Pour illustrer l’argument, je reprendrai une recherche que j’ai effectuée sur les relations de sous-traitance dans l’industrie de la construction mécanique lyonnaise [1]. Mon analyse porte essentiellement sur le rôle d’intermédiaire que jouent les acheteurs des firmes clientes. Leur travail consiste à identifier les sous-traitants susceptibles d’établir des relations contractuelles de longue durée. L’étude de cas montre que la confiance interorganisationnelle est fondée sur la confiance interpersonnelle, puisque son émergence dépend, de manière critique, des relations de confiance que les acheteurs établissent avec les agents commerciaux dans les firmes sous-traitantes. Cependant, ces intermédiaires n’ont pas un comportement indépendant du contexte professionnel dans lequel ils évoluent. Ils sont insérés dans des « communautés de pratique » ou des groupes d’individus unis par leur engagement dans le même type d’activité [2]. Je soutiens que ces communautés de pratique ont créé un contexte institutionnel, dans la région lyonnaise, favorable à l’émergence d’un nouveau modèle de sous-traitance basé sur un niveau élevé de confiance.

L’article commence par une discussion sur ce que l’on entend lorsque l’on dit qu’un individu fait confiance à un autre individu : en quoi cela diffère-t-il du fait de dire qu’une organisation fait confiance à une autre organisation ? Je trouve ce préambule nécessaire en raison de la tendance, au sein de la vaste littérature sur la confiance et les organisations, à traiter ces deux formes de confiance comme si elles étaient identiques. Trop fréquemment, les articles consacrés à la confiance dans le cadre des organisations commencent par une analyse en termes dyadiques – la confiance entre deux individus – et l’appliquent ensuite directement aux relations organisationnelles, comme si tout ce qui peut être dit sur deux individus s’appliquait nécessairement à deux organisations. Je voudrais montrer que tandis que la confiance interorganisationnelle partage certaines propriétés formelles avec la confiance interindividuelle, l’une et l’autre ne sont pas fondamentalement de la même espèce. A cet égard, l’article suit le conseil de Hardin [3] en cherchant à élucider la notion de confiance telle qu’elle s’applique aux organisations.

La multiplication des façons de conceptualiser la confiance dans la littérature pose la question de savoir s’il existe un ensemble de propriétés qui seraient communes aux usages variés du terme. Ou bien sommes-nous en présence d’un grand nombre de concepts fondamentalement différents ? Selon moi, malgré d’importantes différences, les multiples significations contextualisées de la confiance partagent les trois propriétés suivantes :

Pouvons-nous aller plus loin et dire que X accorde sa confiance à Y car il croit que celui-ci a des raisons d’honorer la confiance qu’il met en lui, raisons qui sont fondées en lui, X ? Pour reprendre le langage de Hardin [9], les raisons qu’a Y d’honorer la confiance que X met en lui incorporent-t-elles (encapsulate) nécessairement les intérêts de X [10] ? Je ne le pense pas. Considérons l’exemple suivant utilisé par Blackburn [11] pour illustrer ce qu’il appelle « la base austère de la confiance ». Les habitants de Königsberg faisaient confiance à Kant pour leur indiquer l’heure dans la journée par le simple fait de faire sa promenade tous les jours à la même heure. Cet exemple remplit les trois conditions énoncées plus haut, bien que les attentes des habitants de Königsberg ne fussent fondées sur rien d’autre qu’une simple extrapolation à partir du comportement passé de Kant. La confiance qu’ils plaçaient en celui-ci était impersonnelle : ils ne croyaient pas que Kant agissait de la sorte parce qu’il se rendait compte qu’ils se fiaient à lui et qu’il avait décidé de se promener à la même heure pour ne pas décevoir leur confiance.

