Mais dans certaines formes d’organisation, la parole est requise, convoquée. Certaines politiques de directions attachent donc une grande importance au dialogue et mettent en place des organisations qui reposent sur l’échange et sur l’expression des salariés. Le management s’appuie ainsi de plus en plus sur des organisation bâties autour du dialogue : structures ou groupes de projets, groupes de réflexions et d’améliorations. Les directions sollicitent les salariés pour qu’ils s’expriment de manière individuelle et collective sur leur travail et sur l’organisation dans laquelle ils exercent leur activité. Nous nous intéresserons aux changements proposés par les directions en termes de mise en relation dans le cadre du travail. L’assentiment des salariés par rapport à cette politique d’expression n’est aisé ni à obtenir ni à construire. Notre objectif ici est de rendre compte de la manière dont se construit ce dialogue sur le travail. Quelles sont les difficultés et les points d’appui de sa dynamique ?

Si les salariés ne répondent pas de manière positive, on mobilise couramment trois types d’explication. Un premier type explicite le refus comme étant lié à un message de la direction qui serait mal passé. Ce type d’explication conçoit en fait la relation d’expression de manière déséquilibrée puisque le récepteur (le salarié) n’émet que sur le mode de la réception dans la logique de ce qui lui est proposé par l’émetteur (la direction). Le deuxième type d’explication met l’accent sur le refus d’un changement lié à la perte d’acquis de tous ordres que le changement entraînerait. Enfin, un troisième type d’explication évoque la question de l’expression et de l’argumentation dans le travail en se référant à des capacités. Très couramment, la question de l’expression dans le travail est considérée sur le mode individuel et personnalisé. C’est la raison pour laquelle elle est considérée comme une compétence des individus par de nombreux acteurs ou observateurs de la vie économique et sociale.

Nous proposerons un autre type d’approche. En effet, plus qu’un attribut, l’expression nous paraît devoir être considérée comme une construction sociale, et ceci en référence à l’idée que cette expression se produit à la fois dans un contexte concret de relation et dans une perspective diachronique. Un individu ne possède pas l’expression comme un attribut constitué, mais son expression se produit dans un contexte. La décision ou le désir d’expression seront différents, selon que le contexte apparaît favorable ou non, accueillant ou non d’une parole et donc potentiellement d’une spécificité, voire d’une différence. Le désir d’expression qui naît dans une activité de travail, suppose de la part des individus une appréciation plus ou moins consciente du plaisir et de l’intérêt qu’il va retirer de ces relations. Cette évaluation se construit au fil des représentations. Une telle représentation est particulièrement liée à la mémoire, à l’expérience. Les salariés se réfèrent à leur connaissance et leur compréhension des rapports sociaux pour aborder une situation. Nous privilégierons ici l’étude de ces situations concrètes. Nos analyses se réfèrent à de nombreux travaux de terrain. Des enquêtes ont été effectuées dans des contextes variés, dans des entreprises de taille différente, plus particulièrement dans le secteur de la métallurgie : de l’automobile [5], de l’aéronautique [6], de la sous-traitance de l’automobile [7]. Nous nous centrerons sur les relations dans l’activité de travail.

Les situations d’échange pour les salariés construites par les directions se multiplient. Notons que les configurations d’acteurs qui interviennent dans ces échanges organisés sont à géométrie variable. En effet, les groupes d’échange se dessinent à partir de critères multiples : groupes professionnels mais aussi groupes constitués dans l’activité de travail, ou autour de problèmes particuliers.

Par exemple, l’échange au sein du groupe professionnel peut être lié à la résolution de problèmes concrets. Ainsi les techniciens d’un bureau des méthodes emboutissage discutent régulièrement pour réfléchir ensemble sur l’amélioration d’un dessin d’outil. Ils comparent leurs expériences et leurs points de vue, anticipent les dysfonctionnements qui peuvent se produire ; ils ont l’habitude de discuter et acquièrent une certaine complicité, un respect du point de vue de l’autre au fil des discussions parfois vives. Dans un autre contexte, les ouvriers qui effectuent la surveillance des installations discutent autour des installations, du process pour interpréter, décider des interventions. Cet échange, notamment dans la chimie ou la sidérurgie, peut être organisé autour de dysfonctionnements ou à propos de l’amélioration du process. L’expression a tout d’abord comme vertu d’aider au raisonnement et de permettre le développement de la pensée de chacun. Les raisonnements se construisent et s’enrichissent avec la confrontation et l’explicitation. La discussion apparaît en outre incontournable pour confronter des points de vue différents. La différence de points de vue sur un même problème peut s’expliciter à partir de plusieurs points de repère : chacun occupe une place spécifique autour du process, tous n’ont pas les mêmes savoirs de base ou les mêmes expériences. L’interprétation des phénomènes et la recherche de solutions adaptées supposent de confronter les différentes interprétations qui sont faites d’un problème donné.

L’échange entre des individus appartenant à des groupes professionnels et à des métiers différents se construira à l’occasion de groupes de travail constitués pour réfléchir à des améliorations. Le développement de ces groupes de réflexion a connu de multiples configurations. Certains visent à améliorer les processus de travail ; ils correspondent à une volonté d’introduire une amélioration de la qualité ou une rationalisation des procédures d’entretien. Le travail en groupe vise alors à rassembler des personnes sur la base de leurs différences ; on choisit a priori de privilégier la confrontation entre des mondes différents choisis en fonction des problèmes à traiter. C’est ainsi que sur une question de qualité les groupes de réflexion mêlent des niveaux hiérarchiques très différents, des spécialités professionnelles diverses. Sur des questions d’amélioration des procédures de transmission de l’information ou de développement de synergies on verra par exemple se construire des confrontations entre commerciaux et techniciens afin de favoriser la mise à jour des logiques et des langages spécifiques ; la rencontre des mondes étrangers permettra ainsi de penser d’autres modalités de travail, de reconsidérer des découpages et des frontières entre activités.

