Est-ce à dire que la médiation électronique des échanges ne modifie qu’à la marge le secteur de la vente à distance, renvoyant aux calanques grecques l’émergence de ce « nouveau monde industriel » tant de fois annoncée dans la littérature économique [4] ? Nous n’irons pas jusque-là. Mais sa spécificité, si spécificité il y a, s’exerce moins, tout au moins aujourd’hui, sur le caractère dématérialisé de la transaction que sur les transformations organisationnelles qu’engendreront à terme l’utilisation de l’internet et la diffusion des croyances sur ces potentialités [5]. Pour le dire en utilisant un vocabulaire qu’apprécient les praticiens de la « nouvelle économie », les transformations de l’internet porteront dans un premier temps moins sur le « front office » que sur le « back office ». Il apparaît donc clairement dès ses prémisses [6] que le développement du commerce électronique dépend en premier lieu de la maîtrise de l’épreuve logistique sur laquelle se déclinent les contraintes coûts/productivité (donc en partie de rentabilité) et également, bien que cela soit moins intuitif, de marketing relationnel (par l’impact d’engagement sur les délais de livraison essentiellement).

Le commerce électronique ne constitue pas une rupture radicale avec la vente à distance traditionnelle, mais procède par microdéplacements. Ceux-ci, notamment dans les caractéristiques de l’offre, provoquent des tensions tant sur la partie « chaîne d’approvisionnement » que sur la partie « relation client ». Des deux pôles de tensions, seules les premiers sont véritablement critiques et impliquent nécessairement à court terme des innovations organisationnelles. Vu sous cet angle, les investissements massifs dans les entreprises non rentables du commerce électronique B to C ne sont pas forcement irrationnels. Ils constituent les étapes nécessaires à l’acquisition, par processus d’essais/erreurs, du savoir nécessaire au développement d’un modèle de vente à distance capable de s’inscrire dans un régime d’économies d’envergure. Ce que nous nous proposons de faire dans cet article, c’est de prolonger le diagnostic en regardant à quel niveau s’exercent les tensions sur la chaîne d’approvisionnement/livraison et comment les acteurs s’efforcent de les résoudre.

Pour mener à bien notre analyse, nous nous sommes appuyés sur des exemples recueillis lors d’entretiens avec des acteurs du commerce électronique. Plus que le caractère représentatif d’un corpus, nous avons cherché à différencier quelques cas sensiblement différents, mais aussi suffisamment représentatifs pour en tirer des conclusions généralisables [7]. Bien que notre objet d’étude soit la distribution des produits au consommateur final, nous devons, pour bien saisir les enjeux logistique du e-commerce, regarder l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement des produits (supply chain) lors d’une vente en ligne. Cette perspective nous conduira à refuser la séparation consacrée par la presse spécialisée entre le B to B et le B to C parce que cette segmentation, si elle est pertinente pour l’offreur de technologie, l’est beaucoup moins pour l’analyste des déplacements engendrés. Il en est de même de la distinction faussement intuitive entre biens matériels et immatériels qui laisserait à penser que les seconds ne posent aucun problème techniques de médiation et de distribution. Dans cette acception, la définition du commerce électronique prend un sens plus large ne se limitant pas à la transaction, mais incorporant également les artefacts techniques (par exemple les automates dans les gares sur lesquels les internautes viennent chercher leur billet).

Notre démarche analytique consiste à prendre au sérieux le discours et les pratiques des intervenants de l’économie, que ces derniers soient des théoriciens, des chercheurs, des journalistes ou des entrepreneurs. En effet, et comme l’énonce très clairement Michel Callon, Cécile Meadel et Vololona Rabeharisoa dans un article récent [8] : « Les marchés économiques sont pris dans une activité réflexive : les acteurs concernés se posent explicitement les questions de leur organisation et, à partir de l’analyse de leur fonctionnement, s’efforcent de concevoir et d’établir de nouvelles règles du jeu. » Cette transformation s’effectue, selon les auteurs, grâce à la constitution de « forums hybrides » dans lesquelles intervient à tour de rôle l’ensemble des acteurs que ceux-ci soient praticiens, chercheurs ou représentants d’institutions de régulation. Dans cette conception, l’économie redevient politique et les prises de parole des économistes formatent la réalité autant qu’elles l’expliquent.

