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Question(s) de management

2014/3 (n° 7)

  • Pages : 182
  • DOI : 10.3917/qdm.143.0075
  • Éditeur : I.M.C.F

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Le thème de ce numéro spécial de Qdm est le change digital, la conduite du changement digitale en français. Publié à l’occasion des troisièmes rencontres internationales de la conduite du changement organisées par la Chaire ESSEC du changement, ce numéro de Qdm traite, au travers des différentes communications, de la révolution digitale dans les entreprises, des projets de déploiement de technologies digitales, de la conduite du changement avec et pour des technologies digitales et des impacts sur les organisations de ce grand mouvement appelé parfois la transformation digitale.

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Comme le montrent certains articles, la révolution digitale est bien présente dans toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Sous l’impulsion de la demande des clients et des usagers mais aussi pour répondre à de nouveaux concurrents, les organisations investissent le champ du digital en informatisant avec des technologies portables et accessibles via un portail internet. Cette vague du digital se fait un peu de manière désordonnée avec des expérimentations en relation avec les clients dans un premier temps. Après coup et dans un souci de cohérence, des réflexions émergent autour de la notion de stratégie digitale.

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D’autres articles plus théoriques mobilisent des courants sur la construction sociale de la technologie, sur l’adoption des technologies ou encore sur l’innovation pour comprendre ce phénomène et se doter de méthodes pour optimiser son déploiement. La vague des investissements digitaux semble arriver après celle des ERP et des intranets avec la difficulté de repenser complétement certains processus, organisations et manières de faire. En reprenant l’idée de Pirandello qui précisait l’importance de marcher et de se regarder marcher du balcon, le digital ce serait mettre en place les technologies sur des processus connus et se regarder les mettre en place pour modifier les processus et les modalités de déploiement. Cette double abstraction, si on la comprend intellectuellement, n’est pas simple à mettre en œuvre dans des systèmes contraints par l’obligation de production. En référence aux travaux explicatifs sur la diffusion des ERP, la construction sociale de la technologie est mise en avant pour réussir la transformation digitale dans les entreprises.

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La majorité des communications insiste sur la notion d’usage. Cette notion a été abordée dans différents champs scientifiques tels que la sociologie, l’ergonomie ou encore la cognition. L’usage est une manière de faire socialement admise et reconnue par un ou plusieurs groupes sociaux. L’usage répond aussi à un besoin d’utilité. Il est porté par des personnes de manière imitable et généralisable créant ainsi de nouveaux paliers de pratiques. L’usage est une expérience qui a réussi et qui est acceptée par le corps social. La technologie et ses fonctionnalités ne suffisent pas, Il faut que le corps social, qui va l’expérimenter et construire sa légitimité, soit en état de le faire.

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Un premier article introductif intitulé « Change digital » vise à donner une définition de cette notion. La définition proposée est la suivante : « Cela peut nous amener à définir le change digital comme le dispositif d’accompagnement au changement d’un projet digital qui utilise les technologies digitales pour faire interagir les parties prenantes pour des objectifs de construction de la cible et de développement des interactions entre les personnes dans une logique d’expérimentation. » Le change digital est double, c’est l’accompagnement du corps social dans son évolution des usages par expérimentation mais c’est aussi l’utilisation des technologies digitales pour réaliser les actions de conduite du changement.

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Traditionnellement, la conduite du changement propose des actions de communication, de formation et d’accompagnement des bénéficiaires. Différents travaux ont mis en évidence les limites des approches instrumentales en conduite du changement et l’intérêt pour des approches expérientielles. L’objectif de ces démarches est de faire vivre aux bénéficiaires une expérience de changement pour opérer un point de bascule d’intérêt, de compréhension et d’envie. Une fois cet état atteint, les expérimentations et les évolutions de pratiques se font de manière émergente dans une dynamique de transformation. Les réseaux sociaux, les e-workshop, les data management constituent alors des outils innovants pour penser les ateliers (Workshop) du changement au cours desquels les parties prenantes co-construisent le changement et réalisent les leviers classiques que sont la communication, la formation et l’accompagnement.

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Les acteurs de la conduite du changement vivent actuellement une double révolution, celle de l’expérientiel et celle du digital. Pourquoi ne pas traiter les deux en même temps et intégrer des technologies digitales permettant d’animer les ateliers avec un suivi des plans d’actions et des mesures automatisées des capacités à changer et des résultats du changement.

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On voit aussi un autre concept se développer qui est le Change Agile. Il reprend les éléments constitutifs du change Digital (Diagnostic, ateliers et mesures avec des technologies digitales) auxquels il ajoute des éléments d’organisation issus des méthodes agiles en informatique. Il préconise des périodes d’accompagnement du changement sous la forme de scrum (assemblée de représentants des parties prenantes en mode résolution de problèmes) avec des périodicités mensuelles pour s’assurer que l’accompagnement au changement se matérialise dans la réalisation du changement et ne reste pas à l’état rhétorique.

Pour citer cet article

Autissier David, « Éditorial. Change Digital : La révolution expérientielle et digitale de la conduite du changement », Question(s) de management, 3/2014 (n° 7), p. 75-78.

URL : http://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2014-3-page-75.htm
DOI : 10.3917/qdm.143.0075


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