Les cas purs, où la confiance ne s’appuie sur rien de plus qu’une simple extrapolation à partir du comportement antérieurement observé d’un individu, sont probablement peu communs. Le cas décrit par Hardin, où X accorde sa confiance à Y en raison de ce qu’il croit concernant son état psychologique, est sans aucun doute plus commun. Par exemple, il se peut que les habitants de Königsberg aient cru que Kant s’était implicitement engagé à se promener à heure fixe chaque jour. Rien n’a été dit, mais Kant avait remarqué que les habitants de la ville se reposaient sur lui de cette façon, ceux-ci avaient remarqué que Kant l’avait remarqué et c’est pour cette raison qu’ils croyaient que Kant se sentait obligé de se promener chaque jour à la même heure. Ou peut-être, et de manière plus explicite, Kant avait-il promis aux habitants de se promener tous les jours à la même heure et ces derniers lui faisaient confiance parce qu’ils croyaient qu’il était conscient que, s’il décevait leurs attentes, leur colère et leur indignation seraient justifiées.

Une des raisons pourrait être que X perçoit Y comme un type de personne qui calcule. X croit que Y ne trahira pas sa confiance si et seulement si Y perçoit que tel est son intérêt personnel. Par exemple, il se peut, si Y n’apporte pas sa quote-part au travail, que X et les autres membres de l’équipe exercent des représailles, allant jusqu’à le menacer d’exclusion de l’équipe, avec la perte de réputation au sein de l’entreprise qui peut en résulter. X peut estimer que la sensibilité de Y à d’éventuelles représailles et l’impact négatif qu’elles auraient sur ses opportunités de gains et de carrière, le maintiendront sur la bonne voie. Ou peut-être X juge-t-il que Y croit que son comportement de cavalier seul le poussera, lui X et les autres membres de l’équipe, à réduire leurs efforts, ce qui provoquerait une baisse substantielle de ses gains. L’utilisation du mot confiance est-elle justifiée pour caractériser ce type de situation où les attentes de X se basent sur l’estimation qu’il fait de l’intérêt personnel de Y ?

Il est clair que certains économistes ne se sentent pas à l’aise avec une telle réduction de la confiance à un calcul de gains et de pertes, comme dans l’exemple ci-dessus. Lorsqu’ils sont confrontés à un argument de ce type, ils peuvent affirmer que l’on ne parle pas vraiment de confiance dans ce cas, mais plutôt d’une prise de décision en situation de risque. Et comme le langage et les modèles en économie pour parler de ce type de prise de décision sont bien au point, il est inutile de compliquer les choses en y ajoutant la notion de confiance [12].

Ceci peut au final mener à l’argument selon lequel la notion de confiance devrait être réservée aux cas où X perçoit que Y ne profitera pas de la situation en faisant cavalier seul, soit parce que Y est un ami, soit parce que son comportement est déterminé par certaines normes, par exemple une norme intériorisée de réciprocité. La confiance de X est justifiée et la condition 3 est valable, mais la justification n’a rien à voir avec des croyances concernant les intérêts économiques de Y.

Fonder la confiance dans l’amitié ou dans des normes intériorisées revient cependant à utiliser d’autres formes de réduction. Ces formes de réduction ne semblent pourtant pas beaucoup ennuyer les économistes, qui peuvent les invoquer en toute confiance, sans avoir besoin d’une connaissance approfondie de la littérature consacrée au problème en psychologie et sociologie. Le souci de limiter ce que l’on accepte comme concept explicatif dans un modèle économique se trouve probablement derrière cette position. De ce point de vue, cela fait bien de parler de la confiance, tout en considérant que son analyse relève du domaine de la sociologie ou de la psychologie.

A mes yeux, il n’y a pas de bonne raison a priori pour refuser un type de réduction et en accepter un autre. Nous ne nous trouverons certainement pas dans l’usage vernaculaire du terme confiance de consolation pour refuser la forme économique de réduction. Personne n’a de difficulté à comprendre ce que veut dire quelqu’un qui dit faire confiance à untel pour honorer sa part du contrat, parce que c’est dans son intérêt de le faire. Si nous devons accepter la réduction sociologique alors que nous refusons la réduction économique, cela doit être pour des raisons ayant à voir avec une erreur ou une contradiction logique dans l’argument économique. Les critiques de la notion de « confiance calculatrice [13] » n’ont pas fait voir de telles erreurs ou contradictions [14].

