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Projectics / Proyéctica / Projectique

2009/3 (n° 3)



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Descripción del problema

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La satisfacción del trabajador juega un papel importante en la productividad del personal (Robbins y Judge, 2009; Hellriegel y Slocum, 2004; Brüggerman, citado por Caballero, García y Fernández, 2003), pero en ocasiones ésta no se ve reflejada en los procedimientos de evaluación ya que se dan casos en que los trabajadores obtienen buenos resultados en las evaluaciones, pero la rotación y el ausentismo son altos. Por otra parte, las evaluaciones grupales pueden llevar al ocio social (Robbins y Judge, 2009; Barroso, 2007) permitiendo que individuos menos productivos pasen desapercibidos entre los aportes de sus compañeros, con lo que la productividad global decrece al no obtenerse los resultados que se esperan del grupo, por lo que se requiere contar con formas eficaces de evaluación, tanto individuales como colectivas (Dessler, 2009). Ante esto, surgen las siguientes preguntas: ¿qué refleja mejor la satisfacción del personal en las organizaciones: los resultados de las formas de evaluación existentes, o los indicadores de rotación y ausentismo? ¿Reflejan las formas de evaluación la productividad en las empresas?

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El presente estudio reporta los resultados de cuatro casos: una institución educativa y tres empresas, y aunque no se pretende generalizar los resultados, la metodología seguida sí puede ser utilizada por otras organizaciones en general. Además, la información generada puede ser relevante para que los encargados de la Gestión del Personal (usualmente llamada Recursos Humanos) diseñen formas de evaluación que reflejen la satisfacción de los trabajadores, lo que permitiría retroalimentarlos de una manera más eficaz, en vías de lograr mayores niveles de productividad. No se trata de esperar a que la rotación y el ausentismo sean los que marquen la pauta, sino formas de evaluación que permitan a las organizaciones anticipar los cambios, innovar y transformar al personal que trabaja en ellas.

Objetivo del estudio

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El objetivo del presente estudio es verificar la relación entre la satisfacción y la productividad del personal de las organizaciones participantes, y compararla con la relación entre la satisfacción y los índices de rotación y ausentismo.

Metodología

Tipo y diseño del estudio

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En los cuatro casos el estudio fue de tipo correlacional, por lo que el enfoque es cuantitativo. El diseño fue no experimental transversal ya que se recolectó la información en un solo período de tiempo, sin seguimiento (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). El método fue el estudio de caso, y el papel de los investigadores fue como participantes-observadores.

Participantes en el estudio

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Las unidades de análisis fueron las siguientes organizaciones, las cuales aceptaron participar.

  • Una institución de estudios superiores, con 197 profesores. Al calcular la muestra se consideró una confiabilidad del 95% y un error del 6%, resultando la distribución de la siguiente manera: 48 profesores de la licenciatura en Derecho, 36 de Contaduría, 57 de Psicología, 31 de Administración y 25 de Informática, totalizando 117 docentes seleccionados por un proceso aleatorio simple, según reporta Echeverría (2008) en su investigación realizada bajo la asesoría del primer autor de este trabajo.

  • Una empresa manufacturera de licores, líder en su ramo (empresa 1). Es mediana por su número de empleados según los lineamientos del Diario Oficial de la Federación (2005) y es del tipo familiar. Participaron 20 trabajadores (Barroso, 2008) divididos en 4 departamentos: recepción y reparto (3), destilación (8), embotellado (5) e inspección y empaque (4).

  • Una empresa comercializadora de bicicletas y refacciones para las mismas (empresa 2). También es mediana según su número de trabajadores, y también es de tipo familiar. Participaron 26 personas divididas en 4 departamentos: recepción y almacén (6), armado de bicicletas y motos (8), ventas de mostrador (6), ventas de piso (6).