L’un des domaines souvent en discussion par les praticiens ainsi que par les théoriciens économiques depuis une trentaine d’année concerne l’appréhension de la qualité des biens sur le marché [9]. Or, il apparaît de plus en plus clairement grâce aux nombreux travaux sur la question que l’objectivité de ces qualités dépend d’opérations de qualification prenant en compte les caractéristiques de production (le temps, le lieu de consommation, les propriétés intrinsèques du bien…), mais également des opérations conventionnelles de normalisation [10], l’usure du produit, les réseaux de connaissances qui permettent d’y accéder, etc.

Transposée au commerce électronique, la question de la qualité se focalise sur la prestation logistique. C’est en effet dans une réponse adaptée à la singularité du client que l’entreprise de e-commerce pourra valoriser son service, la qualité émergeant d’un processus de coproduction dans lequel intervient l’offreur, mais également le demandeur. L’argument principal de cet article est que la logistique est le chaînon central permettant de transformer un bien standard en un produit personnalisé par cette dynamique de requalification des termes de l’échange. Il convient donc de s’interroger sur les qualités échangées sur les sites sans considérer celles-ci comme naturalisées dans les caractéristiques des biens. Cette démarche mise à profit de manière féconde depuis quelques années par le courant conventionnaliste [11] rejoint les préoccupations de Jean Gadrey [12] qui suggère d’introduire la relation de service dans les modes d’évaluation des modèles économiques.

Ce texte est donc organisé en trois parties. Dans une première et une deuxième partie, nous analyserons les déplacements engendrés par la vente en ligne à travers deux exemples. Le premier sera celui d’un vépéciste dont l’évolution vers le commerce électronique s’inscrit dans une politique multicanaux d’adressage du client. Le second, celui d’un nouvel entrant qui externalise sa prestation en faisant appel à un logisticien spécialisé. Pour ces deux entreprises type, nous nous interrogerons sur les mises à l’épreuve de leurs modèles de distribution produits par l’internet. Puis, dans une dernière partie, nous nous focaliserons sur la nature proprement originale de la logistique du e-commerce, en regardant les innovations organisationnelles émergeantes et les tensions entre modes de coordination qu’elles engendrent.

Cette évolution dans les canaux de prises de commande, si elle s’effectue en douceur, n’est pas sans conséquences sur leur modèle de distribution. Les entreprises de vente à distance sont confrontées à une diminution chronique de leurs parts de marché [14]. Dans un tel contexte, l’enjeu des call centers et de l’internet est de leur permettre d’étendre leur clientèle à de nouvelles cibles (notamment les jeunes et les hommes). Ces outils sont également un moyen pour les groupes multi-enseignes de mutualiser l’offre des différents catalogues et leurs bases de données clients. C’est donc le regroupement de petit flux venant des différents canaux (dont l’internet) et leur transformation en flux massifs et industrialisés qui est au cœur de leur développement. Une fois la commande effectuée et quel que soit le canal initial, celle-ci est injectée dans un processus de production homogénéisé. La commande courrier (ou l’internet) est traitée de manière indifférenciée par les opérateurs du colisage et de la supply chain.

Cinq à six fois par jour, ces commandes sont injectées dans une chaîne de traitement, la facturation s’effectuant parfois sur le lieu même de la préparation de colis.

Evolution des modes de commande pour la vente de produits moyenne générale (en % du CA VAD TTC)

FEVAD

Cette émergence de la figure du client qui sacralise au sein de la firme industrielle la construction des qualités en interaction se répercute jusqu’au bout de la chaîne logistique, au sein même des lieux physiques de la livraison. Ces derniers doivent dans le nouveau schéma acquérir un nouveau statut, celui de boutique.

