la maturité d'un conflit, ou du règlement de ce conflit. La théorie indique que les deux conditions nécessaires, mais insuffisantes, de l'ouverture de négociations sont, premièrement, que chacune des parties en présence se voie dans une impasse mutuellement pénible et, deuxièmement, que chacune de ces mêmes parties voie la possibilité d'une issue. La portée de cette théorie est capitale pour la pratique autant que pour l'analyse des négociations : étant perceptuelle et subjective, cette « maturité » peut être cultivée par l'une des parties, ou par un tiers. Maints exemples confirment cette théorie.

Revue Négociations : Outre vos publications et vos activités de recherche, qui sont restées débordantes, vous continuez d'intervenir sur le terrain, de venir en aide aux négociateurs. Récemment, vous êtes intervenus en Côte d'Ivoire. Racontez-nous ces interventions. Lesquelles, à votre avis, ont été les plus marquantes ?

William Zartman : J'ai toujours dit qu'un chercheur ne devait pas être lui-même un praticien, parce que cela détruisait son objectivité. Moi, ce qui m'intéresse, ce sont les concepts. Mais je ne pouvais pas refuser les quelques occasions qui se sont présentées. Je n'ai pas moi-même participé à beaucoup de négociations. Qu'ai-je fait ? J'ai écrit, en 1986, en Colombie, une partie du discours présidentiel du Président Virgilio Barco, celle qui touche au conflit. Puis j'ai fait un voyage d'études au Congo, le Grand Congo, en 1999, pour le compte des chefs d'états africains, à travers une ONG africaine établie en Tanzanie. Il s'agissait d'un rapport à écrire, avec des recommandations sur ce qu'il me semblait devoir être fait à ce moment-là. Ensuite, ce que j'ai accompli de plus proche d'une négociation, c'est une activité de médiateur pour le président Jimmy Carter, dans le Petit Congo, à Brazzaville, en 1999 également, pour faire la paix entre les parties. Certes, je n'aime pas dire que cela a échoué, mais cela a échoué. Cela a quand même « réussi », au sens où notre proposition de médiation, celle de la francophonie – Boutros-Ghali, à l'époque secrétaire général de l'ONU, s'était désisté en faveur de notre initiative – n'a finalement pas été retenue. Le Président Sassou Nguesso a fait appel à son gendre, le président Omar Bongo, du Gabon, pour intervenir selon une autre formule que celle que nous avions adoptée, c'est-à-dire négocier la reddition des lieutenants rebelles plutôt qu'établir une entente entre les trois chefs de guerre.

Revue Négociations : Et plus récemment, en Côte d'Ivoire ?

William Zartman : L'été 2003, nous avons en effet organisé un séminaire de réconciliation entre les six partis politiques et les groupes rebelles de Côte d'Ivoire, qui ne s'étaient pas encore structurés en parti politique. Il ne s'agissait pas directement d'une négociation, il s'agissait plutôt d'arriver à une meilleure entente entre les parties. Celles-ci ne sont plus formellement en guerre ouverte depuis les accords de Marcoussis, signés entre les factions militaires au printemps 2003, soit pas très longtemps avant notre séminaire. C'est pourquoi je dis que ce n'était pas exactement une négociation; on semait une idée : la possibilité d'une réconciliation.

Revue Négociations : Est-ce que cela implique que vous y retourniez ?

William Zartman : Non, absolument pas et c'est cela qui est prometteur. Je me rappelle qu'en 1993, j'avais également organisé, à Washington, une journée de réconciliation nationale, à propos du Libéria, sous la forme d'un workshop, en collaboration avec le Centre Carter. Le gouvernement et Charles Taylor y avaient envoyé des représentants. Vous savez, il y a beaucoup de Libériens aux États-Unis; il y a même presque plus de Libériens aux États-Unis qu'au Liberia, d'ailleurs. Cet atelier fut merveilleusement réussi, c'était même vraiment touchant. Nous avons utilisé le même modèle que celui que j'avais utilisé en juillet 2003 à Abidjan; je ne sais plus qui l'a inventé. Nous posons quatre questions aux protagonistes : « Où en êtes-vous maintenant ? Où voulez-vous en être d'ici un an, deux ans, trois ans ? Quels sont les obstacles pour arriver à ce point-là ? Comment surmonter ces obstacles ? » Au début de la journée, tout le monde levait le poing; cette question divise. Mais les gens ont petit à petit commencé à collaborer. Nous sommes donc passés à la seconde question : où voulez-vous arriver d'ici une certaine période de temps ? Réfléchir ainsi unit les participants : chacun constate que tous ont les mêmes rêves. Puis, troisième question : quels sont les obstacles ? Cela peut diviser, mais une fois qu'on a été uni, on tombe vite d'accord sur les obstacles. Et les obstacles étaient variés, allant de la prétendue « nature » des Libériens jusqu'à la personnalité de tel chef de guerre à qui l'on prêtait des ambitions politiques personnelles. C'est-à-dire, du général au particulier. Quand on arrive à la quatrième question : comment surmonter les obstacles ?, on est plutôt uni pour trouver collectivement une solution. Donc, cette démarche fonctionne très bien, et c'est celle que nous avons utilisé à Abidjan, tout au long de la semaine qu'a duré ce séminaire. Mais le problème fut qu'il n'y avait pas de suite; je n'en avais pas les moyens. En Côte d'Ivoire, actuellement, c'est le Ministère de la Réconciliation et l'ambassade américaine qui s'en chargent.