L’organisation de l’échange ne repose pas sur des proximités affectives, des interconnaissances préalables ou des affinités professionnelles. Les critères de regroupement pour instituer un dialogue sont construits sur la diversité des trajectoires, des points de vue ; le dialogue doit donc se nouer entre acteurs a priori non demandeurs de ce type de rapprochement.

Les chemins à parcourir pour passer à une activité de travail dans laquelle l’échange est sollicité de manière formelle sont très divers. En effet, la configuration de ces chemins varie en fonction des habitudes et des acquisitions relevant des situations antérieures. Pour faire état de ces parcours liés à l’expression dans le travail, nous nous baserons sur une réflexion typologique des activités de travail en fonction des formes de la communication sollicitée au travail. Nous parlerons ici de communication « au sens de construire et développer un espace d’intersubjectivité, de compréhension réciproque [8] … ». Les situations de travail sollicitent différemment l’expression des salariés, instaurant ainsi des relations aux autres très différenciées. La construction de ces formes nous servira de point de repère pour montrer que le passage d’une forme à une autre pose des problèmes d’ordre différent en fonction des ruptures qui interviennent ; dans certains cas, le passage à une activité dans laquelle l’échange est requis de manière nouvelle met en jeu une autre définition des rapports aux autres et une déstabilisation de l’évaluation des capacités et de leur reconnaissance. Après avoir défini les formes, nous verrons que les chemins à parcourir d’une forme à l’autre interpellent également fortement les valeurs et les référents des individus.

Dans la forme 1, l’échange sur le travail est périphérique à l’activité. Celle-ci peut être exécutée sans discussion avec les autres, en autarcie. Quand elle intervient, la relation à l’autre correspond à une nécessité ponctuelle d’information ou à une réassurance. Elle permet de confirmer ou d’infirmer un point de vue, une procédure, l’opportunité ou le bien-fondé d’une décision. Ces échanges limités quant à leur durée et leur contenu sont néanmoins un élément important du vécu des situations de travail. Cette importance est particulièrement visible « en creux », au travers des discours de ceux qui en sont privés. Dans ces formes, les activités de travail se caractérisent par l’existence d’une activité en autonomie requérant peu de confrontations pour leur mise en œuvre. Cette autonomie sur les modes opératoires n’exclut pas, bien entendu, une dépendance liée à la division du travail. Appartiennent à cette forme des situations de travail très différentes du point de vue du contenu et de l’intérêt de l’activité. Ainsi, certaines activités concernées se caractérisent-elles par un travail exécuté dans l’isolement avec une répétition du mode opératoire (travail sur la chaîne, travail de pool de dactylographie…). D’autres concernent des activités de travail ne reposant pas sur l’échange, mais nécessitant la mobilisation de savoirs spécifiques requérant une certaine qualification. La mise en œuvre des savoirs y est essentielle pour obtenir une bonne efficience, un résultat optimum de l’activité. La création ou l’élaboration ne s’accompagnent pas de manière dominante d’échanges. La mobilisation de cette qualification favorise ainsi la mise en œuvre d’une certaine expression dans la réalisation (activité de montage, de réparation, de dessin, activité d’entretien). Mais à ce type d’activité correspond une forme d’expression qui n’emprunte pas le chemin de la relation à l’autre, mais plutôt celui du rapport à l’objet technique.

Dans la deuxième forme, la communication est au centre de l’activité, elle est partie intégrante de l’acte de travail. Dans le cadre de l’organisation du travail et du processus de travail local, elle apparaît nécessaire pour obtenir le résultat de travail. Dans ces configurations, les activités mobilisent l’expression des individus. Ceux-ci sont considérés comme des acteurs par les directions, au sens où ils sont mis en situation de mobiliser leurs savoirs, leurs jugements, leurs facultés d’expression et de communication. Ils élaborent leurs objectifs, bâtissent des solutions alternatives, font des choix. L’activité, pour être élaborée, requiert des interactions qui peuvent donner lieu à négociation. Cette communication crée les conditions d’une ouverture vers une évolution de rôle conférant une plus grande responsabilité des individus dans l’orientation de leur activité. Au travers du changement de place au travail se tissent les conditions d’un autre rapport à soi-même et aux autres. Dans cette deuxième forme, les contenus de la communication requise ne confèrent pas toujours aux acteurs la même posture. Ainsi, on peut établir une distinction entre deux dynamiques ; certaines dynamiques d’échange sont bâties à l’origine sur la négociation, puis s’acheminent vers un dialogue où la coopération domine ; d’autres s’établissent d’emblée autour d’une relation basée sur la coopération.

Lorsque la communication interindividuelle se traduit par une négociation, la position des acteurs concernés les situe sur un registre où leurs intérêts leur apparaissent comme divergents. Ce mode de relation est présent, par exemple, dans certaines positions commerciales ou de marketing. Ce type d’échange à forte connotation de négociation existe également dans certains contextes de relations de sous-traitance. La divergence d’objectifs prime sur ce qui rassemble. La négociation peut porter sur des délais, des prix, des processus de fabrication. L’accord sur un résultat s’établit autour d’un rapport de force dans un contexte d’intérêts fortement divergents et considérés comme tels par les parties. Un échange sur le mode de la négociation peut évoluer et s’orienter vers un dialogue dans lequel la coopération deviendra dominante ; l’échange se construit alors autour d’un objectif central commun. L’échange, initialisé autour d’enjeux différents, peut se traduire en final par une recherche de solutions en coopération qui impliquent la mise en commun de ressources. Ce glissement de sens de la relation peut se faire dans un deuxième temps, alors qu’aucune des parties n’a pu aboutir et que les deux parties chercheront à éviter la rupture. Elles rechercheront alors des compromis. Au départ basé sur des objectifs divergents, le dialogue se transformera sur la base d’un nouvel objectif commun. Ainsi, la relation de négociation pourra-t-elle glisser vers une élaboration commune, une coproduction, dès que le service se personnalisera en cherchant à s’adapter au problème spécifique du client [10]. La relation entre un client et un fournisseur peut aussi basculer d’une forme de négociation à une forme de coopération et de conseil. Dans cette perspective, les salariés qui ont un rapport avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise dans laquelle ils travaillent, ne servent pas uniquement le client, mais ils créent, recherchent une solution avec le client [11]. La relation marchande est alors mêlée d’empathie, les deux parties cherchant à traduire la relation marchande en une relation de coopération. Les personnes ayant un contact avec le client participent parfois à l’élaboration de sa politique marketing ou forment leur client.