Bien que l’on ne puisse pas exclure la notion de confiance calculatrice ou intéressée, la comparaison avec la confiance basée sur l’amitié, ou sur des normes intériorisées, fait cependant apparaître une distinction qualitative importante. La confiance calculatrice est relativement ténue, du fait qu’elle dépend de conditions extérieures qui sont indépendantes de la volonté de la personne qui est l’objet de la confiance. Par exemple, dans le cas de l’équipe autonome de travail, je peux vous faire confiance pour effectuer votre part du travail aussi longtemps que vous serez dépendant, en matière d’emploi, de l’entreprise dans laquelle nous travaillons. Si des opportunités d’embauche alternatives apparaissent, vous offrant la possibilité d’une rémunération plus élevée, la base de ma confiance peut disparaître. La confiance calculatrice est ténue, en ce sens qu’elle n’est pas spécialement robuste face à des changements dans les circonstances externes qui conditionnent le calcul des pertes et des gains économiques. On peut dire que la confiance basée sur l’amitié ou sur des normes est plus robuste, car elle implique un plus grand empressement à être flexible et à s’adapter aux circonstances changeantes [15]. On présume que les amitiés ne disparaissent pas au gré de la conjoncture du marché, ce qui ne revient pas à dire que l’amitié est inconditionnelle ou sans limite [16].

La discussion ci-dessus suggère l’existence d’une hiérarchie de niveaux ou de degrés de confiance interpersonnelle, allant d’une forme relativement ténue (thin) à une forme plus robuste (thick), comme le montre la figure 1.

Prenons comme exemple la confiance que je pourrais accorder à une entreprise de livraison express tel que DHL. Il se peut que je l’utilise pour envoyer un message urgent dont mon bien-être, ou celui de l’un de mes proches, dépend. Je pourrais l’utiliser pour envoyer un document, étant pleinement conscient que s’il était perdu ou égaré, je souffrirais d’une perte. Bref, je pourrais me rendre vulnérable. Je reconnais qu’il est possible que DHL ne remplisse pas son engagement de livrer mon message ou mon document. Si je décidais de faire confiance au service de livraison, quelles seraient mes raisons de le faire ?

Premièrement, je ne pense pas que nous ayons affaire à un cas de confidence, selon la typologie de Luhmann, où le manque d’alternatives ne laisse pas d’autre choix que de faire confiance. Il y un grand nombre d’autres compagnies concurrentes qui offrent les mêmes services que DHL et il se peut que j’aie des raisons de juger que l’une d’elles est plus digne de confiance que les autres. De plus, il m’est souvent possible de porter moi-même mon message, fut-ce à un coût plus élevé.

Se pourrait-il alors que la confiance que je place dans l’entreprise de livraison soit de même nature que celle que j’ai présentée ci-dessus comme étant basée sur l’induction ? N’ayant jamais été, ou seulement rarement, déçu par le service de par le passé, je considère comme acquis le fait que ma confiance sera honorée. Et je ne ressens aucun besoin de creuser davantage le problème. Il apparaît évident que, dans beaucoup de cas, la confiance que nous plaçons dans les grandes organisations ne va pas au-delà de cette extrapolation à partir du comportement passé. Nous leur faisons confiance pour accomplir un service particulier, car c’est ce qu’elles font et nos attentes n’ont pas été déçues par le passé. Cependant la confiance inductive que l’on accorde à une entreprise est relativement ténue. Existe-t-il des formes plus robustes correspondant à l'idée de confiance intégrante développée plus haut ?