Revue Négociations : Une telle tentative de réconciliation constitue-t-elle une phase nécessaire, ou préalable, à l'engagement d'une négociation ? Prenons les accords de Marcoussis concernant la Côte d'Ivoire : ils sont antérieurs à cette phase de réconciliation. Comment se construit cette articulation entre réconciliation et négociation ?

William Zartman : J'ai écrit là-dessus. J'ai même parlé à ce sujet. Ce qui est préalable, c'est « la formule »; c'est cela qui a été obtenu à Marcoussis. Marcoussis a offert un cadre, une possibilité pour, ensuite, parler ensemble. En ce sens, je crois qu'il y a un préalable. J'ai cité le Liberia parce que, comme je l'ai dit, ce fut merveilleusement réussi, et tout le monde nous a dit : « Il faut faire cela une deuxième fois, il faut revenir au Liberia ! » Nous n'avions pas le temps, nous n'avions pas les fonds. C'était au mois de mai, il fallait revenir au mois de septembre; or, en septembre, j'enseignais, et je n'avais aucun budget. C'est pourquoi, pour moi, le cas d'Abidjan est intéressant parce que c'est le ministère de la Réconciliation nationale qui s'est engagé, et c'est l'ambassade américaine qui a organisé ce séminaire. Ils voulaient que je revienne – ou plutôt : que nous revenions, parce que nous étions quatre, moi et mon équipe –, et je n'ai pas pu revenir à l'automne. Mais j'ai dit que j'allais revenir au printemps. Entre temps, ils organiseront et débattront d'autres choses.

Revue Négociations : Dans le cas du Liberia et de l'atelier de réconciliation : pouvez-vous mesurer l'impact de ce genre de processus, par rapport au conflit et par rapport au niveau de la transformation des relations entre les parties en conflit ?

William Zartman : Cela dépend. C'est ce que nous appelons « la malédiction d'Oslo », ou l'effet de « l'entrée en négociation ». Comment les négociateurs traduisent-ils cela ensuite ? Cela est tout le problème ! Moi, je ne peux pas faire cela à leur place, je ne suis que le médiateur. Je n'ai pas à convaincre les belligérants, mais à leur fournir un cadre où ils peuvent, eux, se convaincre mutuellement.

Revue Négociations : Revenons au cas de la Côte d'Ivoire : nous sommes actuellement, en décembre 2003, dans une phase en aval du cessez-le-feu. Si l'on prend les catégories classiques d'analyse, ce que vous avez accompli là-bas s'inscrit-il encore dans la phase dite de « management du conflit », ou est-on déjà entré dans celle dite de « transformation des relations » ?

William Zartman : Non, parce que les mots « transformation » et « résolution » signifient que s'engage une résolution des grandes questions en jeu dans le conflit. Or, tout ce que nous avons fait en Côte d'Ivoire, c'est d'essayer de transférer un conflit, s'exprimant au niveau militaire, à un niveau politique.

Revue Négociations : Ces différentes interventions dans les conflits en Afrique confirment-elles ce que vous avez analysé et réfléchi à propos des concepts, puisque tel était votre intérêt initial, ou est-ce que ces pratiques sur le terrain nuancent fortement ces concepts ? Si je pose ma question autrement : ces expériences sur le terrain ne montrent-elles pas les limites de certains de vos écrits, dans lesquels pourrait apparaître un certain optimisme ?

William Zartman : J'apprends, j'apprends : cela confirme, ou cela nuance.

Revue Négociations : Par exemple ?