Dans d’autres cas, le dialogue s’établit d’emblée sous la forme d’une coopération, l’objectif commun préexistant à la relation, il crée ainsi une complicité dans l’acte de travail et dans la recherche d’une solution commune. Cette forme met en jeu un objectif commun autour duquel s’organisent la réflexion et l’action. La recherche d’une solution commune n’exclut pas des conflits ou des divergences, mais la communication se fait d’emblée autour d’une élaboration, sans passer par une phase transitoire de recherche de négociation sur l’objectif. La communication est alors marquée par la mise en place d’une organisation de travail et de communication autour de cet objectif.

L’accès au dialogue et à l’argumentation peut revêtir des significations multiples pour les personnes concernées. Notre hypothèse est que cette signification varie sensiblement selon le type de trajectoire et le passage à effectuer d’une forme à l’autre. Cette trajectoire suppose la construction de relations nouvelles et une socialisation à des relations dont les modalités varient.

Nous traiterons ici de deux types de « parcours » à effectuer. Le premier concerne le passage d’une forme à l’autre lors d’un changement dans les conditions de l’activité. L’enjeu principal de la transformation est lié au fait que le salarié livre au regard d’autres acteurs (et donc à leur critique ou à leur jugement) son activité, ses capacités d’apprentissage, d’intervention dans un nouveau contexte. La difficulté réside dans la création d’une distance « convenable » à l’autre. Nous verrons que la construction de cette distance ne se pose pas dans les mêmes termes selon que la relation dans le travail se situe au centre de l’activité quotidienne, ou qu’elle lui est périphérique.

Le second type de parcours est un peu différent ; il s’inscrit dans la continuité et le maintien d’une relation d’échange, mais dans des cadres sensiblement différents, qui peuvent être facteurs de déstabilisation pour les interlocuteurs ; elle les contraint à passer d’une relation de relative complicité à une relation organisée autour d’intérêts contradictoires. L’enjeu principal est de construire des relations nouvelles avec des personnes non connues, appartenant à d’autres services de l’entreprise ou à d’autres entreprises. Les relations au sein d’un groupe connu constitué de personnes ressenties comme proches, voire comme semblables, du fait d’un partage de valeurs ou de savoirs communs s’appuient très souvent sur des repères et un langage indigène. Petit à petit, les acteurs ont établi des modus vivendi, instauré des relations dans lesquelles ils ont négocié des reconnaissances réciproques, des niches de territoire pour exercer leurs compétences. Les nouvelles relations qu’ils ont à établir pour coopérer dans des cadres nouveaux supposent de reconstituer dans un nouvel environnement et avec d’autres personnes plus étrangères de nouvelles proximités et d’autres modalités d’intervention et de reconnaissance. Ce passage d’un contexte de communication à l’autre constitue une déstabilisation. Nous l’illustrerons en nous référant à des observations effectuées dans des groupes de travail et des entretiens non directifs.

On constate des difficultés particulières liées à un changement de rôle. Les politiques de gestion de main d’œuvre circonscrivent souvent très précisément les interventions de certaines catégories et les domaines de décision ou d’action. Ceci est particulièrement perceptible lorsqu’ont lieu des changements dans les organisations. Dans ce contexte, on peut mesurer l’intériorisation par les individus de leur rôle antérieur. Habitués à prendre très peu d’initiatives et à se limiter à leurs modes opératoires, ils rencontrent une difficulté à modifier leur champ d’intervention et à passer à un registre nouveau. Intéressons nous à l’aspect relationnel du changement : le rôle conféré antérieurement appauvrissait considérablement la perspective d’initiatives relationnelles et l’intervention sur l’organisation. Pour illustrer la nature des transformations à opérer, on peut se référer au passage d’une position d’ouvrier qualifié occupant une fonction de montage à partir de postes isolés à une participation de ce même ouvrier à l’équipe de montage dans un contexte d’équipe autonome [12]. Dans l’ancienne organisation, les ouvriers qualifiés se tenaient à l’écart de l’organisation et de la gestion. Sur ce plan-là, ils jouaient un rôle passif qui leur était conféré par l’organisation et la division traditionnelle du travail. On ne peut cependant pas ignorer que cette place dans l’organisation était également appropriée et maintenue par une conception traditionnelle du métier, axée vers une spécialisation technique. La relation aux orientations s’exprimait sur un autre plan que celui de l’organisation et de l’échange sur le travail. Le rapport à la gestion et à l’organisation s’exprimait plus sur le mode revendicatif de défense des intérêts catégoriels et sur celui du maintien d’un contrepoids syndical fort. Ainsi, l’existence d’une division du travail et l’orientation syndicale contribuent à renforcer l’intériorisation des rôles ; ceux-ci, en effet, ne sont pas le seul produit de la division du travail, mais ils sont aussi revendiqués par les groupes professionnels, dans la mesure où la construction de la professionnalité s’est bâtie sur les bases d’une non participation aux questions de la gestion et de l’organisation.