  • Una empresa de ferretería de autoservicio, la cual es mediana y también de tipo familiar (empresa 3). Cuenta con cuatro establecimientos y participaron 13 personas en tres departamentos: almacén (3), ventas de mostrador (6) y ventas de piso (4).

Las tres primeras organizaciones se encuentran ubicadas en la ciudad de Mérida, Yucatán, y la última en San Francisco de Campeche. Todas son conocidas en su entorno y han destacado en sus respectivos giros.

Instrumentos y procedimiento

Institución educativa

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Para verificar el grado de satisfacción del personal en la institución educativa se utilizó el cuestionario de satisfacción estandarizado de Minnesota (University of Minnesota, 1977) en la versión en Español para México, conformado por veinte dimensiones con cinco reactivos cada una, haciendo un total de cien preguntas (Dawis y Lofquist, 1984). Inicialmente no se realizó un piloto por ser una prueba estandarizada para el contexto mexicano, pero el coeficiente Alpha de Cronbach general del instrumento después de administrado fue de 0.8378, por lo que se consideró confiable para el estudio (Echeverría, 2008). Dicho instrumento fue elegido debido a que ha sido utilizado ampliamente y validado por diversos investigadores.

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Los participantes demoraron 20 minutos en promedio para responder, habiendo otorgado la institución todas las facilidades para la administración de dicho instrumento. Luego, se procedió a capturar los registros de inasistencias, que son los que maneja la institución en lugar de rotación y ausentismo, así como los resultados de las evaluaciones de cada uno de los docentes, para la obtención de las correlaciones correspondientes.

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Para las autoridades de la institución, las evaluaciones de los docentes eran consideradas como indicador de su productividad, tomando en cuenta los siguientes aspectos: a) cumplimiento de metas; b) avances programáticos, y c) cuestiones administrativas, como componentes de dicho indicador. Los coordinadores académicos están a cargo de la evaluación docente y utilizan una escala que va desde “0” (muy deficiente) hasta “4” (excelente). A partir de “3” se considera el desempeño como adecuado. Los datos del estudio fueron recolectados durante el semestre agosto 2006-febrero 2007.

Empresas participantes

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En cuanto a las tres organizaciones restantes, se utilizó el instrumento denominado Cuadro de Calificaciones por Categoría y por Tema (CCCT), el cual fue diseñado y validado por Barroso (2008), formando parte del Método para el Cambio Negociado en Organizaciones (MECANO-5), elaborado por dicho autor. De dicho instrumento se tomaron las secciones 1 (condiciones de trabajo); 2 (organización del trabajo); 3 (gestión del personal) y 6 (gestión de la comunicación), considerando únicamente su administración a los trabajadores, siendo de 30 minutos el promedio del tiempo de respuesta. En todos los casos el coeficiente alpha de Cronbach fue superior a 0.8, por lo que se consideró confiable el instrumento. Luego se procedió a registrar la información correspondiente a rotación, ausentismo y a la productividad, esta última tomada como las ventas por empleado o por departamento, según sea el caso.

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También se consideró como indicador de la productividad de los vendedores el promedio de los resultados de encuestas a clientes a quienes habían servido, por lo que no se llevaba un registro adecuado de la productividad individual ni se realizaban evaluaciones al personal. Los datos utilizados en este estudio fueron recabados durante 2007 en estas tres empresas.

La información fue analizada mediante las utilerías de Excel y el programa estadístico SPSS, versión 12.0. Cabe mencionar que no se pretende comparar el Cuestionario de Minnesota con el utilizado para las tres empresas, sino verificar la relación entre las variables establecidas en el objetivo.

Resultados

Institución educativa

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En el caso de la institución educativa se obtuvieron los siguientes resultados de las evaluaciones a los docentes, proporcionados por la Coordinación Académica.

