À l'heure de la généralisation des décisions multipartites, la question des processus est devenue centrale. En particulier, la gouvernance des affaires publiques requiert des processus de concertation visant à permettre à de multiples acteurs, aux légitimités différentes, de participer aux décisions publiques. L'intérêt de ces processus réside à la fois dans le partage des pouvoirs qu'ils impliquent et dans leur capacité à permettre de trouver de nouvelles solutions à d'anciens problèmes. C'est à cette seconde dimension que nous nous intéressons ici : l'enjeu de la créativité des processus de concertation sera étudié sous l'angle de la dynamique des groupes formés par leurs participants. Ces processus complexes sont animés par des médiateurs ou facilitateurs dont le rôle sera discuté.

Une définition classique de la médiation, utilisée en Amérique du Nord, met l'accent sur la réunion de parties qui participent volontairement à un processus et partagent la responsabilité de trouver un accord unanimement, le médiateur étant considéré comme neutre et ne devant pas proposer personnellement un accord (Gray, 1997; Mermet, 1998). En France, l'ensemble de ces règles est rarement respecté, et on parlera plus facilement de facilitation, dans un sens plus large. En l'occurrence, les facilitateurs aident un ensemble d'acteurs à interagir en vue d'élaborer ensemble des solutions ou au moins des propositions communes sur un sujet ou un projet sur lequel ils ont des divergences (en s'inspirant de la définition de la négociation énoncée par Dupont, 1994). La notion d'aide à la négociation demeure vague et englobe, dans la réalité des processus, des techniques et comportements très différents. En effet, l'aide peut se limiter au fait de favoriser l'expression de chacun en veillant à l'équité des prises de parole, ou aller jusqu'à la proposition de solutions sur le contenu de la discussion. En fait, ces typologies, claires dans l'abstrait, ne se retrouvent pas aussi distinctement dans la réalité, comme toute séparation entre fond et forme.

La recherche psychosociologique en négociation pose aujourd'hui en de nouveaux termes la question de la communication entre acteurs. Le rôle des émotions est prégnant dans cette nouvelle problématisation (Watkins, 1999; Shapiro, 2002; 2003). L'influence des émotions des acteurs sur le processus et les résultats des négociations est montrée. À certains moments, les acteurs peuvent être submergés par la colère, la haine, le ressentiment ou la peur. Leur raison ne gouverne plus leurs pensées et leurs actes deviennent alors irrationnels. Ils ne sont plus à l'écoute des autres parties, ne prennent plus en compte les différents points de vue, et/ou ils ne défendent plus leurs propres intérêts (Shapiro, 2003). Ces débordements émotionnels peuvent conduire à des impasses, des escalades conflictuelles ou des accords gagnant-perdant. Les modèles existants en négociation apparaissent trop statiques au regard des dynamiques émotionnelles en jeu. Ils ne permettent pas de caractériser les dynamiques psychosociologiques qui régissent les interactions entre parties, ces dynamiques donnant lieu à des interactions qui ne sont que partiellement contrôlables et prédictibles (Watkins, 1999).

Avec Eugène Enriquez (1992, p. 100), un groupe sera défini ici comme « un ensemble de personnes pouvant communiquer ensemble si possible face à face (donc de trois à cent personnes environ, ce dernier chiffre étant arbitraire). Il est des groupes de dix personnes où la communication est impossible car chacun campe sur ses positions et des groupes de trois cents personnes où la discussion peut être libre et la communication ``relativement authentique". »

Les phénomènes de groupe, tels les négociations complexes, suscitent des dynamiques particulières. Ils engendrent des angoisses [2] qui conduisent à la formation de mécanismes de défenses psychiques [3] spécifiques. Ces angoisses et défenses groupales doivent être prises en compte dans la conception des dispositifs de médiation et facilitation. En particulier, « l'école kleinienne anglaise a depuis 1950 identifié le niveau d'angoisse dans les groupes comme psychotique et constaté que les angoisses persécutive et dépressive s'y trouvent accentuées par la non directivité. » (Anzieu, 1996, p.10).