Le passage d’une activité d’ouvrier spécialisé sur le montage complexe à une position d’ouvrier travaillant en équipe autonome introduit un changement essentiel, celui d’une relation nouvelle aux autres dans l’exercice de l’activité de travail. Une fois admise la participation à cette nouvelle organisation, les membres de la nouvelle équipe, pour pouvoir fonctionner, ont à effectuer un certain nombre d’apprentissages, tant individuels que collectifs. Nous distinguerons différents types d’apprentissage autour du développement des relations dans le travail : l’intériorisation de nouveaux rôles et de leurs corollaires en termes d’interventions, l’apprentissage de techniques spécifiques concernant l’échange, la coordination et la coopération en vue d’un résultat lui-même à définir. Ces trois aspects forment une totalité qui permet d’approcher les difficultés que chaque salarié a à surmonter.

Lors de la mise en place d’une équipe autonome, les individus expriment la difficulté qu’ils ont eue à intervenir sur des registres simples mais inhabituels dans le cadre de l’activité de travail ; l’incapacité portant sur l’exécution de gestes simples indique que le problème n’est pas d’ordre technique. Il est plutôt lié à la difficulté d’intérioriser un nouveau rôle, de prendre la parole dans le travail sur un registre inhabituel, d’accomplir des gestes autrefois non autorisés et qui, dans le passé, auraient même donné lieu à sanction. Ainsi, dans l’équipe autonome, les ouvriers doivent décrocher le téléphone et répondre à tout interlocuteur, tandis que dans l’organisation traditionnelle, il leur était explicitement interdit de décrocher le combiné. La force de l’habitude concernant les rôles à tenir peut être symbolisée par ce fait ; les ouvriers, lorsqu’ils se trouvaient dans le local de réunion au centre de l’atelier, laissaient le téléphone sonner sans même songer à répondre. Cela révèle non pas une incapacité technique, mais bien plutôt une difficulté particulière à se sentir concerné par un outil qui leur était explicitement refusé. Interdit aux ouvriers, l’accès au téléphone est l’instrument et le symbole de l’ouverture vers l’extérieur, de la circulation de l’information et de l’échange dans le cadre du travail. Ces salariés doivent intérioriser cette autorisation. Ils ont alors à produire un effort spécifique qui s’exprimera non seulement en termes de remise en cause des réflexes antérieurs, mais aussi par une autre conscience de soi-même et de sa place.

Une participation à une équipe autonome suppose également d’intervenir sur des registres de coordination et de décision. Cet élargissement suppose de s’intéresser aux évolutions de l’environnement, de repérer les personnes concernées par les différents problèmes et d’intervenir avec succès auprès d’elles. Cela signifie se faire reconnaître de manière nouvelle, comme un interlocuteur valable, opérationnel dans de nouvelles missions. La légitimité tant professionnelle que hiérarchique doit être construite. Il s’agit pour le salarié de faire accepter par les autres ce changement d’activité afin d’obtenir une confiance et une reconnaissance de base permettant effectivement de remplir son nouveau rôle. Nous retrouvons ici la difficulté ressentie par tout acteur souhaitant se positionner de manière nouvelle par rapport à l’action dans un cadre de travail. Cela requiert un minimum d’autorisations de la part des interlocuteurs. Cet accord est une reconnaissance ; il peut être donné par un titre hiérarchique ou professionnel. Il doit parfois être construit de manière moins statutaire par la recherche d’appuis interindividuels fondés sur des sympathies et des proximités interpersonnelles. Les différents cas analysés concernant l’ouverture et l’accès à une autre expression dans le travail montrent que ces deux aspects – légitimation hiérarchique et liens interpersonnels – s’articulent mutuellement pour fonder un maillage que les individus doivent solidifier par leur travail, et notamment leur action relationnelle.

En interne, au sein de l’équipe, la difficulté principale paraît être la création d’une écoute véritable et d’une compréhension du discours de l’autre, de son point de vue et de ses arguments. Cette écoute passe par une possibilité offerte de dire les préventions, les rancœurs. Elle suppose de travailler non seulement à l’amélioration de l’expression et de l’échange, mais aussi de réfléchir collectivement sur la place de chacun dans le travail d’équipe, le partage des tâches, la prise en compte de l’autre, la construction d’un certain nombre de règles collectives de fonctionnement. Le rapport aux autres est progressivement analysé, puis reconstruit, pour obtenir des modalités nouvelles de coopération. Ainsi, des règles de fonctionnement seront progressivement édictées et formalisées par le groupe. L’esprit de fond est de construire des relations de confiance et d’entraide afin que s’instaure une absence de hiérarchie implicite ou explicite et que s’opère un partage du « sale boulot », des contraintes et problèmes d’ensemble afin que les horaires ou les places convoitées soient équitablement répartis. Une relation basée sur l’équité et la confiance s’établit progressivement et favorise l’entraide au sein de l’équipe. Le collectif fonctionne alors comme une ressource pour les individus. Il constitue une ressource en termes de regard et d’interprétation : il s’oriente vers la recherche d’une non-stigmatisation des individus à partir d’un échec ou d’une erreur. Il peut étayer les insuffisances, construire des appuis de progression au travers de la formation ou de l’accompagnement, valoriser des points forts individuels.

Cette démarche permet par ailleurs à chacun d’obtenir des arrangements personnels en fonction de contraintes ou de difficultés particulières, dans le cadre du travail ou dans la vie hors travail. A l’inverse, cela signifie qu’au coup par coup, chacun compense la défection ou les faiblesses des autres quand cela s’avère nécessaire. On le voit, il existe, dans cette expérience, une démarche de mobilisation du collectif vis-à-vis des difficultés individuelles. La relation individus/groupe est ainsi pensée dans une double articulation : ce ne sont pas uniquement les individus qui créent le groupe et le construisent, mais le groupe joue lui-même un rôle spécifique d’appui pour la transformation des pratiques relationnelles et des représentations des individus.