La montée en puissance du processus de flux tendus dans la chaîne logistique sur laquelle nombre d’enseignes jouent leur image et leur notoriété ne se fait pas sans un certain nombre de tension. Par exemple, le client qui intervient après la transaction pour modifier son choix perturbe une gestion industrielle reposant sur une exigence de planification prévisionnelle. En effet, la plupart des firmes ont développé des créneaux temps garantis sur l’ensemble du territoire formatant une équivalence entre l’ensemble des produits de la marque. Ces investissements de forme [17] sont particulièrement incompatibles avec les impulsions décisionnelles de dernière minute. Seule la défaillance de l’épreuve industrielle permet un ajustement ultime.

Une difficulté majeure rencontrée lors des premières expériences réside dans la différence de timing dans les processus de supply chain des différentes enseignes.

Un autre problème provenait de l’extrême volatilité des commandes ne permettant pas la mise en place de liaisons régulières entre les usines et les agences.

Ces difficultés, qui pointent une véritable redéfinition de l’épreuve logistique, plaide en faveur d’un modèle de distribution propre au commerce électronique.

Pourtant, on aurait tort de voir dans cet enjeu, répertorié dans la littérature de gestion comme la « problématique du dernier kilomètre », qu’un point d’extension difficile de la chaîne de distribution. Ce dernier kilomètre délimite les contours d’un régime propre de régulation qui explique en partie que les gestionnaires soient plus préoccupés par le turn-over de leur chauffeur que par l’adjonction d’outillages, aussi innovants soient-ils, dans le but de maintenir la continuité de la chaîne d’information. Lors de notre enquête, les chauffeurs ont été comparés par certains protagonistes à des facteurs organisant leur tournée. Ils sont les détenteurs d’un certain nombre de plis du terrain qu’il est difficile de maîtriser de l’extérieur. Bien entendu tout ce savoir pourrait être entré dans la boîte noire du système d’information mais à un coût et avec un degré de flexibilité si faible que cela rend les ajustements par le savoir-faire humain nettement plus adaptés.

C’est notamment aux chauffeurs qu’il revient de gérer les impondérables tels qu’une crevaison. C’est à eux qu’il revient d’alerter le gestionnaire de flotte afin de dépêcher sur place un nouvel équipier. Alors que le second va remettre dans le circuit les colis au délai garanti, la premier va gérer les interactions liées à la remise en état de son véhicule. Les périodes de vacances d’été, où les chauffeurs sont remplacés par de jeunes intérimaires, agissent comme une épreuve de réalité mettant sur le devant de la scène leur savoir-gérer. C’est pourquoi des tentatives sont faîtes par les chefs d’équipes pour que ces chauffeurs rendent transférables dans des livres de route les grandes lignes de leurs tournées. Mais des tentatives d’expérimentation similaires à la Poste ont montré que beaucoup du savoir implicite était perdu dans ces opérations de généralisation [18].

Si les petits flux des différentes enseignes mettent sous tension le modèle de supply chain de la VPC traditionnelle. L’internet apparaît comme un moteur de développement de nouveaux entrants qui sous-traitent la partie logistique à des prestataires spécialisés, ces derniers apparaissant mieux armés que les web-marchands pour opérer une consolidation efficace des petits flux et pour mieux centrer leur compétence sur l’adaptabilité de l’offre au client.

Il fait dire que le discours ambiant était à l’émerveillement dogmatique (sous l’influence des cabinets de consultants, il est vrai) des possibilités offertes par le nouveau média. En apportant une information quasi gratuite et très largement diffusée, l’internet devait apporter de la fluidité dans les échanges. La transparence dans les prix devait conduire à leur homogénéité et le marché se rapprocher du cadre de concurrence parfaite promu par les théoriciens de l’équilibre général. Un consensus s’est ensuite fait jour pour considérer la vente en ligne particulièrement adaptée aux biens standards, aux caractéristiques relativement homogènes. Pour le dire dans des termes plus économiques, elle devrait davantage porter sur des « biens de recherche » que sur des « biens d’expérience [19] ». Dans la catégorie des biens vendables on trouve en premier lieu les livres, les disques, la billetterie, les fleurs, etc. l’un des enjeux des cyber-commerçants étant de basculer l’acte d’achats vers des biens davantage rémunérateurs (logiciels, voyages, micro-, etc.).