William Zartman : Une anecdote. En Colombie, j'avais un collègue, un jeune collègue, qui avait parlé de moi au président Barco et qui lui avait indiqué que je travaillais sur la négociation. Je pars en Colombie, j'enquête, je m'informe de la situation. Puis, au moment de repartir, les officiels colombiens me disent : « Et votre rapport, Monsieur, à quel moment sera-t-il prêt ? » Ils m'ont enfermé dans un bureau et je me suis dit : « Mon Dieu, comment vais-je m'en sortir ? » J'avais certes appris beaucoup de choses, mais il me semblait que j'étais un peu démuni pour faire des recommandations. Je me suis alors dit : « Et si tu t'appliquais à toi-même ce que tu recommandes aux autres ? Réfléchis donc sur `la formule' » ! En Colombie, quelle était la formule ? C'était : « normalisation », soit le fait que les rebelles pouvaient organiser des partis politiques, participer à la vie politique, mais à la condition de n'être plus rebelles, c'est-à-dire de se désarmer. Voilà une autre illustration de cette idée d'un management qui transfère les conflits d'un plan militaire à un plan politique. Cette idée m'a été utile : je l'ai utilisée comme base du rapport. Je donne un autre exemple. Nous avions imaginé une « formule » pour le cas du Congo-Brazzaville; cela marchait très bien, nous étions parvenus à l'idée qu'il devait y avoir un accord-cadre entre les chefs de rébellion avant qu'ils ne se réunissent eux-mêmes. S'ils se réunissaient sans accord, ils allaient se bagarrer et rien ne les ferait tenir ensemble. Ce qui faisait également partie de cette « formule », c'était le fait qu'ils étaient ainsi tous mis sur un pied d'égalité. L'un était certes le chef de l'Etat, mais parvenu illégitimement au pouvoir, et parmi les autres, l'un d'entre eux était un des anciens chefs de l'État. Il fallait à présent les réunir. Nous sommes ensuite rentrés aux États-Unis, puisque cette réunion devait s'y tenir, et tous avaient été contactés. Puis nous avons lu dans le journal qu'un accord avait été signé, je ne sais plus trop où, à Pointe Noire je crois, avec les lieutenants de la rébellion. J'ai à cette occasion découvert un point important, c'est le fait de pouvoir contrôler les alternatives. C'est ce que le Secrétaire Chet Crocker avait dit à l'égard de la Namibie : « We are the only game in town ». Nous, médiateurs, avions suggérés qu'un représentant officiel des États-Unis et de la France suggère à l'Angola de recommander aux Congolais de se retirer s'il n'y avait pas d'accord. Mais nous n'avions pas, en tant qu'ONG, la possibilité de faire dire à un État qu'il n'était plus dans le jeu. On a reçu l'indication de Boutros-Ghali que la francophonie n'était plus médiatrice. Les autres alternatives étaient cependant toujours présentes, et surtout l'alternative de Bongo, se proposant comme médiateur, mais dans une autre « formule ». J'ai donc appris sur le tas que ce concept « d'alternatives » était très important.

Revue Négociations : Vous êtes un des spécialistes reconnus de l'Afrique. En termes de résolution des conflits et de négociation, comment peut-on caractériser la période actuelle par rapport à la situation d'il y a plusieurs années, par exemple celle que vous aviez pu découvrir lors de vos premiers voyages ? Est-on aujourd'hui dans la même situation ? Ou, au contraire, y a-t-il eu des évolutions majeures, et lesquelles ?

William Zartman : Oui, nous sommes dans la même situation qu'avant sauf qu'évidemment, il n'y a plus de « parrains », comme aux temps de la guerre froide. J'ai évidemment beaucoup appris des écrits de Henry Kissinger et de l'expérience de Crocker en Namibie. Lui, c'est un ami. Il a indiqué qu'une des clefs de résolution ou de gestion des conflits était de séparer les parrains de l'extérieur des combattants de l'intérieur. Ce que nous avons essayé d'appliquer au Congo en disant qu'il était inutile de chercher une entente entre les parrains si les gens de l'intérieur parvenaient à résoudre eux-mêmes leurs conflits. Il n'y aurait pas besoin de parrains dans ce cas là, donc pas d'intrus.

Revue Négociations : Les « parrains » ne sont-ils pas pourtant à l'origine des conflits ?

William Zartman : Certes, les « parrains » se servent des conflits intérieurs. Mais je crois fermement que les conflits, en Afrique notamment, viennent de l'intérieur. On ne peut pas semer le conflit s'il n'y a pas un terrain où il peut se développer ! On a souvent pensé que la guerre froide était une incitation aux conflits. Par exemple, nombre d'Africains nous disaient, à nous Occidentaux : « Vous nous imposez vos conflits ». Je pense que la guerre froide a plutôt été un frein, un mode de contrôle des conflits. Pourquoi ? Parce que nous avions peur, à partir de conflits régionaux, que les États-Unis et l'Union Soviétique ne se lancent dans un conflit qui entraînerait le monde entier. Vous observez beaucoup plus de conflits à l'heure actuelle parce que l'ordre mondial, jadis structuré par le système bilatéral, est maintenant rompu. Il n'y a plus de freins, et il y a beaucoup d'armes en circulation.

