Parler d’un média, presse magazine, ne va pas sans poser un premier problème qui est celui de son identification. La notion de magazine n’apparaît, en effet, que progressivement dans l’histoire de la presse, comme le montre l’article de Gilles Feyel. Elle intervient, essentiellement [3], à partir des années 1930, au croisement de plusieurs caractéristiques : une périodicité plus grande, une qualité d’impression sur beau papier avec une mise en page soignée, une place importante du visuel et principalement la photographie, un contenu spécialisé s’adressant à chaque fois à une catégorie particulière de public. Il n’en demeure pas moins que la notion de presse magazine reste très hétérogène. Quoi de commun entre un news magazine, tel que L’Express ou Le Nouvel Observateur et un titre pour les tous petits comme Popi ou Picoti, sans parler de titres à « pôles d’intérêt » comme Auto Verte ou Sciences et Vie ? Il faut donc se résoudre à proposer une définition pragmatique : sera considéré ici comme presse magazine toute publication périodique, s’adressant au grand public, respectant un ratio entre contenu éditorial et publicité, donnant la primeur à l’éditorial, illustrée et imprimée sur un papier de qualité, vendue en kiosque ou par abonnement.

Moyennant une telle définition la presse magazine se présente comme un média puissant, plutôt prospère et toujours en expansion. Son chiffre d’affaire est à peu près l’équivalent de celui de la télévision (un peu plus de 30 milliards de Francs [4] ), soit 47 % du chiffre d’affaire de la presse écrite. Il est le deuxième support publicitaire, parmi les grands médias, soit 15,9 % (derrière la télévision avec 34 [5] %), accueillant quelques 19 772 marques différentes [6]. Il est lu par 84 % des Français [7]. Des Français qui seraient d’ailleurs parmi les plus gros lecteurs de magazines en Europe, avec 1 354 exemplaires achetés pour 1 000 habitants [8] (contre 150 pour 1 000 quotidiens), certains types de gros lecteurs pouvant lire au moins 9,5 titres en moyenne [9]. La presse magazine publie plus de 3 000 titres et en crée chaque années plusieurs centaines de nouveaux (373 en 1997,438 en 1998, etc.). Des titres disparaissent aussi, il est vrai, mais le solde est chaque année positif (132 en 1997,144 en 1998, etc.). Le média magazine s’intègre enfin dans les activités de base des principaux groupes de communication internationaux (AOL Time Warner, Vivendi, Bertelsmann, Hachette, etc.), certains de ses titres connaissant un très large succès aux quatre coins de la planète.

Enfin, le média magazine ne progresse pas dans un superbe isolement, il constitue, surtout en France, un concurrent pugnace et même féroce du quotidien. Il l’a notamment quasiment supplanté dans les banlieues des villes métropoles, surtout auprès des lecteurs les plus jeunes et populaires. Dans les années 1980, l’étude IPSOS cadre a montré comment les news magazines s’était progressivement substitués à la lecture régulière du quotidien, auprès de ce lectorat privilégié par les annonceurs [10]. Longtemps les magazines en France se sont développés un peu comme des coucous dans le nid douillet des aides de l’Etat et des structures, notamment en matière de distribution, pratiquant une péréquation avantageuse pour les nouveaux venus. Cette situation est aujourd’hui dépassée. Les magazines perçoivent les structures et les règles s’appliquant à la presse, non plus comme des protections ou des aides, mais de pures entraves à leur développement. C’est dire que la stratégie de la presse magazine sur le plan législatif et institutionnelle est porteuses de nombreuses turbulences, voire ruptures [11], dont la crise actuelle des NMPP, ou la demande d’accès à la publicité télévisée [12] ne sont que les prémisses.

Une fois posés les grands traits du média magazine, il reste à entrer dans ce qui en fait la spécificité, vis-à-vis des quotidiens ou autres formes de périodiques. Ce qui en fait aussi la modernité. Le propos de ce texte est en effet de mettre en évidence la dynamique particulière de la presse magazine à partir de cinq caractéristiques principales, qui permettent à la fois de délimiter le média et de saisir sa logique propre au moment où l’ensemble des médias existants vont se voir conduits à se redéfinir face l’arrivée de l’internet, pour autant que celui-ci s’affirme à terme comme un véritable média. Tous les magazines ne possèdent pas ces cinq caractéristiques, mais l’ensemble de la presse magazine se retrouve à la convergence de celles-ci.