Le passage d’une forme de travail où l’expression n’est pas sollicitée à une forme où elle l’est peut prendre une toute autre configuration que celui d’un travail quotidien en commun, comme nous venons de le voir avec l’exemple de l’équipe autonome. Il existe une autre configuration, dans laquelle la construction des relations s’établit sur un mode provisoire et périphérique à l’activité courante de travail. On trouve cette ouverture relationnelle dans des contextes d’innovation technologique et de transformation organisationnelle. Le groupe est un cadre de réflexion, une manière inhabituelle de solliciter les salariés. Cette participation s’inscrit dans des enjeux essentiels pour l’entreprise. La participation des salariés est envisagée de manière ponctuelle pour « passer » un cap difficile demandant la mobilisation de ressources particulières.

Les salariés sont sollicités selon des modalités diversifiées pour résoudre des problèmes spécifiques. La hiérarchie impose parfois aux salariés de participer à ces groupes, mais parfois fait appel à leur volontariat. Dans les deux cas de figure, les salariés se posent la question de leur investissement dans ces groupes. Leur participation est en effet très ambivalente. Elle constitue une opportunité d’expression et donc d’affirmation de son point de vue. Il ne s’agit pas seulement de dire, mais également de faire, de réfléchir, d’élaborer des propositions d’amélioration, d’anticiper et de prévoir l’évaluation des résultats. La démarche est nouvelle puisqu’il faut, à partir d’un objectif – amélioration technique, organisationnelle, de qualité – construire un processus de réflexion et d’action. L’invitation à participer à ces groupes est souvent perçue par les salariés comme l’expression d’une confiance de la part de la direction, voire une distinction. Les participants font l’objet d’une certaine valorisation puisqu’on leur confie une mission nouvelle. Le travail offert est considéré comme donnant une intelligence plus grande de l’organisation dans son ensemble et une participation à cette organisation. Cependant, cette reconnaissance est aussi vécue comme une mise à l’épreuve. Il s’agit de sortir de la routine, d’aborder des champs inconnus et de se mettre sous le feu des projecteurs de manière relativement inhabituelle sans très bien savoir si l’on saura faire. Effectivement, l’enjeu n’est pas seulement d’arriver à effectuer une tâche, mais de faire avec d’autres, dans une posture inhabituelle de coopération. Les critères de constitution de ces groupes ne reposent pas sur l’appartenance à une même activité, ni sur des liens déjà existants. Les critères de construction s’organisent autour d’un objectif qui conduit à rassembler des personnes ayant des niveaux et des statuts différents, des champs d’intervention divers dans l’entreprise.

L’importance de la réussite au niveau individuel est renforcée par le fait que le changement s’inscrit dans des enjeux importants pour le service, voire l’entreprise dans son ensemble. Il en est ainsi des groupes construits pour introduire une rationalisation de circulation dans les ateliers ou une rationalisation dans le dépistage des pannes en lien avec des objectifs de délais de production, ou de qualité. Les participants se sentent mis à l’épreuve dans une expérience qui a particulièrement le regard de la direction. Une fois associé à l’exercice, le salarié voit l’objectif se transformer en un défi individuel et collectif. Les participants contribuent chacun de manière spécifique et originale à l’activité propre au sein des groupes. Au sein des groupes, chacun détient un type de savoir spécifique, notamment en lien avec les conditions d’exercice d’un métier. La participation à ces groupes développe un processus d’individuation dans la responsabilité.

La question de l’apprentissage est également très importante. Les nouvelles relations dans le travail vont « fonctionner » comme une opportunité nouvelle et peuvent stimuler les apprentissages. L’introduction de nouveaux interlocuteurs dans le travail laisse un espace pour se positionner différemment dans des regards nouveaux. Cela favorisera la valorisation des compétences, leur diversification. Sollicités pour donner leur avis dans des discussions concernant une élaboration ou une mise en œuvre collective, les salariés seront amenés à verbaliser et argumenter leur point de vue, se confronter à différents problèmes, élaborer des solutions en commun. Ces démarches supposent une ouverture vers des domaines de problèmes qui jusque-là n’étaient pas du ressort des salariés.

Cependant, cette ouverture s’accompagne d’une déstabilisation des repères que le salarié s’est constitués sur ses forces et ses faiblesses dans le cadre de son travail. Les acquis antérieurs deviennent ainsi relatifs, des procédures d’apprentissage apparaissent incontournables dans des situations nouvelles, sur d’autres champs de connaissance. Les salariés se confrontent aux limites dans le développement de leurs propres capacités. Soulignons la difficulté spécifique de l’apprentissage dans un contexte de travail. Les capacités d’intervention et d’apprentissage doivent être mises en œuvre de manière simultanée dans des situations de travail et non de formation. L’apprentissage se fait avec moins de moyens en termes de temps et d’appui dans les apprentissages. Il s’accompagne d’une double obligation. Les résultats de l’effort des salariés doivent être visibles, tant dans les apprentissages que dans la réalisation du travail. De meilleurs résultats sont censés être produits, qu’il s’agisse de gain de temps ou de qualité. Le changement d’organisation, appréhendé comme un investissement par les directions, doit être rentabilisé et les objectifs sont redéfinis et le plus souvent revus à la hausse.