Revue Négociations : N'y a-t-il pas, en outre, des conflits plus nombreux mais aussi d'une autre nature, plus violente - c'est le cas des conflits visant la destruction d'une ethnie, visant la destruction de l'Autre, et mettant aux prises des belligérants n'imposant plus de limites à leur action violente, précisément parce qu'ils ne se pensent plus dans un cadre planétaire ?

William Zartman : Oui, vous avez raison. Nous sommes alors dans une situation que nous appelons « le dilemme de sécurité » et qu'on peut présenter ainsi : « Il me faut vous attaquer pour empêcher que vous, qui allez m'attaquer, ne m'attaque ». Nous avions vu cela jadis dans le cadre des relations internationales; cela s'applique désormais aux relations inter-ethniques. S'il existe une hégémonie américaine actuellement, nous ne sommes pas non plus dans un système monopolaire et les limites du contrôle – quoiqu'on en pense peut-être ici en France ! – sont très étroites. On ne peut contrôler que très peu. Plutôt que de « système monopolaire », je parlerai plus volontiers de « polarités » en formation : l'Europe est en formation, la Chine aussi est en formation, bien que cela soit dans un autre sens. Nous sommes actuellement dans l'anarchie, dans son sens strict, c'est-à-dire au sens qu'il n'y a pas, ou plus, « d'ordre ».

Revue Négociations : Cette nouvelle structuration favorise-t-elle la négociation ou, au contraire, limite-elle ses possibilités ?

William Zartman : Non, cela la rend beaucoup plus importante ! Mais aussi, beaucoup plus difficile, avec de nombreux défis ! Les parties aux prises ne sont pas toujours bien définies. Et, croyez-moi, dans les négociations, cela se passe beaucoup mieux quand il y a des parties qui sont bien identifiées...

Revue Négociations : Nous avons évoqué, jusqu'à présent, des parties en présence, au sens étatique du terme. Dans cette nouvelle structuration du monde, émerge un phénomène important de « diplomatie privée ». Que pensez-vous de ce phénomène ? Peut-elle favoriser ces négociations ?

William Zartman : Je pense que oui. C'est une pratique de type track two, qu'on peut traduire par l'expression « deuxième piste », ou « piste parallèle ». La notion de track one (piste un) renvoie ainsi à la diplomatie officielle, tandis que celle de ``track two" (piste deux) concerne les initiatives privées, assurées par des ONG, par exemple. Harold Saunders, ancien sous-secrétaire d'État américain et actuel directeur des Affaires internationales à la Fondation Kettering [7], n'aime pas le mot « négocier » et il est en train de pratiquer, dit-il, une « circum-négociation », ou une « pré-négociation »... Il établit un terrain, et il élargit ce terrain bien au-delà des parties aux prises, voire au-delà des parties officielles. Je pense que tout cela est important. Il y a eu une petite guerre méchante entre les diplomates : ceux de type track one pensent que les gens non officiels, adeptes du track two, sont des intrus, et les gens de track two ripostent en affirmant que les gens de track one sont des « cooky-pushers » (mangeurs de petits fours), qui ne font rien et qui recherchent une solution qui n'en est pas une... Maintenant, ces camps commencent à se respecter un peu, chacun connaissant ses propres limites ! Les acteurs de type track two peuvent réaliser des actions comme dans le processus d'Oslo, mais peuvent également faire des choses comme le fait Saunders : ils peuvent continuer à élargir le champ des discussions, comme nous l'avons fait nous-mêmes à Abidjan. Je crois que l'expérience d'Abidjan montre que, si l'on était venu simplement avec nos yeux bleus, et seulement nos yeux bleus, rien n'aurait été possible ! Les gens se seraient demandé : « Mais pourquoi viennent-ils ? Pourquoi restent-ils ? Quelle est leur autorité ou leur légitimité ? » Des personnes privées ont ainsi travaillé sous l'égide, ou sur l'invitation du ministère de la Réconciliation et de l'ambassade des États-Unis. L'ambassade n'aurait pas pu le faire seule, non plus. S'il n'y avait eu que des officiels ivoiriens du ministère, cela n'aurait pas non plus marché. C'est la coopération des deux institutions gouvernementales et le brassage des deux initiatives, publique et privée, qui ont rendu possible la médiation.