Là où le quotidien centrait son propos sur l’information, avec la place privilégiée donnée au registre du politique et de l’actualité, ce qui n’empêchait pas d’y associer des contenus divertissants et distractifs, qu’illustre la place du feuilleton ou des jeux, le magazine, lui, se concentre sur sa relation au lecteur et les différents registres de satisfaction qu’il peut lui proposer. L’esthétique même de la publication constitue l’un des supports de cette satisfaction. L’évolution du magazine est largement l’histoire de l’approfondissement et de l’enrichissement de la maîtrise d’un récit visuel et de sa combinaison avec le récit écrit. Les formes de récits se sophistiquent, deviennent très diverses, ne se contentant plus de suivre une sorte de déroulement linéaire, plus ou moins parallèles. Elles se combinent de plus en plus intimement pour fournir un récit spécifique, qui lui-même s’intègre dans cet autre niveau de récit visuel qui est celui de la maquette et du déroulement de chaque exemplaire. Un déroulement qui donne sa place privilégiée, essentielle à la couverture, à la page sommaire et au « chemin de fer ».

Le récit auquel parvient ainsi le magazine est celui qui permet au lecteur une approche de type zapping. Dans le kiosque, un titre va s’identifier par sa couverture qui attire l’attention et se veut invitation à une prise en main. Cette couverture est déjà un concentré du discours visuel suggérant l’ouverture et l’ébauche du feuilletage, par l’annonce de dossiers, de reportages, d’interviews, de rubriques, des photos vignettes qui s’intègrent à la photo ou à l’illustration principale. La page de sommaire est elle-même organisée de manière à permettre plusieurs cheminements, par le ou les textes, par des repères photographiques, des symboles, des dessins... chacun peut constituer le point de départ d'un itinéraire qui est voulu comme étant personnel, individualisé. Là où le quotidien suppose la lecture linéaire à l’intérieur d’une structure stable faite de la succession des rubriques, le magazine présuppose la multiplicité des cheminements correspondant à autant de lecteurs et de lectures. Le récit visuel introduit ainsi au zapping et à un rapport au lecteur essentiellement individualisé. Dans la double page elle-même, unité de lecture – une fois le magazine ouvert – l’organisation de l’espace et des récits continue par les modes de traitement des photos, des dessins, des infographies, des titres, des encadrés, des balises, etc., à offrir un contenu ouvert à de multiples accès et différentes formes de séquences de lectures.

La place qu’occupe la dimension esthétique du visuel dans le magazine avec le développement délibérément orientée vers la séduction et le plaisir, certains éditeurs évoquent y compris le plaisir du touché et de l’odeur - là où les concurrents audiovisuel ou électroniques n’offriraient que le froid contact de l’écran – introduit une notion « d’ambiance », dans laquelle se joue une large part de l’identité d’un titre et de sa capacité à se distinguer de ses concurrents. Car contrairement aux quotidiens qui évoluent dans un espace peu concurrentiel, chaque magazine connaît trois, quatre, parfois davantage de compétiteurs qui lui ressemblent comme un clone. Dès lors cette ambiance que sait créer l’équipe réalisant un magazine sera la clé du lien entre le lecteur et son titre, capable de déclencher l’achat dans le kiosque ou de conduire au renouvellement de celui-ci lorsqu’intervient son échéance. L’ambiance propre à chaque magazine crée également le contexte dans lequel va pouvoir intervenir la démarche publicitaire. La publicité du magazine ne se conçoit pas sans le visuel, qui est son atout principal, vis-à-vis de son concurrent quotidien, dont l’impression reste trop médiocre, vis-à-vis de la télévision qui peut jouer sur l’image animée, mais fugitive. La richesse formelle et l’émotion visuelle peut être soulignée ou renforcée d’une touche olfactive, comme c’est de plus en plus souvent le cas pour les parfums [13]. Cet atout peut être travaillé, par la création de rubriques, dont l’ambiance est renforcée en fonction de types d’annonceurs recherchés. Certains vont jusqu’à parler le magazines « attrapes pubs » lorsque cette dimension l’emporte sur la pertinence du rapport au lecteur et l’esthétique du visuel masquant l’artifice ou la misère éditoriale.