Le développement des compétences rétroagit sur un certain nombre de dimensions du développement des acteurs : ils acquièrent une plus grande confiance en leur propre capacité et en celles des autres membres du groupe, ils ouvrent leur champ d’action vers de nouvelles activités. Parce qu’il ne concerne pas toute l’activité et reste périphérique, le regard de l’autre apparaît plus facile à assumer. La relation n’est non pas continuelle, mais épisodique et provisoire. La distance à l’autre apparaît ainsi plus facile à construire quand l’échange et le regard de l’autre se situent à la périphérie et non au centre de l’activité de travail.

Le proche et le lointain, l’approprié et l’étranger sont affaire de degrés et de modulations. Le salarié est donc confronté à l’étranger à différents niveaux : l’activité nouvelle proposée devient un monde étranger, à la fois par la configuration proposée, par les objectifs visés et par ce qui est attendu du salarié. Les autres participants au groupe peuvent également être considérés comme étrangers ; en effet, même s’il a été repéré antérieurement visuellement, on ne connaît de l’autre ni ses manières d’être, ni ses intentions. Enfin, le changement et le temps conduisent à se considérer soi-même comme un autre ; on se connaît en partie, en référence au passé, on apprécie ce que l’on sait et ce que l’on peut. On perçoit aussi différemment ses faiblesses. Il existe dans la confrontation de soi-même à une autre réalité, pas toujours choisie, un doute sur ses possibilités, une absence de confiance, l’idée que sans doute la tâche sera rude, voire éprouvante. Les participants à ces groupes font part des risques ainsi encourus de rencontrer ses limites, d’échouer ou de vivre une épreuve difficile. Les capacités et le vécu relationnel deviennent potentiellement incertains et problématiques. L’incertitude de la situation et de la capacité à y faire face donne le sentiment d’une prise de risque. Cette incertitude concerne la dimension responsabilité.

Pour réussir, les fonctionnements de groupe nécessitent donc une politique de direction qui assure la construction d’une aide effective et structurée. Cette aide porte sur la création de relais d’animation (une personne dont la mission est d’aider sans diriger), sur la mise en place de moyens tels que la formation. Dans un contexte de création de structures d’échanges, de nouveaux besoins de formation apparaissent dans d’autres domaines d’activités, pour améliorer la communication ou acquérir des techniques d’organisation. L’aide revêt également l’habit de l’autorisation : autorisation à prendre du temps, à se réunir, à discuter. Enfin, l’appui de la direction confère une légitimité, un pouvoir qui facilitent la prise d’autonomie et celle de la responsabilité.

La réussite d’un changement de posture suppose l’introduction de supports pour les apprentissages : la mise à disposition de temps, de personnes ressource pour appuyer les démarches et les travaux en cours. Enfin, il nous est apparu que les manières de travailler en groupe, autrement dit la dynamique de groupe, constituait un point d’appui important ; les membres du groupe jouent de fait un rôle de médiation dans les apprentissages. Il est essentiel qu’ils en prennent conscience pour pouvoir maîtriser les effets des relations de groupe. Ce rôle de médiation positif ou négatif se construit dans le jugement porté sur les autres, dans les comportements qui vont de l’aide au rejet. Le travail sur l’écoute et l’apprentissage de la parole apparaissent essentiels dans le passage d’une forme à l’autre. Ces difficultés d’accès à la parole et cette confrontation au regard – au jugement des autres – dans des démarches d’apprentissage peuvent jouer dans le sens d’un retrait et d’un refus de l’échange. Etablir de nouvelles relations conduit à confronter des regards et des points de vue. Dans ces situations, les salariés se trouvent exposés de manière nouvelle au jugement et à l’évaluation. Celle-ci a lieu dans un contexte où l’ouverture de dialogue s’accompagne le plus souvent aussi d’un élargissement de l’activité à des domaines non connus. La difficulté est donc double et le passage d’une situation à l’autre sera facilité si les autres salariés n’endossent pas un regard d’évaluateur, mais si une certaine coopération s’instaure, permettant de mettre à l’aise et d’aider ceux qui sont les moins armés pour effectuer cette ouverture de parole et de champ d’activité.

Dans le contexte des structures par projet, une partie seulement des techniciens participe à ces structures en amont, c’est-à-dire au niveau de la conception. Leur intervention se situe dans un contexte très différent et bouleverse sensiblement les conditions de l’argumentation dans le travail.

La première modification introduite concerne la composition du groupe dans lequel se feront les choix. Désormais, le technicien emboutisseur présent dans ces structures est le seul à représenter les compétences en emboutissage et il est donc dans une situation très modifiée, puisqu’il doit souvent prendre des décisions seul, dans un temps court. Cette place dans l’organisation introduit un certain nombre de ruptures dans les conditions de réalisation de l’activité et donc dans le travail lui-même. Le premier point concerne la question de la légitimité. Le technicien qui décidait de manière collective de la faisabilité décide désormais progressivement de manière individuelle. Il représente les savoirs de son métier et décide très souvent lui-même. Il doit ainsi apprendre à gérer cette individualisation de la décision et parfois aussi de l’analyse, il n’a pas le temps et la possibilité de toujours demander l’avis de ses pairs. Dans cette posture de travail, il perd donc ses appuis, une partie de ses références liées à l’expérience des autres. Il prend un risque en décidant ainsi seul pour son métier. L’autre rupture ainsi introduite concerne les conditions dans lesquelles se fait l’argumentation. Il s’agit d’argumenter en se référant à des cas et des savoirs basés sur l’expérience alors que les interlocuteurs des autres métiers n’ont ni les mêmes expériences, ni les mêmes référents. Ceci aurait des incidences moindres si les différents participants avaient les mêmes objectifs. En effet, bien que l’objectif final et indirect soit commun, puisqu’il s’agit de construire un véhicule, les objectifs et les enjeux au niveau de l’élaboration sont sensiblement différents, car il existe une logique et des contraintes propres à chaque métier. Avant que les contraintes des autres métiers se stabilisent et fassent figure de prescription [14], il existe un jeu de rapports de force et d’argumentation pour expliciter ce que sont les contraintes du métier et ce en quoi elles sont incontournables et constituent des contraintes réelles auxquelles les autres doivent se plier. C’est à cette difficulté que sont confrontés les techniciens d’emboutissage. Il leur est donc nécessaire d’apprendre à argumenter dans des contextes où le fond de savoirs partagés ne repose plus sur l’expression, dans un contexte où leur appartenance au niveau technicien ne confère pas un statut identique aux autres interlocuteurs puisque ceux-ci sont souvent ingénieurs. Ainsi, les emboutisseurs dans les structures projet perdent l’appui du groupe dans la construction de la réflexion et la recherche de solutions ; ils perdent également dans la plupart des situations l’appui du responsable de leur service qui jouait autrefois ce rôle de médiation et de négociation auprès des autres métiers afin de les convaincre des contraintes propres à l’emboutissage.