Revue Négociations : Abordons maintenant le processus de paix au Proche-Orient. Après les démarches entreprises par Herbert Kelman, de l'Université de Harvard, pour favoriser la transformation des relations entre Palestiniens et Israéliens – je pense notamment à la mise en place de séminaires regroupant, à intervalles réguliers, des protagonistes de chaque partie –, le processus semble s'enliser. Estimez-vous qu'il s'agit d'un échec ?

William Zartman : Il me semble que cela montre les limites de la seule track two. Je suis un peu critique des efforts de Kelman, mais il faut reconnaître qu'il a accompli un travail extraordinaire auprès des Palestiniens et des Israéliens. Il fut très utile dans le groupe Rabin / Pérès. Si ce dernier ne fut pas assez élargi, ce n'était pas sa faute. Mais il aurait fallu avoir des représentants de toutes les couches des sociétés israéliennes et palestiniennes dans ces groupes de discussion. Néanmoins, je ne vois pas comment on aurait pu faire beaucoup plus qu'il n'a fait... Étrange coïncidence : le 11 septembre 2001, je présidais une réunion que nous tenons tous les mois sur la résolution des conflits, à Washington. Ce matin là, Dennis Ross était en train de faire une autocritique du processus de paix sous Clinton. Il nous disait, en substance : « Ce que je regrette le plus, c'est le fait que nous n'avons pas suivi ce qui était prévu dans les accords d'Oslo, c'est-à-dire ce qui concernait la publicité, la `propagande' si l'on veut, de ces accords et du processus de paix ». Il a ajouté que nous, les Américains, n'avions pas assez poussé les Israéliens et les Palestiniens à le faire. Nous pouvions en effet les y obliger, y compris contre leur volonté. Puis est survenu le cataclysme de l'attaque contre le World Trade Center, ce matin-là, et nous avons clos rapidement la réunion. Cela ne signifie pas que Kelman et ses collègues n'ont pas fait tout ce qu'ils pouvaient faire, mais plutôt que d'autres personnes auraient dû les aider dans cet effort gigantesque ! Reagan et Gorbatchev peuvent se rencontrer, et au fil des rencontres, changer d'opinion, de part et d'autre. Mais comment convaincre toute une population d'aimer son voisin ?

Revue Négociations : Prenons le cas franco-allemand. Il y a eu, en amont de la rencontre entre De Gaulle et Adenauer, différents visionnaires, de chaque côté, et qui ont travaillé ensemble. Il y eut la rencontre officielle, puis la mise en place de l'Office Franco-Allemand pour la Jeunesse, en 1962, qui a permis à des millions de personnes de mieux se connaître. Un tel apprentissage n'est-il pas toujours nécessaire, quel que soit le caractère « gigantesque » de la tâche ? Diffuser le contenu d'un accord auprès de tout une population, comme le « Pacte de Genève », actuellement diffusé dans toutes les boîtes aux lettres de Palestine et d'Israël, n'est-ce pas là une leçon ?

William Zartman : Il faut que le gouvernement israélien indique clairement à l'Autre qu'il est prêt à lui donner assez pour le satisfaire, afin que l'Autre puisse accorder ce qui est suffisant pour satisfaire les Israéliens. Mais le gouvernement israélien est toujours en train de dire non ! Leur raisonnement est de type : « Vous cessez les attaques-suicides et, en réponse, je ne vous donne rien ».

Revue Négociations : Je reviens sur le Pacte de Genève. Une opinion a cours en Europe, elle consiste à dire : « Les accords d'Oslo, finalement, n'ont pas bien marché parce que les négociateurs ont choisi de s'occuper d'abord des choses qui ne posaient pas problème et ont renvoyé à plus tard celles qui posaient problème, comme la question de Jérusalem, ou les droits des réfugiés, etc. Quand ces questions sont revenues sur la table de négociation, alors la négociation n'était plus possible ! ». Ces commentateurs ajoutent : « Aujourd'hui, le Pacte de Genève, c'est la volonté, dans une situation très exacerbée, de s'attaquer directement aux problèmes qui font problème. » Que pensez-vous de ce raisonnement ? Peut-on considérer, rétrospectivement, que différer les problèmes était une bonne tactique de négociation ?