Certes, les économistes avaient bien conscience des limites offertes par le nouveau média (compétences cognitives pour maîtriser l’outil, limites de la vente à distance, préférences des acteurs pour d’autres types de relations…) constituant de nombreuses restrictions à la venue du marché parfait. Mais de leur point de vue, l’incertitude qualitative portait sur la sécurité des transactions, qu’elle concerne la sécurité du protocole ou l’honnêteté du marchand, et non sur le produit. Ce dernier obstacle, s’il était de taille, pouvait ainsi être facilement levé. Il suffisait que les gouvernements des principales puissances s’accordent sur la mise en place d’une police de l’internet et sur un moyen de garantir l’authenticité de la vente pour voir enfin exploser le commerce électronique aux particuliers. Pourtant, il est apparu assez vite qu’avant même de tenter de mettre en place des processus de Consumer Relationship Management (CRM) par l’exploitation des mégabases de données générées par les internautes, les sites devaient mettre en place des innovations d’interfaces permettant aux internautes de simuler des interactions avec un vendeur et de qualifier leurs demandes sur le site. Ainsi, s’il n’est pas encore possible de trouver sur le web un morceau de musique en le sifflotant, c’est bien dans cette voie que c’est engagée la FNAC avec son moteur fonctionnant « en cascade ». Ce dernier permet aujourd’hui de faire des recherches avec une orthographe approximative puis des saisies en phonétique [20].

Dans le processus d’ordonnancement de l’espace marchand, on a beaucoup insisté sur les qualités exigées des sites : ces derniers doivent avoir un bon design, attractif, des temps de réponses courts et des processus de transaction sécurisée. On voit apparaître de plus en plus aujourd’hui dans le langage des experts et de la presse spécialisée les délais de livraison comme un élément substantiel de cette qualité. Ce qui est moins souvent mis en avant, mais qui est pourtant également primordial, est la détermination et la mise en avant des critères permettant aux consommateurs de juger de la qualité d’un web-marchand. Comme l’explique l’un de nos interlocuteurs, il faut faire entrer le consommateur dans une posture compréhensive pour permettre à une offre d’exister. Il convient de mettre en place un environnement contextuel permettant à l’offre et à la demande de s’exprimer.

De manière générale, il faut considérer la commande comme formant l’ensemble d’une transaction et non les biens qui la composent pris individuellement. En effet, les situations à éviter, outre celles qui découlent de la frustration d’être obligé de substituer un bien à un autre pour cause de rupture de stocks, sont celles où les consommateurs découvrent en ouvrant leurs cartons qu’il manque tel ou tel bien. Deux causes, aux conséquences différentes, peuvent en être responsables. La première est une erreur humaine au moment de la fabrication des colis. Les secondes découlent d’une gestion trop tendue des stocks (les sites proposent un choix important dans les jours de livraison, ce qui entraîne une marge d’incertitude dans la disponibilité des produits). Dans le premier cas, le client devra activer une procédure de réclamation pour régler les problèmes de surfacturation. Dans le second, l’absence d’un produit se traduira « uniquement » par une insatisfaction partielle du client. Le problème de l’ajustement de la commande et des biens livrés a été une des premières préoccupations des nouveaux commerçants. Il est considéré en effet comme étant un des éléments déterminants du jugement sur la qualité du service de la part des internautes. C’est pourquoi les entreprises les plus avancées comme Télémarket ont investi massivement dans des chaînes automatisées permettant de détecter automatiquement la moindre défaillance. Chez Télémarket, à partir d’une commande, le système informatique détermine la taille optimale et le nombre de colis qui devra être utilisé et les traduit automatiquement en kilos. C’est en bout de chaîne, lorsque sera confronté le poids théorique et le poids réel que pourra être détecté s’il manque un article, aussi léger soit-il [26].