Ma réponse est un oui mitigé. Mitigé, parce que la notion de confiance utilisée pour caractériser mes croyances concernant un autre individu doit être démêlée avant qu’elle puisse être utilisée pour caractériser mes croyances concernant une organisation. Considérez les aspects de la confiance interpersonnelle, telle que caractérisée ci-dessus, qui ne s’appliquent pas facilement au cas des organisations. Premièrement, souvenez-vous que dans le cas des formes les plus robustes de la confiance, ma confiance en un individu se base sur quelque chose que je crois être vrai concernant son état psychologique, et en particulier sur ma croyance que cette personne, pour une raison ou pour une autre, est disposée à agir d’une manière qui ne me nuira pas. Les organisations, par contre, ne sont pas des entités cognitives de la même façon que les individus et elles n’ont pas à proprement parler de raison de se comporter d’une manière ou d’une autre. Ainsi, à première vue, disons que lorsque je dis que je fais confiance à une organisation, je dis que je fais confiance à ses employés. Je crois que les employés, ou tout au moins ceux dont les actes pourraient de manière concevable avoir une influence sur les aspects de la performance de l’organisation qui me concernent, ont des raisons d’honorer ma confiance qui sont fondées en moi. Ceci, pourtant, soulève un problème évident. A moins que je sois un client exceptionnellement important et visible, la plupart des employés dont le comportement pourrait avoir un impact sur la performance de l’organisation ne seront même pas conscients de mon existence. Mais même s’ils l’étaient, il est peu vraisemblable que je pourrais en savoir suffisamment sur chacun d’eux pour croire que chacun a des raisons de satisfaire ma confiance qui sont fondées en moi.

Comment la notion de confiance intégrante (encapsulated trust) peut-elle être alors récupérée dans l’environnement organisationnel ? La réponse est, je pense, que, tandis que je ne peux pas, de manière plausible, croire que tous les employés s’intéressent à moi, je peux raisonnablement croire que tous s’intéressent à la catégorie de personnes que je représente, en l’occurrence les clients. La raison la plus vraisemblable pour laquelle ces employés pourraient lier leurs intérêts au remplissement de mes attentes en tant que client tient à un aspect ou un autre de la politique administrative de l’organisation. En particulier, elle tient aux mécanismes d’incitation mis en place pour garantir que chacun mène à bien la tâche qui lui est impartie d’une façon qui corresponde à l’engagement de l’organisation envers ses clients. Ceci implique que ma confiance en une organisation possède une qualité impersonnelle par rapport à la confiance que je porte à un individu. De toute façon, il m’est indifférent de savoir qui sont ceux qui détiennent les rôles organisationnels. Ce qui m’intéresse est de savoir comment les rôles sont définis et quels sont les mécanismes qui servent à assurer le contrôle de la qualité.

Tandis que la notion de confiance dans des organisations basées sur l’intérêt personnel peut être sauvée de cette façon, cela laisse sans réponse la question de savoir comment un client d’une entreprise comme DHL pourrait arriver à connaître ses pratiques organisationnelles de façon à fonder sa confiance ? L’information que l’entreprise rend publiquement disponible, par le biais de la publicité destinée à persuader le public à grande échelle de sa fiabilité, est une source évidente. Les sommes importantes que les compagnies dépensent régulièrement de cette façon suggèrent qu’elles pensent que de tels investissements immatériels peuvent avoir un impact sur la perception des consommateurs. Les mécanismes institutionnels que la société met en place pour motiver la confiance des clients, comme détenir un certificat reconnu de garantie de qualité – les normes ISO 9000 par exemple –, sont une autre source possible. Comme nous le savons, cela requiert au minimum que l’entreprise ait pleinement documenté et justifié ses procédures de contrôle de qualité.