La traduction du rôle particulier du visuel dans l’organisation du travail des équipes réalisant le magazine, prend la forme du directeur artistique – le DA – à qui revient la conduite de l’ensemble des différents niveaux de récit visuel. Dans nombre de titres, le directeur artistique partage à égalité la direction éditoriale avec le rédacteur en chef [14]. Dans des segments de magazines, comme les féminins, le directeur artistique assume une forme de direction sur le contenu qui impose ses options et ses choix au rédacteur en chef. Cela ne va pas sans poser de questions lorsque l’on sait que la plupart des DA n’ont aucune formation au journalisme, alors qu’ils sortent d’écoles d’arts (beaux arts, arts déco, etc.). Le même type de question et de tension entre la créativité formelle et la compétence journalistique se retrouve auprès d’autres intervenants du visuel des magazines, à commencer par les photographes, qui peuvent être des reporters photographes ou des photographes d’art. C’est aussi le cas pour les infographes dont certains sont issus de filières de graphistes ou d’illustrateurs, alors que d’autres sont d’anciens secrétaires de rédaction. Les secrétaires de rédactions sont également en concurrence avec les maquettistes pour la mise en page.

L’impossibilité de suivre le fil de l’actualité oblige à trouver une autre référence, un autre cadre d’inspiration. Il pourrait s’agir de la créativité, de l’intuition partagée d’une collectivité de rédaction. Certaines démarches, surtout dans les mois de lancement d’un titre, participent de ce phénomène. Cependant, les structures des magazines, en particulier des mensuels dont les rédactions se réduisent bien souvent à deux ou trois permanents (un rédacteur en chef, un secrétaire de rédaction, parfois un ou quelques responsables de rubriques), réduisent considérablement le potentiel de créativité interne. Dans les fait, le décrochage de l’actualité conduit à tourner le projecteur vers le public lui-même. Qu’attend-il ? que recherche-t-il ? quelles sont ses préoccupations, ses hantises, etc. ? Cela ne veut pas dire que le contenu du magazine est défini par les études et le marketing. En revanche, il n’existe pas de démarche éditoriale en matière de magazine qui ignore ce que sont les attentes, les goûts, les réactions du public. Les rédacteurs en chef ont connaissance des études les plus traditionnelles, celles qui disent qui sont leurs lecteurs. Ils utilisent bien souvent également les études qui expriment l’évaluation de chaque type de contenu par les lecteurs (ou des non-lecteurs ou les lecteurs de titres concurrents) au travers des études « vu/lu [15] ». Ils voient [16], enfin de plus en plus leur public, à l’occasion de multiples réunions de « groupes [17] ». Et comme si cela ne suffisait pas, il n’est pas rare de voir apparaître aujourd’hui des « jury de lecteurs [18] », panels de volontaires réagissant au contenu ou à des questions posées sur le contenu [19], au fil des numéros, sans parler des démarches de banques de données informées d’abonnés qui permettent d’organiser des rencontres ponctuelles avec les « lecteurs fidèles » ou avec des désabonnés récents, etc. La multiplication de ces formes d’interrogations des lecteurs vient parfois rencontrer – en une sorte d’entre-deux – des approches visant à faire intervenir le lecteur ou stimuler son activité [20].

L’attention portée au lecteur et l’imprégnation des préoccupations de celui-ci n’ont pourtant aucune chance de conduire à concevoir un contenu qui l’intéresse sans que s’exprime un travail de créativité de l’ensemble des acteurs du contenu : journalistes, auteurs, photographes, illustrateurs, maquettistes et directeur artistique. Décrocher de l’actualité, c’est en effet se confronter en permanence au défi d’identifier des thèmes, des sujets, des idées, des angles de traitement de la réalité tels qu’ils n’ont pas encore été traités. Pour l’observateur extérieur, l’appréciation est pourtant souvent très différente. Un reproche très répandu consiste à reprocher le conformisme et l’impression de trouver des contenus extrêmement proches d’un magazine à l’autre [21]. C’est ignorer la double contrainte de devoir situer le propos dans la sphère des préoccupations et bien souvent des sujets de divertissement ou de détente des lecteurs et la nécessité de se différencier, de faire preuve de créativité au quotidien, sans bénéficier du ressort dramatique de l’actualité, de la diversité et du caractère inattendu des faits et événements qui la constituent.

Le défi de la créativité trace en fait une ligne de partage radicale entre les journalistes, photographes, infographes, voire même directeurs artistiques des médias d’actualité et ceux des magazines. Les premiers doivent faire preuve de curiosité, de culture générale, de sens critique, d’esprit de synthèse, les second doivent avant tout être des intuitifs, des sensitifs, en quelque sorte des capteurs des tendances en émergence, d’une forme d’air du temps, de tout ce qui va pouvoir faire sens et intéresser le public auquel ils entendent s’adresser. Les premiers peuvent être formés par des écoles de journalisme qui savent comment les préparer à l’exercice du traitement de l’information. Personne ne sait encore comment vraiment former ces créatifs dont la presse magazine a besoin en permanence [22]. Faute de quoi elle va les chercher tous azimuts, les emploie au travers de multiples statuts de précaires, pigistes ou free lance [23], n’hésitant pas à les laisser au bord du chemin dès que leur sensibilité est émoussée et leur créativité réduite à de simples procédés.