William Zartman : Non. Je crois que cette analyse est fausse. Quand vous n'osez pas traverser la rue de peur de ce qu'il va vous arriver, mais que vous engagiez le premier pas pour le faire, on ne peut pas vous blâmer de ne pas être arrivé tout de suite sur l'autre trottoir ! Ce que vous avez fait, c'est rompre la hantise de traverser la rue. Vous pouvez, en effet, vous dire que le fait d'avoir fait le premier pas n'a pas de sens sans l'idée d'atteindre l'autre trottoir. Faire le premier pas, cela ne veut pas dire que je suis arrivé, cela veut dire que j'ai l'intention d'arriver, et d'arriver quelque part. Le seul problème des accords d'Oslo – et c'est la différence avec le Pacte de Genève –, était le suivant : organiser des échanges sur la durée. Ce qu'Oslo a dit, et qui était capital, c'est que le problème de Jérusalem n'était pas exclu, et qu'il était prévu d'en parler, mais plus tard. Les Israéliens, auparavant, avaient indiqué ne pas vouloir en parler, au principe que la ville devait rester unifiée. Les accords d'Oslo prévoyaient qu'on en parlerait, mais que les parties allaient s'abstenir de faire quoi que ce soit à ce sujet. On allait donc geler la situation, en prévision du moment où l'on serait à même de trancher. Je pense que l'erreur d'Oslo, c'est surtout le fait que l'on n'a pas « vendu » ces accords, que l'on n'a pas continué à les mettre en application. Quand Benjamin Netanyahou est arrivé au pouvoir, il a aussitôt gelé le processus ! En résumé, la leçon à tirer est celle-ci : il ne faut pas simplement se contenter de régler les problèmes d'un conflit, il faut regarder en avant pour mettre en marche un processus qui va, à la fois, s'occuper des nouveaux problèmes qui vont surgir, et engager un processus de transformations, d'échanges, voire même de co-dépendances.

Revue Négociations : Donc : il faut obliger les parties à se projeter dans un avenir qui leur est commun ?

William Zartman : Oui. Mais cela veut dire aussi que si nous avons envie et l'intention de régler les problèmes de l'avenir, il nous faut préparer le terrain pour ce règlement, et ne pas « s'asseoir » sur les réalisations. Les personnes qui ont critiqué Oslo voulaient une solution immédiate de tous les problèmes, puis « s'asseoir » dessus. Oslo, d'un certain côté, contenait ce marchandage entre avenir et présent, en repoussant à l'avenir certains problèmes clefs, non solubles dans le présent.

Revue Négociations : A ce problème d'anticipation s'associe celui du jeu des acteurs. Certains acteurs, dans le futur, ne seront peut-être pas d'accord avec les efforts consentis par leurs prédécesseurs. En Afrique, ce problème est très fréquent. Pensez-vous qu'on puisse imaginer qu'un des rôles des puissances extérieures à un conflit africain consisterait à garantir le fait, stipulé dans un accord, que, par exemple, le prochain Président du pays concerné est tenu de respecter cet engagement contractuel ?

William Zartman : Absolument ! Et dans tous les exemples cités, ce rôle des grandes puissances est très important. C'est ce qu'a dit Dennis Ross à l'égard du Moyen-Orient, c'est le rôle que jouent la France et les États-Unis en Côte d'Ivoire, c'est ce que nous avons essayé de répéter tout au long de notre propre séminaire à Abidjan... Nous ne sommes pas en train de chercher des alternatives aux accords de Marcoussis. Il n'y a pas d'autres alternatives ! La voie est tracée; il faut s'y tenir et savoir comment marcher sur ce chemin.

Revue Négociations : Finalement, peut-on dire qu'un médiateur, ou une équipe de médiation extérieure, n'est ni confrontée, ni concernée par le fameux « dilemme de négociateur » ? Elle peut en effet affirmer sa position, la rendre « dure », et signifier aux parties que cela doit être de toute façon respecté. Qu'en pensez-vous ?

William Zartman : Oui, en étant « dur », je laisse ainsi la chance aux négociateurs d'être « souples ».

Revue Négociations : Est-ce qu'il n'y a pas également un problème de légitimité des protagonistes ? Je pense aux intégrismes religieux. Je pense à des types de conflit où, en fait, ne sont pas présents à la table de négociation des personnes qui ont néanmoins une légitimité, par exemple religieuse, et qui plus est, parfois transnationale. Cela ne pose-t-il pas problème ?

William Zartman : Évidemment. Les Islamistes ont tablé sur le fait qu'ils possédaient une légitimité « de l'extérieur », et qu'ils étaient des gens différents de nous. Vous posez à juste titre le problème de l'acteur non reconnu, ou non présent au moment où l'accord s'élabore – je pense ici à l'assassin de Ytzhak Rabin, je pense aux hommes de troupe en Côte d'Ivoire, voire même au président Gbagbo : ils n'étaient pas à Marcoussis, et ils ne pouvaient pas y être. On a pris les acteurs « d'en haut », les chefs, mais non les hommes de terrain dans l'armée de Côte d'Ivoire. C'est en effet un vrai problème, en dehors du cadre usuel de la question « comment réconcilier les deux parties ? » Je crois que dans une négociation, ou dans l'étude de la négociation, nous avons jusqu'ici, et heureusement !, passé beaucoup de temps à voir comment deux parties, dotées de points de vue opposés, pouvaient s'entendre. De nombreuses questions restent posées, mais j'ai le sentiment que nous avons ouvert le chemin nous permettant de chercher d'autres solutions, en particulier : comment prendre en considération ces nouveaux acteurs ? Comment résoudre le problème de la mise en œuvre des accords ? Comment préparer des négociations ? etc. Des bonnes choses ont ainsi été écrites sur les « pré-négociations », c'est-à-dire sur le fait de préparer ce qui est nécessaire, avant que les gens n'arrivent à la table de négociation.