De telles formes d’information publiquement disponible, éventuellement étayée sur des bases institutionnelles, peuvent nous aider à fonder notre confiance en une organisation. En particulier, en réduisant notre incertitude, elles peuvent nous encourager à prendre le risque de compter sur les services d’une entreprise dans des circonstances où nous n’avons pas de connaissance directe ou personnelle de ses procédures administratives internes. On peut cependant légitimement se demander si ces formes d’information ont autant de poids lorsqu’elles ne sont pas supportées par le genre de connaissance qui sous-tend la simple confiance inductive. Si nous plaçons notre confiance dans une organisation et qu’elle est déçue, il y a peu de chances que nous négligions cette preuve directe au motif que l’organisation en question possède une norme de qualité certifiée. Ce que j’avance ici est que la confiance basée sur une information publiquement disponible est relativement fragile lorsqu’elle n’est pas complétée par une preuve directe du genre de celle qui fonde la confiance inductive. De plus, elle ne peut pas résister à une évidence contraire de type direct. Pour cette raison, il me semble que dans la majorité des cas, la confiance qu’un individu place dans une grande organisation ne se basera sur rien de plus qu’une extrapolation à partir de ce qui a été observé de son comportement passé.

Si cela est vrai dans le cas de la confiance dans une organisation basée sur l’intérêt personnel, en va-t-il de même dans le cas d’une confiance basée sur la norme ? Quelle allure aurait l’argument basé sur la norme ? Le fait de croire que les employés de l’organisation sont motivés par des préoccupations d’honneur professionnel est une possibilité. Pour eux, c’est une source de satisfaction directe d’accomplir leurs tâches d’une manière qui satisfait le client. On fait confiance aux employés non pas en raison de ce que l’on sait des mécanismes d’incitation et de sanction de l’organisation, mais bien plus en raison de ce que l’on croit être les standards professionnels de ses employés. Une autre possibilité a été énoncée par Pettit et Blackburn [17] dans le cas de la confiance des citoyens dans les administrations de l’Etat. L’idée est que ceux qui sont les objets de notre confiance seront motivés pour agir d’une manière digne de confiance simplement par le fait qu’ils reconnaissent qu’on se fie à eux. Le fait que l’on leur fasse confiance devient saillant et il s’inscrit dès lors au cœur de leurs préoccupations [18].

Laissons de côté la question de savoir si de tels raisonnements sont vraisemblables. Par contre, il est peu vraisemblable qu’un individu client d’une grande entreprise ait le type d’information détaillée sur l’état psychologique de chacun de ses employés, lui permettant de confirmer empiriquement ses croyances. La source la plus plausible d’information pour de telles croyances est l’information que l’entreprise rend publique concernant sa philosophie et sa culture d’entreprise. Si nous accordons crédit à une telle information, par exemple à la prétention qu’exprime l’entreprise de se soucier de ses clients, il se peut que nous en conjecturions que cette dernière a mis en place une politique de sélection et de recrutement consistant à engager des individus disposés à partager cette politique. Je prétendrais que de telles conjectures seraient hautement fragiles et ne résisteraient pas à une évidence contraire du genre de celle qui sous-tend la simple confiance inductive.

Premièrement, que peut-on bien vouloir dire quand on dit qu’une organisation fait confiance à une autre organisation ? Les organisations, comme je l’ai observé plus haut, ne sont pas des entités cognitives au même sens que les individus, et il est peu pertinent de parler d’un état psychologique pour une organisation. Etendant l’argument développé plus haut, disons que l’organisation X fait confiance à l’organisation Y lorsque les membres de X croient que ceux de Y vont agir d’une manière qui honorera les engagements, contractuels ou implicites, de X à l’égard de Y. Ainsi, si Y est une entreprise sous-traitante de X et qu’elle a un engagement contractuel ou implicite à livrer à celle-ci certaines pièces détachées qui doivent répondre à certains standards de qualité reconnus, X fait confiance à Y, dans la mesure où ses membres font confiance à ceux de Y pour faire leur travail de façon à honorer cet engagement.

Tout comme dans la discussion précédente concernant la confiance qu’un client peut avoir en une grande entreprise, cette définition soulève un problème évident. Dans le cas de grandes organisations, à tous les niveaux, il est peu vraisemblable que chaque membre d’une organisation connaisse les dispositions de chacun des membres de l’autre organisation en matière d’exécution des rôles qui leur sont attribués. Aussi, s’ils accordent leur confiance aux membres de l’autre organisation, celle-ci ne pourra qu’avoir un caractère impersonnel. Il se peut qu’elle soit liée à ce qu’ils savent des procédures et des pratiques administratives internes de l’autre organisation.