Concrètement cette programmation, longtemps à l’avance, des types de contenus qui vont être travaillés puis proposés aux lecteurs, passe par un moment-clé, celui des « séminaires de rédaction ». Autour d’une table, une discussion s’amorce sur ce que seront les principaux thèmes qui pourraient constituer le contenu des numéros de l’été, alors que dehors la neige s’attarde sur les toits environnants. Chacun réagit, enrichit, critique, complète pour que se dessine progressivement le canevas du numéro, les auteurs, les journalistes, les photographes qui pourraient être sollicités. Chacun ? C’est-à-dire en fait le rédacteur en chef, l’éditeur [24], le directeur artistique, quelques journalistes, y compris pigistes, mais aussi le responsable du marketing, parfois quelqu’un des études, quelqu’un des ventes, le responsable de la publicité. S’agissant du contenu, chacun s’accorde à considérer que la parole est à la rédaction. Mais la règle est aussi de laisser la parole à chacun des présents. C’est-à-dire qu’à l’évocation d’un dossier, le responsable de la pub fera remarquer que cela lui facilite la tâche ou qu’au contraire « ce ne sera pas de la tarte ». Il pourra aussi suggérer le petit infléchissement ou l’angle qui intéresserait davantage quelques annonceurs dont le titre a le plus grand besoin. Quant au responsable du marketing, il pourra faire remarquer que l’idée d’interviewer telle personnalité est « ringarde » vu que la concurrence l’a déjà fait plusieurs fois. Il pourra également insister sur l’intérêt manifesté par les lecteurs pour ce thème ou au contraire leurs demandes insatisfaites pour des thèmes décidément très différents.

Faut-il dire, pour autant, que les magazines sont des produits de marketing ou de simples pièges à pub ? Les choses sont plus compliquées. Le fait de devoir « inventer » son contenu ouvre un espace de négociation et de confrontation de logiques, qui est beaucoup plus poreux que le système de relation ou de frontières qui s’impose dans la plupart des médias entre rédaction et marketing, rédaction et publicité. Cette porosité et ces interrelations entre les uns et les autres ne signifient pas que la rédaction en chef ne conduise pas la démarche éditoriale. La pertinence du propos et le succès du magazine implique que les professionnels du contenu, les créatifs soient aux commandes. En revanche, il ne peuvent à aucun moment éviter d’intégrer à leur démarche les considérations propre au marketing, à la commercialisation, à la publicité, sans oublier les rappels à l’ordre du contrôle de gestion ou de la fabrication.

L’approche par segmentation des publics implique une conception très particulière de la relation aux lecteurs. Quotidiens, radios et télévisions partagent en effet une vision que l’on pourrait qualifier de « totalitaire » à l’égard du public : ils entendent traiter de tout pour tout le public. Chaque titre, station ou chaîne sait très bien qu’il ne capte pas tout le public, mais il conçoit son contenu comme si le public auquel il s’adresse ne recourait qu’à lui. Les magazines au contraire se pensent comme s’intégrant à un univers de communication diversifié, dans lequel les médias chauds ont eu la primeur du traitement de nombre des questions qu’ils vont aborder, qu’il s’agisse de loisirs, de sports, d’économie, de santé, etc. Ils se pensent également comme l’une des composantes d’un bouquet de titres, qui est le fruit de la personnalité, des goûts, des préoccupations, etc. de chaque individu. A chacun la spécificité de son bouquet, à chaque moment de la vie un bouquet différent, à chaque saison, à chaque problème rencontré dans le vécu, un nouveau bouquet. Ce qui signifie d’abord que le magazine s’adresse à des individus, dont il ne prétend satisfaire qu’une attente ou préoccupation particulière. Ce qui veut dire que chaque titre doit solliciter, surprendre, attirer l’attention, séduire en permanence, afin d’être présent dans davantage de ces bouquets individuels. Ce qui implique enfin que les entreprises éditrices de magazines sont portées à développer des gammes de titres, en associant également des thématiques, qui font partie des grandes composantes des bouquets : hebdomadaires de télévision, féminins, sports – détente – loisirs, etc.