Tabla 1 - Promedio por escuela de resultados en la evaluación docente semestralTabla 1
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A continuación se presenta el porcentaje de inasistencias de los profesores durante el período del estudio:

Tabla 2 - Porcentaje semestral de inasistencia por escuelaTabla 2
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Al correlacionar los resultados de ambas tablas (evaluación vs. inasistencia) se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de -0.725, el cual es de moderado a alto, siendo el coeficiente de determinación de 0.525, lo que indica que el 52.5% del comportamiento de una variable es explicada estadísticamente por la otra. A menor puntaje en la evaluación existe mayor porcentaje de inasistencia, lo que sugiere la influencia de otra variable, en este caso la satisfacción. En la siguiente tabla se incluye el porcentaje promedio de los resultados del cuestionario de Minnesota obtenidos por escuela, tomando en consideración que el máximo porcentaje es 100.

Tabla 3 - Promedio de satisfacción por escuela y generalTabla 3
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Al calcular el coeficiente de correlación de Pearson con los datos de las tablas 2 y 3 se obtuvo que, a nivel escuela, a mayor satisfacción se presenta un menor porcentaje de inasistencias, siendo -0.868 el coeficiente, el cual resultó significativo (p← 0.05). Al elevar al cuadrado dicho coeficiente se obtuvo el de determinación, resultando 0.754, lo que indica que el 75.4% del cambio en una variable es explicada por la otra. Por otra parte, al obtener la correlación entre la satisfacción y los resultados de la evaluación, ésta fue de 0.301, con coeficiente de determinación de 0.09, lo que indica una relación débil y en la que una variable sólo explica el 9% de las variaciones de la otra. Por lo tanto, a nivel grupal (por escuela), la relación entre satisfacción e inasistencias resulta ser la más fuerte, negativa y la única significativa.

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A nivel individual, al correlacionar los puntajes de los docentes para la satisfacción y evaluación, así como para la satisfacción e inasistencia, se obtuvieron los resultados de la tabla siguiente:

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La tabla 4 muestra que las correlaciones entre satisfacción y la evaluación del personal fueron de bajas a moderadas y que ninguna resultó significativa. Sin embargo, en cuanto a satisfacción vs. inasistencia, las correlaciones fueron en general mayores, con ocho de ellas significativas.

Tabla 4 - Correlación entre satisfacción vs. evaluación y satisfacción vs. inasistencia a nivel individualTabla 4

Empresas participantes

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En cuanto a las otras organizaciones en el estudio, los resultados obtenidos para la satisfacción mostraron una correlación más fuerte, negativa y significativa con respecto a la rotación y al ausentismo, pero no para los registros de ventas, los cuales eran considerados como indicadores de productividad tanto en lo general (a nivel empresa) como en lo individual (para el personal de ventas). Los resultados se muestran en la tabla 5.

Tabla 5 - Correlaciones en las empresas participantes por departamentoTabla 5
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En las primeras dos columnas de resultados de la tabla 5, la satisfacción se refiere al promedio de los puntajes de los trabajadores por departamento, obtenidos en el CCCT de Barroso (2008), los cuales fueron correlacionados con el índice de rotación y de ausentismo registrado para cada departamento durante el último año y expresado en el momento del estudio. Cabe mencionar que en este estudio se entiende por rotación el porcentaje resultante del número de bajas voluntarias en un período, dividido entre el número promedio de trabajadores durante dicho período, en este caso por departamento (Robbins y Judge, 2009). El ausentismo es el porcentaje resultante del número de ausencias entre el número de turnos que deben ser cubiertos, en este caso, por departamento.

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Los resultados indican que, en general, al haber mayor satisfacción del trabajador existe una tendencia estadísticamente menor de que abandone la empresa o de que tienda a ausentarse, siendo más fuerte la relación satisfacción-rotación, lo cual es congruente con Robbins y Judge (1999) y Hellriegel y Slocum (2004).