Le délai garanti est également important pour s’attacher le consommateur. C’est en effet dans les moments difficiles, lorsque l’environnement extérieur change ou lorsque survient un événement imprévu, que les contraintes de l’épreuve se durcissent et que le logisticien singularise sa prestation.

L’épreuve sort encore renforcée par le fait qu’à la différence d’une entreprise où une hôtesse accueille les coursiers, le consommateur demeure incertain quant à sa disponibilité effective. L’entreprise cherche donc à assurer sa livraison en proposant des créneaux plus étroits même s’ils sortent de la prouesse affichée en premier lieu. La livraison « sous quatre heures » proposée par certains sites agît ainsi davantage comme un signe de qualité que comme une attente à satisfaire chez le consommateur.

La grande difficulté est alors de transformer ces transactions éparses en une gestion industrielle des flux.

Ce rêve éveillé de convergence vers un modèle de supply chain industrielle se heurte néanmoins à la faible activité des sites. N’ayant pas les quantités, ces derniers adoptent une politique d’approvisionnent au cas par cas incompatible en termes de régularité avec un modèle en flux tendus. C’est donc souvent à partir de stocks établis que les professionnels de la logistique doivent opérer. Un processus d’apprentissage doit permettre aux sites de connaître leur marché de manière à dégager une « expertise d’approvisionnement » afin de la transformer en « règle logistique ».

Il ne reste plus qu’un créneau à court terme sur lequel il est possible d’agir pour industrialiser le processus, c’est celui de la mutualisation sur un même lieu des activités de plusieurs e-marchands. Si les sites ne peuvent leur apporter du volume, les e-logisticiens peuvent essayer d’en créer par une agrégation de transactions adressées à plusieurs sites. A l’inverse des portails d’enseignes présentés plus haut, ce n’est plus la partie amont du processus qui pose problème (ils fonctionnent sur stocks), ni la partie colisage (les sites partagent un même entrepôt [27] ), mais la partie aval de la livraison aux clients. Pour tenter d’être performant sur ce dernier aspect (le dernier kilomètre), les logisticiens du web investissent fortement. Ils élaborent de complexes modèles spatiaux permettant de placer les entrepôts « à moins d’une heure du client potentiel ». Ils équipent les camionnettes en outils de communication afin de permettre la traduction en routines par le circuit d’information des séquences de la fabrication/livraison. Enfin, ils mettent en place des solutions modernes de fabrication de colis, afin que le système d’information puisse composer, ordonner et étiqueter une commande, des rayons de l’entrepôt à son emplacement dans la camionnette de livraison [28].

Les deux cas rapidement décrits nous conduisent dans l’expectative. D’un côté l’internet remet en cause le modèle de la vente pas correspondance en ne lui permettant plus de gérer avec la même efficacité l’écoulement des produits. De l’autre, les « jeunes pousses » ont du mal à gérer l’amont de leur process parce qu’elles n’ont pas le volume nécessaire à la mise en place d’une politique d’approvisionnement en flux tendus. Où se situe donc dans ces conditions l’originalité de la distribution du commerce en ligne ? Est-ce dans sa capacité à rendre compatible la gestion des volumes de flux amont (celles de la supply chain traditionnelle) avec une distribution des colis à l’unité ? Il n’est malheureusement pas possible de répondre positivement à cette question. En effet, il existe dans la distribution « ordinaire » des modèles dont l’objectif est de concilier ce type de contraintes. Ce sont par exemple des magasins situés dans les zones aéroportuaires où les rayons doivent être faits et défaits en fonction de la provenance des avions attendus [29] et où les logisticiens reçoivent les commandes contenant des toutes petites quantités, souvent de l’ordre de l’unité. Existe-t-il alors une autre spécificité ? Il y a en a une en effet. Mais elle ne situe pas forcement là où on a la place généralement. Elle s’inscrit dans la dynamique de ces entreprises émergentes à rechercher et à intégrer des processus logistiques novateurs, qu’ils soient techniques ou non techniques.