Le marché publicitaire trouve dans ces publics segmentés par caractères – d’âge, de sexe, de niveau socioculturels, de pôles d’intérêts – un complément précieux aux supports de masse. C’est tout du moins la carte que jouent aussi bien les grandes régies publicitaires (la principale étant Interdeco [28] ) que les plus petites régies intégrées. Par les différents modes de segmentation opérés, les magazines offrent en fait une gamme très large de supports, qui vont de « produits » liés aux poids lourds de la pratique de la télévision, les « hebdos télé », qui concernent tout le monde, à des titres très fins, pour quelques milliers de lecteurs, aux caractéristiques bien identifiés, tel Le Cheval de sport ou L’Auto Verte. Les premiers – avec des produits comme « Pack 3 [29] » qui regroupent des audiences de 27,5 millions de lecteurs – bataillent avec TF1 ou France 2, alors que les audiences très ciblées et informées (par les fichiers d’abonnés) des seconds, sont au plus près de la concurrence avec les médias interactifs.

La segmentation, dans un contexte de compétition vive, a pour corollaire qu’aucun achat de magazine ne s’impose par lui-même, comme une nécessité, voire par la force de l’habitude. Aussi doit-on établir le lien, ici, avec la référence que fait la presse magazine à la notion de « contrat de lecture [30] » pour qualifier la relation de chaque titre à son lecteur. Dans les représentations qui guident les rédactions, comme les créatifs du visuel, chacun se représente sa relation au lecteur comme s’il s’agissait d’un choix réciproque : le magazine choisit son public et chaque lecteur a choisi son titre. Ce choix se fait sur la base d’une proposition de l’éditeur, dans laquelle figurent des thématiques traitées, des angles, un ton, un style, une ambiance, qui doivent être immédiatement perceptibles à celui auquel le titre s’adresse : c’est le contrat de lecture. Il ne saurait être question, sous prétexte de recherche de créativité ou de recherche d’innovation permanente, de remettre en cause, à chaque numéro, ce contrat. De la même façon, un titre qui veut durer doit gérer l’évolution de son contrat de lecture. Cette référence à la notion de contrat est une autre manifestation, du fait que le magazine est un média qui s’adresse à des individus singuliers. Il est possible d’objecter que le quotidien, lui aussi, aujourd’hui, a intégré cette notion de contrat de lecture. Il s’agit pourtant d’une acception très différente, faite de recherche d’éléments consensuels, support de confort dans une relation qui se veut dans la durée, en fait pour la vie. Le contrat de lecture du magazine est plus précis, plus impliquant, plus actif. Chaque titre qui cesse de plaire au public auquel il s’adresse, se pose d’abord la question : où en sommes-nous avec notre contrat de lecture ? est-il compréhensible ? n’est-il plus en phase avec notre public ?

Et alors, la segmentation a aussi à voir avec la mortalité des titres. Les médias de masse se vivent comme non mortels et toute période de crise se doit d’être dépassée par des évolutions, voire des révolutions profondes. L’acharnement thérapeutique est la règle [31]. Les magazines eux se savent mortels. Ils savent que nombre des segmentations et thématisations qu’ils opèrent sont le fruit d’une perception des mouvements, tendances, évolutions de nos sociétés. Lorsque la société change, des segments et des thèmes perdent de leur pertinence. Il faut alors s’orienter sur de nouveaux concepts adaptés à la situation nouvelle et accepter de faire mourir les concepts usés. Chaque année plusieurs centaines de titres naissent et plusieurs centaines de titres disparaissent. Combien de radios, de télévisions, de quotidiens naissent et meurent chaque année ? Les coûts de lancement sont trop élevés, la constitution des audiences de masse est trop complexe et lourde à réaliser pour que l’on envisage, sans état d’âme d’arrêter l’un de ces médias. Vitalité et mortalité de la presse magazine ont une répercussion sur ses structures : les entreprises d’édition de magazines gagnent à être des groupes, qui sont en fait des machines à inventer des titres (des pépinières) ou à ramener à eux toute création indépendante pertinente.