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Las ventas eran tomadas, al momento del estudio, como indicador de la productividad de cada vendedor, ya sea de piso o de mostrador. Entonces, fueron correlacionados los resultados de cada vendedor (venta promedio diaria durante el último mes) con su satisfacción resultante del CCCT. Los resultados indican que no hay correlación fuerte ni significativa que sugiera que a mayor satisfacción se logran mayores ventas, lo cual pone de manifiesto que las ventas constituyen un indicador erróneo de la productividad debido a que ésta depende de otros factores que podrían estar fuera del alcance de los trabajadores. Los resultados de venta son fáciles de registrar pero no reflejan la productividad del trabajador, en este caso, del vendedor.

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Aunque no es objetivo de este estudio y como actividad adicional, se tomaron los resultados del CCCT por vendedor y se correlacionaron con el promedio de los resultados de encuestas a clientes también por vendedor, utilizando el Cuestionario de Satisfacción de Clientes (CSC) provisto y validado por Barroso (2008), pidiendo a cada cliente que hiciera referencia al vendedor que le atendió, siendo de 7 a 10 clientes por vendedor. Las correlaciones fueron fuertes y significativas denotando que estadísticamente, a mayor satisfacción del vendedor, mayor satisfacción del cliente.

Conclusiones

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Como se mencionó anteriormente, para Robbins y Judge (2009), Hellriegel y Slocum (2004), al igual que Brüggerman, citado por Caballero et al (2003), la satisfacción influye de manera importante en el desempeño del trabajador. Sin embargo, las correlaciones entre la satisfacción y las formas de medir la productividad en las organizaciones estudiadas fueron más débiles que las correspondientes a satisfacción e inasistencias, en el caso de la institución educativa, y a satisfacción-rotación y satisfacción-ausentismo, en el caso de las tres empresas participantes. Esto indica que es necesario que las organizaciones revisen sus procedimientos de evaluación de la productividad, en el caso de la institución educativa, y que las otras tres participantes desarrollen y apliquen procedimientos de evaluación del personal más allá de las ventas totales, por departamento o individuales, ya que no hacerlo podría resultar en desmotivación de los trabajadores y al surgimiento del ocio social (Barroso, 2007).

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A nivel individual no es la satisfacción la que lleva a la productividad, sino que es la productividad la que lleva a la satisfacción (Robbins y Judge, 2009), lo que indica que cuando las personas tienen la oportunidad de ser más productivas alcanzan niveles de satisfacción más altos, los cuales les llevan a ser más productivas. Sin embargo, a nivel colectivo, los grupos más satisfechos son más productivos y existen menos índices de inasistencias, rotación y ausentismo, lo cual pudo apreciarse en las tablas 1 y 2 correspondientes a la institución educativa y en la correlación entre sus resultados. En consecuencia, las organizaciones deben tener formas de medir el binomio satisfacción-productividad tanto a nivel individual como grupal, que correlacionen fuertemente y que refleje mejor la realidad, como sucede con la rotación y el ausentismo.

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Finalmente, la forma de medir la productividad en las organizaciones estudiadas es insuficiente y no refleja la satisfacción del personal, por lo que no puede decirse que, de manera significativa, un trabajador más productivo esté más satisfecho…al menos con dichos indicadores. En cambio, la satisfacción se refleja en la rotación y el ausentismo más que en la forma de medir la productividad, siendo más fuerte la relación satisfacción-rotación (satisfacción-inasistencias, en el caso de la institución educativa), coincidiendo con Robbins y Judge (2009).

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Se recomienda a estas organizaciones en particular, y a todas en general, revisar sus procedimientos de evaluación de la productividad a nivel individual y grupal, de manera que los resultados correlacionen con la satisfacción de su personal, medida con alguna prueba estandarizada o elaborada y validada para este fin, y que verifiquen si estos resultados a su vez correlacionan con los índices de rotación y ausentismo. No deben usarse los registros de ventas como indicadores de la productividad debido a que intervienen otras variables que pudieran quedar fuera de las manos de los trabajadores, en este caso, de los vendedores.