C’est une idée voisine que suggère Callon, Meadel et Rabeharisoa lorsqu’ils proposent d’analyser le produit comme « le processus de luttes et de négociations autour de la qualification d’un bien ». Ces auteurs distinguent « le produit » qui renvoi au processus de qualification et de fabrication, du « bien », état stabilisé des caractéristiques à moment précis. La notion d’épreuve qui est au cœur du modèle des économies de la grandeur [33] permet de relier les deux concepts. En effet, comme l’expriment les auteurs, les propriétés qui fondent les qualités des biens « ne se constatent pas ; elles se « dévoilent » au cours de tests et d’épreuves qui supposent des interactions entre les agents (équipés) et les biens à qualifier ». Cette distinction est très intéressante pour caractériser les transactions à distance. Nous laisserons de côté les considérations sur la carrière des produits et leur requalification au long de leur existence. Mais si on prend au sérieux la distinction entre bien et produit, ainsi que la notion de la qualité qui en découle [34], et même si on considère des biens neufs, alors deux biens strictement identiques sur la chaîne de production pourront être qualifiés de manière différente selon l’acheteur, le vendeur, les prestations associées et pour finir les conditions de livraison. L’hypothèse de nomenclature [35] du modèle de l’Equilibre Général ne peut donc être vérifiée. La qualité est une construction conventionnelle dans laquelle interviennent les offreurs (de biens mais également de technologie) et les acheteurs. Comme le remarque Callon et al., l’économie des qualités ainsi définie répond exactement aux caractéristiques de ce que Gadrey appelle les relations de services [36].

S’il est plus accentué chez les nouveaux entrants visant des marchés de niche, ce régime de requalification des prestations au moment de la livraison n’est pas absent des entreprises de VPC historiques. C’est également par le biais des chauffeurs-livreurs que ces grandes enseignes se construisent une clientèle satisfaite. Ces derniers interviennent dans la définition de la prestation proposée. La gestion de proximité leur autorise en effet certains arrangements au bénéfice de la fidélité.

Cette négociation de proximité s’effectue également dans l’autre sens, au profit de l’entreprise. Une des directives que reçoivent les agences de logistique est d’éviter les retours de marchandises dont les coûts sont à la charge du vépéciste. Un cas classique est la commande passée par un enfant à l’insu de ses parents. La réaction spontanée de ces derniers est de refuser la marchandise qu’ils n’ont pas commandée. Toute la compétence déployée par les hôtesses téléphoniques de l’agence locale repose sur leur capacité à sensibiliser leur interlocuteur en leur faisant porter la responsabilité familiale de la transaction manquée et in fine de créer un nouveau besoin.

Le picking dans les rayons s’accommode difficilement d’une gestion des stocks et des commandes instrumentée par l’informatique. La prévision est déterminante pour programmer des commandes internet qui peuvent connaître un décalage de plusieurs jours entre le moment de la transaction et le jour de livraison prévue. C’est le rôle des logiciels d’ERP de tenir une correspondance entre la balance des flux entrants et sortants et le stock physique. Parfois, les équipements à la périphérie du réseau informatique comme les caisses enregistreuses des magasins interviennent dans ce processus d’inscription en le rendant quasi automatique, une marge d’incertitude résultant des erreurs de classement dans les rayons, de la casse et des vols. Mais dans le modèle hybride du magasin physique connecté à l’internet, il demeure un intrus volatile qui échappe au dispositif d’inscription industrielle. Il s’agit du client qui arrive sans crier garde et pioche malencontreusement dans les stocks du magasin virtuel, rendant la planification du cybercommerce inopérante.