Revue Négociations : Quittons l'analyse des relations internationales, pour aborder un champ plus personnel. Vous avez rencontré, ou côtoyé, beaucoup de négociateurs internationaux. Quel est celui qui vous a le plus impressionné, et pourquoi ?

William Zartman : D'abord, j'avoue que je n'ai jamais aimé les biographies historiques; je préfère observer les concepts à travers les actions des hommes et des femmes. Deuxièmement, je trouve que Henry Kissinger était un très grand homme d'État; il a su exprimer aussi bien que mettre en œuvre, par l'action, beaucoup de bons principes de négociation. J'ai beaucoup aimé, et je travaille toujours avec eux – mais les registres sont différents –, l'ancien président Carter ainsi que Crocker, notamment ce que ce dernier a réalisé en Namibie. Quoique, et c'est pourquoi je n'aime pas l'école des « Grands Hommes », je suis en train de critiquer un peu sévèrement ce que ce même Crocker a fait au Liberia. Et puis j'avoue que j'apprends beaucoup, mais ce ne sont pas là des hommes d'action, auprès de mes collègues universitaires, comme Dean Pruit, ou Daniel Druckman.

Revue Négociations : Autre sujet : la place de la négociation dans l'enseignement à l'Université. Ne vous semblerait-il pas opportun qu'une éducation à la négociation soit un peu systématisée, non seulement au niveau des études supérieures, comme à l'École de Hautes Études internationales (SAIS) de l'Université Johns Hopkins, mais aussi dans l'enseignement de base ?

William Zartman : Notre programme à SAIS est un programme d'enseignement, mais nous avons aussi d'autres activités. Celle dont je suis le plus fier est la suivante. Il y a un an et demi, j'ai dit à mes étudiants : « J'ai une idée, à vous de la mettre en œuvre si cela vous intéresse : créer et organiser un cours de résolution des conflits pour l'école primaire. » Ma surprise, c'est que six étudiants ont dit « Chiche ! On va le faire ». J'ai ajouté : « Je n'ai pas de projet plus précis, c'est à vous de l'inventer et de l'adapter pour une école, mais je vous soutiendrais. » Depuis, l'école primaire en question leur a non seulement demandé d'enseigner en sixième, et maintenant en cinquième année – ce sont des jeunes de 11 et 12 ans –, mais aussi d'instituer, à partir de la classe de l'année dernière, des moniteurs dans la cour de récréation. Deux autres écoles sont intéressées par ce programme.

Revue Négociations : J'ai l'impression qu'un des problèmes réside dans le fait que les compromis que les hommes politiques peuvent obtenir sont difficilement diffusables dans une société, du fait d'un manque de réceptivité possible par rapport à cette logique de coopération. Il me semble donc nécessaire de commencer cette éducation tout petit, dès l'école primaire. Ainsi, des germes peuvent être semés, et cela peut changer la face du monde. Dans certains collèges de France, on apprend par exemple aux élèves à résoudre leur conflit par la parole autrement que par les coups.

William Zartman : Cela existe aussi aux États-Unis. Mais là-bas, il n'y a pas de système centralisé d'Éducation Nationale : il y en a 471 ! Donc, il existe un cours ici, ou un cours là, un autre ailleurs, et on est en train d'intégrer tout cela dans le système. Mais vous ajoutez autre chose, à propos des valeurs, que je reprendrais ainsi : il ne faut pas simplement instituer cette formation en commençant par les plus jeunes, mais il faut aussi entreprendre une sorte de formation de l'opinion publique, et former l'élite à la résolution des conflits. Je développe cette idée ainsi : j'agace souvent mes collègues en disant que la question du règlement des conflits réside en totalité dans les relations internationales ! Le meilleur exemple de cela est un exemple négatif : les personnes, dans l'administration actuelle des États-Unis, qui ont pensé et organisé l'intervention américaine en Irak ont été formés par l'école dite du Réalisme. Qui, entre autres choses, trace un signe d'équivalence entre « pouvoir » et « pouvoir militaire ». Ils ont fait, c'est vrai, un travail vraiment extraordinaire en Irak sur le plan militaire l'année dernière, avec des ressources limitées, dans un espace de temps également très limité. Et puis ils se sont dits : « Voilà, c'est fait ». Mais ils n'avaient pas la formation adéquate pour se rendre compte qu'ils n'en étaient qu'au début ! Et que d'autres pouvoirs étaient nécessaires pour gérer les conflits.