Dans le cas de la presse magazine française, les exemples de réussites d’internationalisation concernent surtout les féminins – Elle (Hachette Filipacchi Médias) et Marie Claire [34] –, mais il ne faut pas négliger non plus le cinéma – Première (Hachette Filipacchi Médias), les déclinaisons de magazines seniors – Notre Temps (Bayard Presse) ou enfants (principalement Bayard Presse, là aussi). En deux décennies, les éditeurs ont appris à évaluer les chances d’internationalisation de leurs titres, sur quel continent et dans quels pays. Les news, ne sont pas exportables. Il y a peu d’internationalisation d’hebdo de télé (hormis le cas de Télé Loisirs par Prisma Presse [35] ). En revanche les féminins, les titres générationnels, la presse à pôle d’intérêt (automobile, nature, sports, évasion, etc.) s’internationalisent souvent très bien, ce qui conduit à voir Gruner und Jahr (la filiale magazine de Bertelsmann) réaliser 55 % de son chiffre d’affaire à l’international, pour Hachette Filipacchi Médias il s’agit de l’ordre [36] de 50 %, pour le Hollandais VNU, il s’agit de 45 %, alors que le britannique Emap, parti plus tard (années 1990) a franchi la barre [37] des 30 %.

L’internationalisation d’un magazine ne saurait se limiter à la simple traduction du contenu de celui-ci. Les entreprises éditrices ont appris l’obligation de retravailler, à chaque fois, le concept en fonction des particularités du pays concerné, avec les limites à imposer pour que le concept ne perde complètement sa cohérence et sa consistance [38]. Des groupes comme Hachette ou Marie Claire sont attachés au titre du magazine lui-même (« la marque »), alors que les éditeurs allemands, à commencer par Bertelsmann, croient davantage au contenu du concept et à la démarche marketing qui lui est associée. Concrètement, cette alchimie de l’adaptation du magazine et sa réalisation – la commercialisation, au jour le jour, peut prendre plusieurs formes, que chaque groupe combine, en fonction de l’importance donnée à un marché national, la difficulté à le connaître profondément, les opportunités de rachats. Le premier mode d’internationalisation réservé aux groupes les plus solides et aux marchés nationaux considérés comme stratégiques, consiste à créer des filiales propres ou à racheter des éditeurs qui deviennent ainsi des filiales propres. Hachette a ainsi créé une filiale espagnole importante, alors qu’aux Etats-Unis, au Japon ou en Italie le groupe à procédé par rachats [39]. Une deuxième approche consiste à créer une filiale commune avec un partenaire local, c’est la formule dite de la joint venture. Elle est extrêmement répandue, permettant de limiter l’investissement et le risque (en profitant de la connaissance et de l’implantation du partenaire sur son marché), d’apprendre le marché en question et d’être présent dans le travail d’adaptation du concept [40]. La troisième formule est celle de la licence, dans laquelle l’éditeur s’en remet complètement à un partenaire, qui se voit contraint de respecter un cahier des charges précis et devra verser des royalties en proportion des recettes du titre. La formule de la licence est souvent privilégiée par les plus petits éditeurs ou dans des pays considérés comme peu stratégiques. L’investissement est faible, les ressources peuvent être intéressantes, mais il n’y a pas d’apprentissage du marché, alors que le partenaire va pouvoir lui apprendre le savoir-faire du concepteur du titre.

Les groupes peuvent combiner à ces trois formules types des systèmes d’obligations qui leur permettent de renforcer les remontées de ressources et leur implication dans les titres qu’ils internationalisent. Il peut s’agir d’obligation d’achat de photos, d’articles, de pages [41], etc., dans une proportion fixée par contrat, avec facturation de celles-ci. Il peut être également obligatoire de confier la régie publicitaire internationale (celle qui concerne les campagnes internationales des plus gros annonceurs) à une filiale du groupe. Hachette Filipacchi Médias, impose ainsi le recours à sa filiale Interdéco international (rebaptisé depuis peu HFGA, soit Hachette Filipacchi Global Advertising), qui peut ainsi vendre les quatre millions d’acheteuses de Elle, aux grandes marques de parfums, de cosmétiques, etc. C’est dire à quel point l’internationalisation des magazines fait écho avec le type de structure économique, celle du groupe, au sein duquel ce type de média trouve une valeur ajoutée supplémentaire.

Au sein des groupes, les cellules-titres, tout en bénéficiant généralement d’une forte autonomie, ne sont pas dans une sorte d’apesanteur, ni dans un espace totalement désorganisé. La valorisation d’un titre s’opère d’autant mieux qu’il intervient à l’intérieur d’une stratégie concernant un segment de marché, un type de clientèle, une thématique. D’où le fait que les cellulestitres sont amenées à se coordonner, harmoniser leur démarche dans une gamme : chaque cellule-titre d’un magazine de presse jeune jouit d’une forte autonomie de recherche d’auteurs, d’illustrateurs, etc. mais elle ne peut ignorer le chaînage au sein duquel elle se trouve. Dans les faits les groupes les plus importants développent ainsi en parallèle plusieurs segments de marchés, plusieurs gammes [46]. Certains sont le fruit de leur histoire (le religieux et la presse jeune pour Bayard Presse et pour PVC [47] ), d’autres la résultante d’une compétence acquise dans le temps (les féminins ou la presse jeune pour Hachette), d’autres enfin résultent de l’identification de segments perçus comme stratégiques et à fort potentiels de développement (féminins populaires, féminins thématiques, people, magazines économiques, vulgarisation scientifique, découverte, hebdo télé pour Prisma Presse [48] ).