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Con instrumentos e indicadores adecuados, las organizaciones podrán contar con información que les permita tomar decisiones antes de que su personal se vaya a otra empresa o que falte al trabajo, lo cual sería más costoso desde el punto de vista humano y productivo. El resultado será personal más comprometido, menos rotación, menor ausentismo, mejor clima laboral, aumento en la calidad de vida laboral y, por supuesto, mayores ingresos derivados de un mejor servicio a los clientes.

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Aunque este trabajo no pretende extrapolar los resultados a todas las empresas y organizaciones en general, puede abrir un espacio de reflexión y revisión para que sus directivos valoren la importancia de contar con procedimientos e instrumentos adecuados para medir la productividad y hacer lo necesario para que ésta lleve al individuo a mayor satisfacción, lo que coincide con lo expresado por Robbins y Judge (2009) y Dessler (2009). Sin embargo, la metodología sí es replicable en otras empresas y giros diversos.

Estimulando la productividad y contando con la información adecuada para una eficiente retroalimentación será posible la instauración de un auténtico liderazgo que permita a todos en la organización ser agentes positivos de cambio. Mayor productividad lleva a más satisfacción, la que a su vez lleva a más productividad. Es un círculo virtuoso que en todos los centros de trabajo debiera existir.


Referencias

  • Barroso, F. (2007). Trabajo en equipo, liderazgo y cambio organizacional. México: Universidad Anáhuac del Sur.
  • Barroso, F. (2008). Eficacia de un método de gestión del cambio organizacional basado en acciones negociadas. Tesis doctoral no publicada. Universidad Anáhuac Mayab, México.
  • Caballero, J., García, E. y Fernández, C. (2003) Satisfacción de los secretarios de centros educativos. Relieve revista electrónica de investigación y evaluación educativa, 9.
  • Dawis, R y Lofquist, L. (1984). A psychological theory of work adjustment [Una teoría psicológica del ajuste en el trabajo]. Estados Unidos: Universidad de Minnesota.
  • Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (11a. ed.) (L.E. Pineda, rad). México: Pearson.
  • Diario Oficial de la Federación (2005, febrero 18). Determinación del tamaño de la empresa según el número de empleados (2a. ed.), p. 4.
  • Echeverría, M. J. (2008). Satisfacción vs. desempeño laboral de docentes de nivel licenciatura. Tesis de maestría no publicada. Universidad Anáhuac Mayab, México.
  • Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento organizacional (10a ed). (A. D. Quiñones, trad.) México: Thomson
  • Hernández, S., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación (4a. ed.). México: Mc Graw Hill.
  • Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (13a ed.). (J. E. Brito, trad). México: Pearson Prentice Hall.

Résumé

Español

Según diversos autores, la satisfacción del personal influye en su productividad en las organizaciones. Sin embargo, las formas para evaluar ésta última no siempre reflejan adecuadamente los índices de rotación o de ausentismo. La falta de procedimientos de evaluación individual y grupal fomenta que las organizaciones tomen decisiones sólo con información parcial, atribuyendo la falta de productividad a la rotación y al ausentismo, en lugar de valorar la influencia de la satisfacción.
En este estudio se presenta la experiencia de cuatro casos: una institución educativa y tres empresas, todas reconocidas en sus ámbitos, para verificar la relación entre la satisfacción y la forma de medir la productividad, en comparación con la relación entre la satisfacción y los índices de ausentismo e inasistencia, o con la rotación del personal. Se utilizó como método el estudio de caso.
Los resultados sugieren que la correlación más fuerte se da entre la satisfacción y la inasistencia para el caso de la institución educativa, y entre la satisfacción y la rotación para las tres empresas participantes. La relación más débil es entre la satisfacción y los resultados de la evaluación, lo que sugiere la necesidad de revisar los procedimientos e indicadores de evaluación para generar información confiable que permita que su relación con la satisfacción sea fuerte, como con la rotación y el ausentismo. Igualmente se comenta sobre lo inadecuado de utilizar las ventas como indicador de la productividad del personal.