Un tel mécanisme était implicite dans mes recherches sur les relations de partenariat entre des firmes clientes et leurs sous-traitants dans l’industrie de construction mécanique de Lyon [19]. Cette étude se basait sur des entretiens que j’avais réalisés avec le personnel d’encadrement de dix producteurs de machines, comportant de 39 à 500 employés. Les entreprises, qui produisaient des équipements ou des machines sophistiquées, intervenaient pour la plupart sur des marchés où la compétition est mondiale, avec des exportations comptant pour plus de la moitié de leurs ventes annuelles. Du temps de mes premiers entretiens, en 1985-1986, la majorité des entreprises expérimentaient de nouvelles pratiques de sous-traitance basées sur le principe de relations à long terme avec leurs sous-traitants. Elles définissaient ces nouvelles relations en termes de « partenariat ». Lorsque je suis retourné dans la région au début des années 1990 et que j’ai étendu mes entretiens aux représentants des patrons et des associations professionnelles locaux, il est apparu que le système de partenariat avait largement été adopté dans l’intervalle par les entreprises de la métallurgie.

L’importance de la confiance dans les relations que ces entreprises entretenaient avec leurs sous-traitants était implicite dans la manière dont ils faisaient usage de ce qu’ils appelaient « contrats moraux » pour réguler leurs relations, plutôt que d’accords écrits détaillés. Le bordereau de commande, qui servait de point de référence pour toute discussion entre le responsable des achats de l’entreprise cliente et le responsable des ventes du sous-traitant, était le seul document écrit. Leur réticence à spécifier leurs obligations sous forme de contrats formels était une réponse aux conditions incertaines du marché au sein duquel elles opéraient, ce qui empêchait l’entreprise cliente de préciser à l’avance ce qu’elle attendait exactement de ses sous-traitants. Il était implicitement convenu qu’il fallait s’adapter aux contingences non anticipées pour que la relation puisse continuer. Cela exigeait la confiance comme base pour arriver à des arrangements acceptables.

Mes interviews ont révélé qu’un des principaux moyens utilisés par les entreprises clientes pour forger une relation de confiance en leurs sous-traitants consistait à appliquer ce que j’ai appelé la règle du « pas à pas » (step by step rule). Cette procédure exige des entreprises qu’elles commencent par prendre de petits engagements réciproques, puis qu’elles les augmentent progressivement en fonction de la qualité de l’échange. La procédure, cependant, ne consistait pas simplement à enregistrer les performances au fur et à mesure des contrats successifs et à attribuer une probabilité de fiabilité sur cette base. Invariablement, les responsables d’achat et les autres membres de l’encadrement avec qui j’ai discutés, soulignaient le besoin d’établir des contacts personnels avec leurs interlocuteurs dans les entreprises sous-traitantes afin de faciliter une résolution bilatérale des problèmes. Un certain nombre d’entre eux ont relevé que la proximité géographique était souhaitable dans la mesure où elle permettait cela. C’est ce qu’observa un dirigeant : « Il est important de se rencontrer et de se parler pour se connaître : c’est le partenariat. Si nous nous connaissons, il est plus facile de résoudre les problèmes et de s’ajuster. Donc, plus proches nous sommes et plus c’est facile. »

Une nouvelle relation commençait typiquement par un coup de téléphone explicatif. L’agent chargé des achats dans l’entreprise cliente contactait le directeur de l’entreprise sous-traitante ou la personne responsable des ventes et demandait des renseignements concernant les capacités de son partenaire potentiel, ses équipements et ses domaines particuliers de compétence. Suivait une première visite en vue de vérifier l’information et, selon les résultats, de négocier une petite commande. Une seconde visite était effectuée après essai des composants afin d’évaluer les méthodes du sous-traitant et de vérifier ses procédures de contrôle de la qualité. C’est ce qu’un responsable des achats que j’ai interviewé faisait remarquer : « Je suis à la recherche d’un esprit d’initiative et d’une capacité à anticiper les problèmes. » Une bonne réalisation de la première commande était typiquement suivie d’une seconde commande plus importante et, en fonction des résultats, d’une troisième, après quoi le sous-traitant était considéré comme un « partenaire ». La plupart des personnes que j’ai interviewées ont reconnu que ce procédé nécessitait une somme considérable de contacts personnels sur une durée minimale d’un an.