Les entreprises éditrices de presse magazine développent simultanément des services fonctionnels qui leur permettent de contrôler et d’optimiser la valorisation des titres, tout comme d’en concevoir ou d’en acquérir de nouveaux afin de mener leur stratégie de conquête des segments de marchés. Au premier rang de ces services figurent le contrôle de gestion. Il est le moyen d’appréhender la performance de chaque cellule-titre, tout en préconisant des moyens de contracter au maximum les coûts. Le contrôle de gestion est en fait le seul service fonctionnel que les cellules-titres ne peuvent pas mettre en concurrence avec d’éventuels prestataires extérieurs. Le second secteur fonctionnel, qui permet aux entreprises de cadrer et d’influer sur l’activité des cellules-titres, est le marketing, qui recherche en permanence la meilleure adéquation possible entre la segmentation des publics et les réponses apportées par les titres de l’entreprise éditrice, qui vérifie que celle-ci est concurrentielle vis-à-vis de ce que propose la concurrence. L’ensemble des outils mobilisés par le marketing, à commencer par les études, peuvent, en revanche, être sous-traités. Cela n’empêche pas, bien entendu, la plupart des groupes de disposer de services « études développement », même si la réalisation concrète desdites études se fait rarement en interne. En revanche, il est remarquable que ces dernières années des groupes comme PVC, Bayard, Prisma Presse, etc. aient multiplié les embauches de chercheurs ou universitaires sociologues, psychosociologues, etc. afin de diriger et d’animer leur secteur études.

Hormis ces services fonctionnels qui interviennent sur le suivi, l’accompagnement, le développement éditorial des titres, les entreprises éditrices de presse magazine se sont presque toutes (hormis Hachette) séparées de leur secteur fabrication et surtout impression. Cela tient, d’une part, à la préférence pour une mise en concurrence de sous-traitants. Les mensuels ont le temps pour leur fabrication et peuvent donc recourir à des sous-traitant européens, notamment de l’Europe de l’Est. Cela tient aussi à la sophistication et l’augmentation permanente dans l’exigence de qualité d’impression (voire de packaging), qui impose des investissements en machines considérables, d’où la concentration extrême de l’imprimerie de labeur aujourd’hui en France, les plus gros centres d’impression, notamment en héliogravure, travaillant pour la plupart des éditeurs de magazines [49]. Le choix de disposer soi-même de sa régie publicitaire est davantage discuté. Les éditeurs anglo-saxons et allemands privilégient les régies « intégrées », par groupe ou par gamme de titres. En revanche, pour les éditeurs français, certains sont attachés à leur régie propre (Havas [50], SFA Perdriel [51] ), alors que d’autres tels Bayard, Excelsior [52], Le Point, etc., préfèrent s’en remettre à un partenaire (Interdeco en l’occurrence pour ces trois groupes), et qu’enfin quelques groupes ont développé des régies pouvant intervenir pour le compte de tiers, le géant étant ici Interdeco, ce qui n’empêche pas des structures plus modestes telles que Publicat (filiale de PVC).

Restent les structures sur lesquelles vont s’appuyer les stratégies de commercialisation en direction des abonnés et des acheteurs au numéro. Chaque entreprise éditrice dispose de cellules chargées de ces formes de vente, mais pour bien souvent, là encore, déléguer la gestion des abonnés à un tiers. Le groupe PVC, s’est lui, en revanche, spécialisé dans cette gestion de fichiers au sein de l’une de ses filiales, gérant les fichiers de ses concurrents et même… de Canal+. Pour la vente au numéro, pour la France l’existence des NMPP et des MLP, consécutive de la loi Bichet [53], conduit à une sous-traitance généralisée. Seul Hachette a fait de la messagerie de presse et de la vente au numéro un secteur spécifique – Hachette Distribution Service [54] – rentable, qui intervient comme partenaire des NMPP dans la distribution et au travers du réseau Relais H pour la vente. En revanche Hachette est distributeur de presse et vendeur de publication dans nombre pays dont l’Espagne, mais également en Europe de l’Est et en Amérique du Nord.