Revue Négociations : Une dernière question. Affirmer, comme certains le font actuellement, que la « négociation » est désormais une discipline à part entière, n'est-ce pas introduire de nouvelles barrières, accentuer la segmentation, favoriser les jeux de pouvoir ?

William Zartman : Absolument ! La négociation est un sujet, non pas une discipline, et elle peut bénéficier de l'attention, coopérative, de toutes les disciplines – la psychologie, la science politique, la science économique, l'histoire, la sociologie, l'anthropologie, entre d'autres. Le fait est que nous avons effectué, au sein du PIN [8], une production énorme de livres sur la négociation, et qui sont interdisciplinaires, ou internationaux. Cela augmente les ressources sur le sujet. Mais nous sommes toujours, néanmoins, présents dans les disciplines où nous puisons, voire où nous sommes en train de nous enraciner. Alors, construisons-nous actuellement une sorte de discipline de la négociation ? Je répondrais ainsi : à l'origine du PIN, il y avait Howard Raïffa, un des grands noms de la négociation; il était le directeur de l'IIASA, International Institute for Applied Systems Analysis, constitué aux temps du premier dégel entre les États-Unis et l'Union Soviétique, à la fin des années 1960. Que pouvions-nous faire ensemble ? On s'interrogeait, on se grattait le crâne et on s'est dit : «  De part et d'autre, nous utilisons le mot de `système'. On ne veut pas forcément dire la même chose mais, enfin, on utilise ce même mot. On va donc créer une institution internationale pour l'analyse des systèmes ». Une analyse « appliquée », parce que nous sommes des gens pragmatiques. L'IIASA a été créé, Raïffa a été nommé directeur. Il avait conservé l'idée de constituer un groupe d'études sur les systèmes de négociation. Il y eut plusieurs premiers pas en ce sens, mais sans suite, ou hésitants. Finalement, en 1987 ou 1988, on a composé le groupe plus ou moins actuel; quelques collègues sont morts, ont été remplacés, et tout cela s'est un peu élargi. Depuis, il me semble accomplir un travail extraordinaire, dans un groupe extraordinaire. Je suis toujours un peu émerveillé de cela : un groupe de sept personnes, de sept nationalités différentes, de sept cultures différentes, de sept disciplines différentes, et sans Président ! Nous ne nous réunissons que trois fois par an; on se bagarre, mais on crée, on travaille ensemble.

Revue Négociations : Et vous accueillez des jeunes chercheurs.

William Zartman : Oui, tout à fait. Le groupe est un groupe, mais chaque nouveau projet associe un grand nombres de personnes, et bien souvent des jeunes.

Revue Négociations : Vous avez été très souvent invité en divers endroits du monde entier. Pensez-vous que l'on puisse enseigner la négociation indifféremment à Bruxelles, aux États-Unis ou en Chine ?

William Zartman : Je méprise, avouons-le, l'aspect culturel dans la négociation, je suis un peu connu pour cela. Je dis souvent que la culture est importante, aussi importante pour la négociation que le petit déjeuner pour travailler toute une journée. Ce que je recherche, c'est plutôt le fond commun d'un même processus. Un exemple : aux États-Unis, j'utilise depuis des décennies un jeu, Bertram Spector l'avait construit pour sa thèse, un jeu de négociation sur un camp d'été. Je l'ai utilisé en Europe, sous la forme d'un camp d'été privé. J'avais un fois un groupe d'Africains, et pour eux, visiblement, un camp d'été, une propriété privée, cela n'avait pas de sens. Alors j'ai transféré cela sur un marché, avec des propriétés et des actifs sur ce marché. Cela a fonctionné, à merveille ! La leçon ? Il existe des sensibilités culturelles, certes, mais toutes ont un « fond commun ». Guy-Olivier Faure, de la Sorbonne et membre de notre groupe PIN, vient de publier, dans le cadre du PIN, un livre, How People Negociate, composé d'histoires tirées d'un peu partout autour du monde et qui montrent que la négociation est une habitude universelle [9]. Ainsi, sous le vêtement culturel, nous sommes tous les mêmes. C'est ce qu'il faut reconnaître pour pouvoir mieux se comprendre.

Entretien réalisé par Valérie Rosoux (FNRS et Université catholique de Louvain). Décembre 2003.