Palabras claves

  • rotación
  • ausentismo
  • satisfacción
  • evaluación del personal
  • inasistencias

English

Job satisfaction vs turn-over, absenteeism and productivity. A study of four casesAccording to numerous authors, job satisfaction influences productivity of personnel in organisations. However, the evaluation modes of productivity do not always reflect issues of job satisfaction. The lack of procedures for individual and group evaluation means that organisations make decisions based only on partial information, attributing the lack of productivity to job rotation and absenteeism, instead of measuring and valuing the influence of job satisfaction on productivity. In this study, we present four cases (an educational institution and three companies, all well recognized in their sector) to establish the whether there is a relationship between job satisfaction and productivity compared to the relationship between job satisfaction and the indices of absenteeism or job rotation. We used the case study method for this research study. The results suggest that there is a strong correlation between job satisfaction and absenteeism, in the case of the educational institution and between job satisfaction and job rotation in the case of the three companies. The weakest relationship is between job satisfaction and personnel evaluation. This suggests the necessity for reviewing the procedures and indicators of personnel evaluation in order to generate reliable information that enable strengthening its relationship with job satisfaction, as is the case with job rotation and absenteeism. The paper will also comment on the inadequacy of using indicators such as sales rates on personnel productivity.

Keywords

  • rotation
  • absenteeism
  • satisfaction
  • evaluation of the personnel

Français

Satisfaction du personnel vs rotation du personnel / absentéisme et productivité. Une étude à partir de quatre casD’après divers auteurs, la satisfaction du personnel influence sa productivité dans les organisations. Toutefois, les modalités d’évaluation du taux de productivité ne reflètent pas toujours de façon adéquate son lien avec les taux de rotation ou d’absentéisme. Le manque de procédures d’évaluation individuelle et collective implique souvent, dans les organisations, une prise de décision sur la base d’informations partielles, expliquant ainsi le manque de productivité par la rotation du personnel ou l’absentéisme au lieu de regarder l’influence de la satisfaction au travail (ou plutôt le manque de satisfaction).
Dans cette étude, nous présentons quatre cas (une institution éducative et trois entreprises, toutes reconnues dans leur domaine) dans l’optique d’établir le lien entre satisfaction et productivité, et ce, à partir de la comparaison entre satisfaction et taux d’absentéisme ou rotation du personnel. La méthode de l’étude des cas est ici mobilisée.
Les résultats suggèrent une forte corrélation entre satisfaction et absentéisme pour le cas de l’institution éducative, et entre satisfaction et rotation du personnel pour les trois entreprises participantes. Le lien le plus faible se situe entre la satisfaction et les résultats de l’évaluation, ce qui suggère la nécessité de revisiter les procédures et les indicateurs d’évaluation pour produire une information fiable qui permette d’établir un lien fort avec la satisfaction, comme cela est le cas pour les variables rotation et absentéisme. Les résultats indiquent également le peu de pertinence de considérer les ventes comme un indicateur de productivité du personnel.

Mots-clés

  • rotation
  • absentéisme
  • satisfaction
  • évaluation du personnel

Plan de l'article

  1. Descripción del problema
    1. Objetivo del estudio
  2. Metodología
    1. Tipo y diseño del estudio
    2. Participantes en el estudio
    3. Instrumentos y procedimiento
      1. Institución educativa
      2. Empresas participantes
  3. Resultados
    1. Institución educativa
    2. Empresas participantes
  4. Conclusiones

Pour citer cet article

Barroso Tanoira Francisco Gerardo, Salazar Cantón Jorge R., « Satisfacción laboral vs. rotación, ausentismo y productividad. Un estudio de cuatro casos », Projectics / Proyéctica / Projectique 3/ 2009 (n° 3), p. 29-39
URL : www.cairn.info/revue-projectique-2009-3-page-29.htm.
DOI : 10.3917/proj.003.0029


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