L’éclatement des anciennes formes de coopération (par exemple celles internes à un métier) a eu comme conséquence de fragiliser les lieux de recomposition et de constitution du savoir. Par ailleurs, l’individualisation des pratiques et des responsabilités introduit des formes plus discriminantes de travail ; tous ne peuvent avoir accès à des postes de responsabilité individuelle. Enfin, les logiques professionnelles de certains postes se transforment : des postes à dominante technique deviennent des postes de négociation (commerciale ou des postes de négociation dans la conception). Ce mouvement d’individualisation repose sur le challenge individuel et le risque est d’épuiser les individus, de leur faire prendre des risques d’échec sans préparer d’éléments qui faciliteraient ou aideraient à la gestion des difficultés.

On le voit, le changement de situation représente une déstabilisation et un risque pour les individus qui y sont confrontés. Au-delà de l’effort que représente le changement, la déstabilisation des formes de relations aux autres introduit des interrogations pour les salariés concernés : interrogation concernant les capacités (saurais-je faire ce qui m’est demandé ?), interrogation concernant le sens de ce qui se joue et les objectifs réels des propositions émises (puis-je faire confiance à la direction ? N’y a-t-il pas des objectifs cachés derrière ceux annoncés ?).

Premier cas, les salariés construisent leur évaluation de la politique menée en comparant les pratiques des différents acteurs de la direction et la cohérence de ces pratiques. L’invitation à la discussion dans le travail pose la question du clivage de points de vue et de la manière dont cette diversité est prise en compte dans les activités courantes par ceux qui incarnent l’autorité au sein des organisations. Ainsi, il n’est pas rare de constater qu’une orientation de dialogue émise par certaines directions d’entreprises est contredite dans la pratique par des comportements autoritaires de responsables ; ceci rend moins crédible le discours de la direction. En outre, les salariés sont très souvent habitués à être considérés par les directions et par l’encadrement comme des récepteurs [15]. Or, dans une approche visant à appréhender la communication dans l’acte de construction d’activité de travail, l’acteur est à la fois émetteur et récepteur et, de ce fait, les propositions des différentes parties devraient être considérées comme pertinentes. En effet, la réception négative d’une proposition peut correspondre au fait que le message contenu dans cette proposition n’est pas toujours pertinent pour les individus qui reçoivent le message. Cette interprétation de la pertinence du message correspond à leur point de vue. Si l’on établit qu’il existe un point de vue des dominés, c’est-à-dire des salariés au sein de la relation salariale, on peut également, à l’inverse, souligner, comme le fait Jean-Pierre Darré, que les émetteurs de propositions de changements se situent dans une position de domination et possèdent eux-mêmes un point de vue. Considérée comme telle, leur parole devient également relative. Elle n’est pas uniquement liée à des intérêts spécifiques, mais à des manières de comprendre et d’interpréter la réalité. Ainsi, lorsqu’ils sont sollicités pour donner leur point de vue, argumenter sur leur activité de manière nouvelle ou sur l’activité d’ensemble plus généralement, les salariés sont non seulement surpris, mais incrédules.

Par ailleurs, les ressorts de l’expression des salariés sur le travail se jouent au niveau des représentations qu’ils ont de la politique de l’entreprise et des risques qu’ils encourent ; quelle sera leur place effective et leur rôle dans le nouveau contexte ? Le refus ou la crainte d’établir un dialogue dans le travail repose sur des raisons culturelles, idéologiques, une volonté de la part des différents acteurs de maintenir la stabilité de leur environnement et des rapports de pouvoir existant. En effet, l’introduction de nouvelles formes d’activité et de communication déstabilise la composition, les contours des groupes existants, les repères de proximité de ses membres, leur pouvoir. Les valeurs préexistantes sont remises en question. Les tentatives de changement de pratiques dans le travail peuvent être vécues par le groupe comme une division ou une trahison.

Ainsi, nous avons pu constater une opposition active locale de syndicalistes à la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail du type groupe autonome. Les raisons de cette hostilité étaient multiples. Avant tout changement dans les modalités de travail, les syndicats souhaitent que soit abordée la question de la compensation salariale. En outre, la diversité des situations des ouvriers rencontre une hostilité de principe quand elle met en péril l’uniformité de la condition salariale du groupe ouvrier et quand elle est susceptible d’introduire des inégalités et donc une division du groupe ouvrier. Enfin, la mise en place de dialogues directs entre direction et ouvriers peut être un facteur de fragilisation de la place d’intermédiaire que les syndicalistes occupent.