Pour résumer, la confiance se construit à travers une procédure d’apprentissage. Aux petits risques succèdent de plus gros, qui dépendent de la qualité de la relation en cours. Le cas de la construction mécanique lyonnaise fait voir comment la confiance que les intermédiaires peuvent développer à l’égard des membres d’une autre organisation peut servir de point de départ au renforcement de relations plus générales de confiance entre deux organisations.

L’importance de cette dimension macroéconomique peut se voir dans la façon dont le système, à un niveau collectif, a servi à équilibrer flexibilité et sécurité. Les firmes clientes étaient intéressées à fournir des garanties à long terme à leurs sous-traitants de confiance, en partie pour les encourager à investir dans des équipements modernes et à acquérir un nouveau savoir-faire. Le fait d’être capable de s’appuyer sur des sous-traitants à la pointe du développement technique a permis aux entreprises clientes de maintenir leur capacité à produire des machines de haute qualité. Etant donné que beaucoup d’entreprises clientes procédaient à des opérations relativement petites sur des marchés internationaux incertains, elles hésitaient à offrir des garanties complètes à leurs sous-traitants. La règle généralement appliquée était d’établir la valeur de leurs commandes à entre 10 et 15 % du chiffre d’affaires de leur sous-traitant. Selon mes interlocuteurs, le but était de limiter le degré de dépendance d’un sous-traitant afin d’éviter que les difficultés du marché auxquelles le client devait faire face aient un effet paralysant sur lui. Néanmoins, parce que les sous-traitants travaillaient dans un contexte où plusieurs clients offraient des garanties comparables, le système dans son ensemble leur fournissait un haut degré de sécurité sur le marché. Pour cette raison, la confiance que chaque entreprise cliente parvenait à établir avec ses sous-traitants n’était pas indépendante de la confiance que les autres entreprises clientes établissaient de façon simultanée avec ces mêmes sous-traitants.

Mes entretiens m’ont indiqué que la diffusion du système de partenariat a été étroitement liée à la façon dont les intermédiaires-clés – acheteurs et vendeurs, directeurs et entrepreneurs – étaient intégrés à des communautés de pratique plus larges, qui transcendent les frontières d’une simple entreprise. Par communautés de pratique, je fais référence aux formes d’identification qui émergent entre les personnes engagées dans le même type d’activité ou la même pratique. Ce qui les lie n’est pas leur position dans la hiérarchie de l’entreprise ou leur affectation mutuelle à des projets particuliers, mais plutôt la pratique qu’ils partagent. Autour de cette pratique ils créent des ressources prenant la forme d’un langage, de routines et de significations artefactuelles partagés. Ces ressources peuvent être transmises des anciens aux nouveaux via la participation de ces derniers aux pratiques de la communauté.

Des travaux récents sur les communautés de pratique, notamment par Wenger, Snyder et McDermont [20], se sont intéressés à situer le concept par rapport aux recherches contemporaines dans le champ des stratégies sur les compétences organisationnelles et l’apprentissage organisationnel. Cela rend peut-être compte du fait qu’ils mettent l’accent sur les communautés souvent non reconnues et informelles qui émergent spontanément au sein des organisations et sur la façon dont elles diffèrent de structures administratives formelles telles que des équipes de résolution de problèmes ou des groupes de projet. Une étude plus ancienne, menée notamment par Lave et Wenger [21], a fait ressortir la façon dont les membres de telles communautés étaient insérés dans des formes plus larges d’association formelle, impliquant peut-être des règles d’apprentissage bien établies et formelles [22].