Didier Anzieu (1996, p.11) définit l'illusion groupale comme un des principaux phénomènes de groupe : « [...] l'illusion groupale [...] désigne certains moments d'euphorie fusionnelle où tous les membres du groupe se sentent bien ensemble et se réjouissent de faire un bon groupe. Du point de vue dynamique, l'illusion groupale apporte une tentative de solution au conflit entre un désir de sécurité et d'unité d'une part, une angoisse de morcellement du corps et de menace de perte de l'identité personnelle dans la situation de groupe d'autre part. »

Pour Wilfried Bion (2002), un groupe doit être appréhendé à deux niveaux par son animateur. Le concept de groupe de travail rend compte de l'organisation rationnelle du groupe. Le groupe de travail se réunit pour mener à bien une tâche, un projet. Ses membres cherchent à coopérer par des méthodes rationnelles en mettant en place, en général, des règles de procédure. Ce groupe est dirigé par des personnes légitimées par ses membres. Notre expérience quotidienne des groupes de travail nous montre leur capacité de coopération. C'est à ce niveau de compréhension que sont en général appréhendés les groupes et, en ce qui nous concerne, les processus de négociation et de consultation.

Les structures ou hypothèses de base d'un groupe définies par Bion sont au nombre de trois : attaque- fuite, couplage et dépendance.

Un groupe soumis à l'hypothèse de base attaque- fuite agit comme s'il devait fuir quelque chose ou l'attaquer. Un tel groupe a tendance à ignorer toute activité qui ne relève pas ni de l'attaque ni de la fuite ou à transformer toute activité en attaque et/ou fuite. Le leader d'un tel groupe doit accepter les invitations du groupe à reconnaître l'existence d'un ennemi pour pouvoir garder sa légitimité. Ou bien, si le groupe ne se voit pas d'ennemi, il se choisira un leader qui en définira un (Bion, 2002, pp. 42-43). Dans de tels groupes, un leader qui souhaite le rester exprimera les mêmes émotions que les participants, en particulier la haine et la colère. Bion, qui a animé de tels groupes en ayant identifié cette demande inconsciente des participants sans vouloir s'y soumettre, a constaté que ses actions et paroles étaient difficilement acceptées (p. 47). Les participants ressentent donc tout à la fois la liberté de s'exprimer librement et la frustration de ne pas se conduire en adultes responsables car leurs sentiments négatifs ne sont pas contenus. Ils vivent en cela un conflit interne. C'est pour cela que les participants ressentent un soulagement quand ils passent de cette culture de groupe à une culture basée sur le couplage (voir paragraphe suivant), celle-ci permettant le « dépôt » dans un couple de participants des émotions négatives dont il porte en lui la promesse de résolution. On retrouve le même soulagement lors du passage de la culture attaque-fuite à la culture de dépendance (voir suite). Dans cette dernière, en effet, un leader est assimilé à un père dont sont dépendants les participants. Ce leader peut ainsi contenir les émotions négatives des participants, donc les soulager de débordements émotionnels. On verra que ces deux autres cultures provoquent d'autres types de frustrations pour les participants. Le passage d'une culture à une autre s'effectue quand les frustrations propres à une culture deviennent trop importantes pour les membres du groupe et/ou grâce aux interprétations de l'animateur.