Les ressorts de l’expression des salariés se situent également dans les différentes dimensions du management et notamment dans la gestion des carrières et des mobilités. Solliciter la parole des salariés peut être interprété comme une manifestation d’intérêt et de reconnaissance, cela peut être aussi interprété comme une manière de tromperie, l’intérêt pour la parole des salariés n’étant qu’une manière de masquer des fins non dites par les directions du type réduction des effectifs, découpage des emplois. Par exemple, ce qui joue dans les entretiens annuels d’évaluation du personnel est parfois très ambigu. L’entretien entre un salarié et un supérieur hiérarchique peut être considéré comme se situant dans un cadre inégalitaire. L’entretien peut de ce fait se traduire par une manipulation ou une culpabilisation du salarié.

Les salariés ont parfois à se mettre dans une perspective d’appropriation des changements à venir. Cela est lié également pour une part non négligeable aux sollicitations contradictoires dont ils sont l’objet. Dans le contexte économique actuel, les salariés vivent des injonctions au travail qu’ils doivent apprendre à trier, organiser, mettre à distance. Il doivent en permanence s’adapter et organiser leurs interventions en référence à des sollicitations se situant sur des registres contradictoires. Ainsi, les salariés sont l’objet de trois types de sollicitations. Le premier type concerne le respect de la règle et de la norme. Les salariés reçoivent – subissent – très souvent des prescriptions et des contrôles multiples liés notamment à des certifications qualité qui introduisent de nouvelles contraintes et rendent plus strictes l’application d’un certain nombre de procédures. Le deuxième type de posture est inverse, puisqu’il conduit à une mobilisation de la subjectivité dans l’acte de travail lui-même. Ainsi, la subjectivité est-elle sollicitée en différents moments, tels des événements nouveaux, des incidents, la recherche de solutions à un problème inédit, l’anticipation des conditions de changement d’exercice du travail. Dès que l’on quitte le registre du réflexe ou de la répétition, autrement dit de l’acte reproduit sans effort, de manière quasi répétitive, les acteurs ont à effectuer des choix, hiérarchiser et arbitrer parmi les conduites possibles à tenir. Cela se traduit par un engagement de la responsabilité des acteurs à différents niveaux. En effet, dans un contexte de flexibilité des produits et services, une régulation par les acteurs eux-mêmes se substitue très souvent à une régulation par des règles d’organisation. Enfin, cette posture d’acteur dans l’activité quotidienne est renforcée par une mobilisation des salariés sur un horizon élargi lors de la mise en place de groupes de réflexion et d’action autour d’une réorganisation du travail. L’horizon pour les salariés s’élargit dans trois directions : celui de la connaissance d’autres univers ou d’autres manières d’analyser et de traiter un problème, celui de la prise en compte de la dimension temporelle dans la perception de l’activité, celui de la participation à une réflexion d’ensemble qui élargit le cercle d’intervention. Les deux derniers types de posture sollicitent des facultés de choix et développent la responsabilité des individus, ainsi que leur engagement social.

La volonté d’expression des salariés dans un cadre organisé par l’entreprise se construit pour une part importante, au niveau de l’activité de travail concrète, dans les modalités concrètes du passage d’une forme à une autre. Chaque changement de forme de relation introduit des déstabilisations de rôles, des postures relationnelles différentes. Cependant, les difficultés des salariés et les modalités d’adaptation sont différentes selon les « chemins » que les salariés ont à parcourir. Dans la forme 1, du « non-disant », les salariés sont particulièrement repliés sur leur activité, la réalisation de cette activité ne générant pas de relations avec d’autres. Aussi, on peut constater que l’amorce de dialogue est particulièrement chargée d’émotion, du fait d’une prévention concernant ces propositions. En effet, leur parole n’a pas été sollicitée antérieurement dans leur activité de travail ; par ailleurs, ils redoutent la perte d’une autonomie acquise progressivement. La mise en relation avec les autres se trouve ainsi chargée d’ambivalence. Elle est une ouverture vers l’expression et la reconnaissance, mais elle est aussi potentiellement déstabilisatrice. En effet, l’attente vis-à-vis du salarié se transforme. D’une situation repérée, cadrée, on passe à une situation nouvelle dont le cadre est à construire au fur et à mesure, puisqu’il s’agit d’un cadre de communication nécessitant une coopération. Enfin, l’activité antérieure s’accompagnait de représentations et d’habitudes. Leur transformation est loin d’être immédiate. Dans les organisations où la communication structure l’activité quotidienne, la réussite de la communication est marquée par un enjeu collectif et individuel. Elle conditionne en effet de manière étroite l’accomplissement de l’activité de chacun et elle est ressentie comme essentielle par l’ensemble des acteurs. Nous constatons ainsi dans le cadre de ces organisations du travail une double posture du salarié : une individualisation de l’activité et de la prise de responsabilité, l’inscription du travail dans des échanges avec des interlocuteurs diversifiés. L’adaptation au regard des autres sera plus aisée dans les cas où l’échange intervient à la périphérie de l’activité quotidienne, la mise à distance des autres apparaissant alors plus facile.

Les difficultés rencontrées par les salariés pour passer d’une forme à une autre nous interpellent sur les modalités d’accompagnement et sur les médiations dans l’accès à un autre niveau d’expression. En effet, même si l’échange favorise la valorisation de soi-même et la reconnaissance au sein de l’espace du travail, la démarche des salariés n’est pas toujours volontaire. La question est bien de savoir dans quelle mesure ce droit à l’échange permet une expression reflétant les préoccupations, mais aussi les capacités de réflexion et d’élaboration des salariés. Certains échanges peuvent en effet se traduire par des processus négatifs : enfermement dans des rôles, stigmatisation. La construction du dialogue suppose donc une réelle volonté d’échange, un certain nombre de ressources, qu’il s’agisse de temps ou de modalités d’accompagnement. Nous avons vu également l’importance du collectif, le rôle de médiation qu’il peut être appelé à jouer dans le rapport à l’action ; il permet la mise à jour des différences dans les représentations ; il peut également constituer un point d’appui dans une fonction de réassurance, d’initiation et de formation.