Mes recherches sur la région lyonnaise ont montré que l’organisation formelle peut jouer un rôle important dans la création d’un langage et de visions du monde communs qui facilitent la communication et la résolution concertée des problèmes par les membres d’une communauté de pratique. Les intermédiaires de l’industrie de la construction mécanique lyonnaise ont bénéficié de l’existence de deux associations régionales bien établies : la Chambre syndicale des industries de métallurgique du Rhône (CSIMR) et la branche départementale de la Compagnie des dirigeants d’approvisionnement et acheteurs de France (CDAF), une organisation professionnelle d’acheteurs et de fournisseurs. Ces organisations, comme la plupart des associations professionnelles, fournissent une variété de bénéfices et de services à leurs membres. Elles ont également contribué à la diffusion du système de partenariat de sous-traitance de deux façons : premièrement, elles ont popularisé l’idée de sous-traitance à long terme en organisant des séminaires sur le système japonais du Kanban ; deuxièmement, et cet élément est plus important, elles ont proposé des forums permettant aux intermédiaires d’échanger leurs expériences personnelles sur les problèmes typiques rencontrés dans leur activité quotidienne, et plus généralement d’échanger des informations concernant les pratiques de sous-traitance utilisées dans les entreprises les plus réputées de la région. De cette façon, l’organisation formelle a contribué à diffuser le savoir et à généraliser les pratiques routinisées sous-tendant le système de partenariat qui instaure la confiance.

Afin d’éviter tout malentendu, je dois préciser que mon argument ne dépend pas de la proposition selon laquelle les intermédiaires à Lyon, de par leur appartenance commune à des communautés de pratique, se faisaient automatiquement confiance. Je soutiens plutôt que le langage et la compréhension partagés qui définissent les communautés de pratique locales formaient un contexte social favorable à l’instauration dans le temps de la confiance. Ainsi, les acheteurs et les fournisseurs de la région lyonnaise en vinrent à partager un nouveau langage du partenariat et une vision de ce que cette nouvelle forme de sous-traitance impliquait en termes de risques et d’obligations mutuelles. Sur cette base, ils pouvaient aisément signaler à leurs interlocuteurs dans les autres organisations leur compréhension des règles du jeu et leur volonté d’entreprendre les investissements risqués nécessaires à la consolidation de ces nouvelles formes de coopération.

Cet article apporte de l’eau au moulin de cette conception en montrant de quelle façon des associations professionnelles locales ont contribué à stabiliser les attentes des entreprises clientes et de leurs sous-traitants en ce qui concerne les règles et les obligations inhérentes à un nouveau système de relations de sous-traitance. L’article a aussi soutenu qu’il est nécessaire d’élucider ce type d’argument. Les organisations, en tant que telles, n’ont pas, en quelque sens que l’on puisse saisir, d’attentes à l’égard de leurs états cognitifs respectifs.

En démêlant le langage de la confiance interorganisationnelle, j’ai identifié le rôle d’un acteur individuel, l’intermédiaire, qui bénéficie de la confiance des membres de son organisation. J’ai soutenu que le premier pas vers l’établissement de la confiance interorganisationnelle était l’établissement d’une confiance interpersonnelle entre un intermédiaire et son interlocuteur dans l’autre organisation. Cette confiance interpersonnelle est à la base du développement d’une confiance plus généralisée de la part de l’intermédiaire à l’égard des membres de l’autre organisation. Cette forme relativement impersonnelle peut alors être communiquée et transférée aux membres de l’organisation à laquelle appartient l’intermédiaire.

Dans cette perspective, la confiance interorganisationnelle existe à l’interface des relations institutionnelles et interpersonnelles. Elle dépend des croyances d’un individu, l’intermédiaire, qui est lui-même inséré dans des formes plus larges d’associations formelles qui servent à construire le langage commun et la compréhension partagée qui caractérisent une communauté de pratique.

Traduit de l’anglais par Charlotte CABATON