Un groupe fonctionnant sur le modèle du couplage va privilégier la formation d'un couple en son sein. Pour Bion, « Chaque fois que deux personnes établissent ce genre de relations dans un groupe – qu'il s'agisse d'un homme et d'une femme, de deux hommes ou de deux femmes –, l'hypothèse de base pour le groupe comme pour le couple lui-même semble être celle d'une situation sexuelle. C'est comme si le sexe constituait la seule raison possible permettant à deux individus de se rapprocher. Le groupe tolère cette situation et, en dépit de sourires entendus, on dirait qu'il est disposer à laisser cette situation se perpétuer indéfiniment. [...] Or, il est clair que deux membres d'un groupe peuvent se rapprocher pour des motifs non sexuels. Il doit donc nécessairement y avoir un conflit important entre le désir du couple de poursuivre ses buts conscients, et les émotions qui découlent de l'hypothèse de base selon laquelle le seul motif qui puisse les rapprocher est de nature sexuelle » (2002, p. 39). Le couple est vu comme potentiellement procréateur, comme un messie. De tels groupes font une grande place à l'espoir; l'espoir qu'un couple sauveur naisse dans le groupe et lui permette d'échapper à des émotions négatives telles que la haine, la destructivité ou le désespoir (Armstrong, 1998). Le rôle de l'animateur y est particulièrement difficile car le groupe s'oppose aux conversations avec lui, c'est-à-dire ne lui reconnaît pas de place privilégiée (Bion, 2002, p. 47).

Enfin, un groupe fonctionnant selon le mode de dépendance se comporte comme s'il devait être protégé et soutenu par un leader dont sa survie dépend. Le groupe se positionne comme immature et devant par conséquent être protégé par un leader. Lorsque le groupe se dote effectivement d'un tel leader, il est soulagé, c'est-à-dire que ses tensions, son angoisse diminue. En effet, les sentiments négatifs peuvent être exprimés et contenus par le leader. Autrement dit, le leader est tenu pour responsable des actes immatures des participants.

Didier Anzieu (1996) a défini le concept d'institution symbolique pour décrire un système de règles cohérents sur lequel se base l'animateur d'un groupe pour assumer sa tâche, sachant que celui-ci s'engage à respecter lui-même ces règles. Ce système de règles a ainsi une fonction instituante.

Le processus de consultation organisé par la Ville de Montréal en 1992 sur la gestion de ses déchets fait apparaître une dynamique de groupe de type dépendant. Ce processus a été appréhendé par une observation non participante aux audiences publiques, des entretiens non directifs validés avec quelques uns de leurs acteurs-clés et la lecture des principaux documents relatifs à la consultation (de Carlo, 1996). Il s'agissait d'audiences publiques dans lesquelles le dialogue entre participants du public était impossible formellement. Sur le modèle de la procédure du BAPE (Bureau d'Audiences Publiques en Environnement), le BCM (Bureau de Consultation de Montréal) avait organisé une consultation en deux phases : la première phase, d'information, permettait aux acteurs locaux de venir adresser des questions au maître d'ouvrage, soit aux représentants de la Ville de Montréal ainsi qu'à des experts invités.

Les processus de concertation, en particulier dans le champ des décisions publiques, ont la capacité de fournir un cadre créatif aux interactions entre parties. Toutefois, pour ce faire, des conditions doivent être respectées, sans lesquelles ils peuvent demeurer des coquilles vides. En particulier, il est nécessaire de circonscrire les phénomènes d'illusion, de croyance et d'idéalisation propres aux groupes. Le facilitateur ou le médiateur joue un rôle important dans ces dynamiques, en s'appuyant sur un dispositif spécifique. Après avoir défini les différentes dynamiques de groupe en termes d'hypothèses de base, en référence aux travaux de Bion, nous avons analysé un cas particulier de consultation dans le domaine de l'environnement urbain et de la démocratie locale. Nous avons proposé, pour ce cas, des changements de dispositif susceptibles de favoriser la créativité des participants. Ce cas, qui ne peut évidemment servir de modèle à l'ensemble des processus de concertation, montre l'importance du choix du ou des médiateurs ou facilitateurs, de même que le caractère déterminant du cadre dans lequel ils s'inscrivent, défini comme institution symbolique. D'autres recherches restent à mener sur ces institutions symboliques, et pas uniquement sur les institutions réelles dans lesquelles se déroulent les processus.