Pourtant le processus de commande électronique maintient une distance entre le client et son magasin. Les commandes en face en face ou par téléphone, en permettant une interaction non différée, autorise un processus de correction au bénéfice du client impossible par l’internet, comme dans cet exemple de commande téléphonique ou une consommatrice dicte ses références à son magasinier :

Cette interaction permet au magasinier de mettre en scène sa connivence avec la personne et de singulariser fortement sa prestation.

Par ce renforcement des liens, il s’assure de sa fidélité.

La distanciation entre acheteurs et vendeurs, au cœur du dispositif de marché électronique, vient se heurter à la continuité de la relation du modèle de picking. Certains acheteurs de l’enseigne de proximité se satisferaient pleinement de la figure du consommateur anonyme promu par l’internet. Ils expriment par des comportements quasi pathologiques des résistances à l’imbrication du marché et de leur sphère privée.

Le livreur doit montrer des compétences psychosociologiques pour concilier les contraintes de la tournée avec les manies singulières de ses clients. Ces ajustements s’effectuent difficilement par voie électronique. Ils ont plus de réussite par le téléphone qui permet, outre une relation familière, une intervention immédiate.

En résumé, le picking est adapté à de petites commandes ne venant pas trop perturber l’organisation et le fonctionnement ordinaire des magasins. Par les interactions qu’il permet entre le vendeur, le livreur et le client, il définit un modèle idéal de coproduction de la prestation allant bien au-delà du produit industriel. Lorsque les transactions augmentent, les tensions dans les modes de coordination sont plus fortes et au bout d’un certain seuil, elles conduisent l’entreprise à basculer vers un autre type d’organisation. C’est là que sont mises en place les solutions plus techniques, susceptibles d’accompagner une évolution industrielle du modèle de livraison.

D’autres font confiance au système d’informations pour résoudre les problèmes d’organisation optimale des entrepôts. Et comme, dans le bruit ambiant autour de l’internet et de ses start-up, la fiabilité du modèle logistique est un moyen efficace de se faire entendre, les entreprises saisissent chaque occasion de mettre en avant le caractère innovant de ses solutions. Par exemple, le libraire en ligne Amazon, lors de son arrivée en France a beaucoup communiqué sur le caractère révolutionnaire de son système de classement [41]. Dans son modèle, la règle devient le désordre, l’ordonnancement étant effectué par un logiciel. Chaque ouvrage est classé de manière aléatoire en fonction des emplacements disponibles en prenant bien soin d’inscrire dans le système d’informations le numéro de l’étagère où il se situe. Ce type de classement est sensé procurer une optimisation de l’espace et des gains de temps lors du rangement de la marchandise entrante. D’autres entreprises ont elles opté pour des solutions originales de distribution et de stockage de logiciel particulièrement adapté aux produits que l’on ne vend pas souvent. C’est le cas par exemple de la société Black Orange qui se propose de graver à la demande des CD comprenant un certain nombre de logiciels. Il ne reste plus au client qu’à insérer une clé informatique pour déverrouiller les logiciels dont il a acquis la licence.

La gestion des stocks constitue, en effet, l’un des points de friction de la généralisation du modèle. Par rapport au modèle de la supply chain de la distribution ordinaire (qui revendique de travailler en flux tendu) ils sont indispensables pour répondre aux contraintes extrêmes (météo, grèves, etc.) dont nous avons vu qu’elles faisaient partie des facteurs d’objectivation de la qualité des cyberdistributeurs. Ces stocks sont coûteux, mais outre leur coût leur centralisation dans un entrepôt unique ne permet plus d’intervenir dans des délais très serrés. C’est donc vers une nouvelle gestion du territoire que s’engagent d’ores et déjà certains sites en installant des points relais à des endroits stratégiques de la ville. Il est à noter que cette innovation, non technique, n’est pas exclusive au commerce électronique. C’est un mécanisme assez proche finalement que décrit Gadrey [42] lorsqu’il évoque les gains de productivité permis par certaines innovations dans la distribution postale. Au milieu des années 1980, l’accroissement du volume de courrier était contraint par le poids de la sacoche du facteur qui avait atteint sa taille critique tant du point de vue social qu’humain. Pour répondre à une demande toujours plus forte, la direction de la Poste a eu l’idée de séparer la tournée en plusieurs segments où, à la fin de chacun d’eux, le facteur trouve dans des coffres sécurisés le courrier à distribuer dans la section suivante. Cette innovation de terrain dont Gadrey s’amuse à rappeler qu’elle ne comporte pas de nouvelle technologie a permis à la Poste de bénéficier de gains de productivité substantiels permettant de suivre un accroissement du courrier de l’ordre de 2,6 % par an. Mais, comme le rappelle l’auteur, elle a nécessité également la mise en place d’une logistique de camionnettes adéquate.