Pour conclure sur les structures de l’entreprise éditrice de presse magazine, il est possible d’avancer que, contrairement au quotidien, où la concentration n’est pas toujours d’une grande rationalité économique et relève bien souvent de la recherche d’influence, en revanche, pour les magazines, le fait d’être situé dans un groupe améliore la rentabilité et la valorisation de ceux-ci. Et, cela même si les groupes ont tendance à pécher par manque de créativité. En France, cette faiblesse est compensé par un vivier très actif de créateurs de titres, qui tentent leur chance eux-mêmes ou qui viennent proposer leurs projets aux groupes. L’important est qu’à moyen terme, sinon à court terme, le vivier de créateur trouve une dynamique avec les groupes qui vont y puiser les titres [55] dont ils ont besoin pour déployer leurs stratégies de conquêtes de segments de marché. En second lieu il faut constater que les structures de presse magazine, souvent très rentables trouvent très bien leur place dans les groupes de communication, qu’il s’agisse de Time Inc. chez AOL Time Warner, de Gruner und Jahr chez Bertelsman, de Havas chez Vivendi ou encore de HFM dans Lagardère groupe. Cela tient certainement à cette structure d’entreprise réseau, centrée sur la valorisation éditoriale, alors que l’aspect industriel et logistique de l’impression et de la manipulation du papier imprimé sont sous-traités.

L’analyse de l’économie des entreprises éditrices de magazines, de leurs structures, de leurs méthodes conduit à s’interroger sur le fait de savoir si elles ne constituent pas une anticipation sur des tendances de fond que ne font que découvrir de manière balbutiante des médias à l’image plus moderne, à commencer par les radios et télévisions, mais aussi sans doute l’internet. Parmi celles-ci, il faut sûrement citer la place et la maîtrise du marketing, avec ce qu’il comporte de connaissance et d’analyse des publics. Il y a également cette approche segmentée et thématisée du public, que ne font que découvrir les télévisions avec la création de bouquets de programmes thématiques pour le câble et le satellite. La segmentation permet également d’accéder à un niveau d’information et de qualification de l’audience, totalement inaccessible aux médias de masse, permettant d’offrir une alternative, pour les annonceurs, aux stratégies de masse de la télévision, avec un confort et une qualité de présentation des messages que n’offre pas le net. Les structures légères « d’entreprises réseaux », totalement centrées sur la fonction éditoriale, ne sont plus totalement étrangères aux télévisions proposant des programmes thématiques, mais la plupart des entreprises de médias restent davantage lestées par l’activité de production/réalisation en interne, que ne peut l’être l’éditeur de magazines. Il en va de même de l’internationalisation qui jusqu’ici était totalement inconnue pour les radios et ne concernait que quelques programmes de télévision (principalement les fictions). Faut-il y voir l’explication du rôle privilégié, voire de pivot, à l’origine de la constitution de très grands groupes de communication, à commencer par AOL Time Warner, Bertelsmann, Lagardère groupe – Hachette, Reed Elsevier, etc.

Il se pourrait d’ailleurs que dans la course à la taille, à la rentabilité et à l’internationalisation, dans laquelle se trouvent engagés les groupes de communication, plusieurs formes s’affrontent en fonction de leur « métier [56] » d’origine. Les quotidiens, hormis l’exception certes notable de Ruppert Murdoch, n’ont pas réussi cette mutation ou se trouvent cantonnés dans des rôles secondaires [57]. Les groupes issus de la télévision ont réussi des montées en puissance spectaculaires (comme celui de TBS [58], Canal +, Beta Taurus, Mediaset de Berlusconi), mais la diversification est souvent limitée, l’internationalisation rarement au-delà d’un continent [59]. Les groupes issus des télécommunications et des réseaux, aussi gigantesques soient-ils doivent démontrer leurs performances et leur capacité à s’épanouir dans la durée… La réflexion et l’analyse de la presse magazine, qui fut longtemps quasiment inexistante, mérite donc une attention particulière, d’abord parce qu’elle concerne un média dont le poids dans les pratiques du public est important, avec des spécificités bien réelles, mais aussi parce qu’elle paraît jouer un rôle privilégié dans la recomposition des groupes et donc de l’économie des médias, traditionnels et en émergence. Non pour valoriser particulièrement un état de l’art à un moment donné, mais pour ce qu’ils expriment comme dynamique, un phénomène d’avant-garde, c’est-à-dire de créativité et d’adaptabilité servies par des structures plus légères et plus évolutives que celles de la plupart des autres médias.