Les modèles de distribution rapidement décrits et les régimes d’actions auxquels ils font appels existaient bien avant la venu de l’internet. Alors qu’est-ce qui a changé ? Si l’internet a un impact certain, c’est sur la familiarisation du consommateur avec la vente à distance dans son ensemble. Il apparaît beaucoup plus naturel aujourd’hui, surtout aux jeunes générations citadines, d’utiliser l’outil pour passer une commande en ligne. Mais, on l’oublie un peu trop souvent, c’est le téléphone qui bénéfice surtout de cette croissance d’activité. Or la prise de commande par téléphone peut être déployée sur deux types de modèles. Le premier est fortement rationalisé et la relation y est dépersonnalisée, c’est le call center traditionnel du vépéciste. Le second, nettement moins déshumanisé, permet une relation de proximité entre le marchand-livreur et ses clients familiers. Si dans le cas du premier modèle, l’internet peut s’avérer un substituable quasi parfait (il reste que l’interaction avec le vendeur permet nous l’avons vu de corriger une commande a priori défectueuse), il l’est nettement moins dans le second. Une distinction doit cependant être faite entre différentes sortes d’activités. Cette proximité est un atout indéniable pour les relations de services qui appellent une certaine périodicité (des courses alimentaires, un service à domicile, etc.). Elle l’est beaucoup moins pour les achats one shot ou les achats impulsifs, ces derniers s’accommodant beaucoup plus facilement d’un cadre de transactions anonyme.

C’est pourtant sur le second modèle (celui de l’entreprise artisanale ouverte sur le monde) que s’est focalisé l’imaginaire de l’internet [43]. Si dans les années à venir la vente à distance prend une part plus importante qu’aujourd’hui et si, comme il est probable, la convergence des médias téléphonique et électronique connaît effectivement une extension, alors il est possible que le commerce électronique se scinde en deux strates, l’une fortement rationalisée, l’autre régie par des principes beaucoup plus domestiques. Dans cette évolution, les magasins de proximité auront une carte à jouer. Mais elle sera davantage procurée par la connaissance fine et la gestion de leur territoire que par des rêves d’expansion planétaire. C’est par le service que ces entreprises arriveront à véhiculer au consommateur les signes qualitatifs leur permettant de se singulariser.

Dans l’autre segment, on trouvera des entreprises en forte compétition sur les prix. Ces dernières mettent en place des outils pour garder leurs clients captifs qui peuvent également s’apparenter à du service (comme les mémoires sur le site d’achats répétitifs). L’industrialisation de la chaîne de production-livraison est une épreuve déterminante pour ces entreprises et la plupart d’entre elles s’y est déjà attelée. Pour la réussir, les vépécistes s’appuient sur l’existant, leur problématique étant de réussir la traduction des commandes internet dans leur chaîne de production. Les jeunes start-up elles doivent créer un système de toute pièce et leur viabilité restera incertaine tant qu’un volume n’aura pas été dépassé. Dans la mesure où ils ne bénéficient pas des liens de familiarité des magasins de proximité, leur réussite découlera d’un bon fonctionnement de leur chaîne d’information, tâche qui est souvent sous-traitée à un partenaire. Quoi qu’il en soit, et indépendamment du « business plan » initial de ces entreprises, beaucoup d’essais/erreurs seront nécessaires pour voir émerger le modèle logistique assurant leur viabilité économique.