Hormis l’encadrement, la population est féminine, aussi parlera-t-on des conseillères clients tout au long de cet article. Elles sont jeunes pour la plupart, issues de formations de type BAC+2, et certaines sont en contrat d’apprentissage dans le cadre du BTS vente et production touristique. Le poste qu’elles occupent constitue ainsi pour la majorité d’entre elles leur premier emploi. Il est alors intéressant de se demander en quoi cet emploi est une expérience formatrice, porteuse de sens et créatrice de compétences, à un moment où le travail dans les centres d’appel est souvent perçu et analysé comme usant, stressant et déqualifiant.

Dans l’entreprise Les Marinades, comme chez Hostéa, nous avons été surpris par l’insistance que donnent les responsables des équipes rencontrés à l’emploi de ces nouveaux termes : ils n’encadrent plus des agents de réservation mais des conseillers client ; ceux-ci travaillent dans des centres d’appel, et non plus dans des services de réservation. Considérons le contenu sémantique de ces mots.

L’emploi du terme centre d’appel est apparu le jour où les entreprises ont décidé de mettre au centre les appels téléphoniques comme point d’entrée des clients. Cela s’est traduit, dans l’entreprise Les Marinades, par la fermeture des agences dont elle disposait jusqu’à la création du centre d’appel, et, chez Hostéa, par un moindre rôle donné au service de la réception dans le domaine de la vente.

déclare un responsable, avant d’ajouter :

Le centre d’appel est alors envisagé comme un centre de profit et de création de valeur pour l’entreprise. Au terme centre d’appel correspondent aussi de nouvelles formes de contrôle du travail et de nouveaux modes de régulation, nouveaux en comparaison avec l’organisation traditionnelle des services de réservation dans le monde du tourisme.

Quant à l’usage du terme conseiller client, il est également fortement chargé de sens. En tant qu’agent de réservation, il s’agit de prendre des ordres. En tant que conseiller client, il faut vendre une prestation de service complète à des clients : non seulement vendre un hébergement pour une période donnée, mais aussi du loisir, des déplacements, des gardes d’enfants et des locations de matériel…

à des clients qu’il faut, de surcroît, chercher à fidéliser à l’entreprise [4]. C’est ainsi, comme le souligne une responsable rencontrée que,

Il faut répondre au client et réagir au marché et, pour cela, développer et éprouver certaines compétences dans la réalité des contacts clients [5].

Nos observations nous conduisent à mettre l’accent sur deux compétences : une certaine agilité d’esprit, pour traiter les appels au fil de l’eau, et l’activation d’une forte capacité de mémorisation, pour anticiper les appréciations des clients et leur proposer une véritable prestation de service. Ces compétences sont amenées à évoluer du fait d’un effort continu de rationalisation du management de la relation client, lié à la double nécessité, de plus en plus affirmée par les responsables rencontrés, de satisfaire les clients, mais tout en orientant leurs demandes en fonction des contraintes propres à l’organisation [6].

Dans ce qui suit, nous précisons dans un premier temps quelles sont les nouvelles formes de contrôle et de régulation du travail, pour nous intéresser ensuite aux compétences d’agilité d’esprit et de mémoire, et nous interroger enfin sur les qualités à développer pour orienter les demandes des clients.

se plaît de son côté à dire un de nos interlocuteurs chez Hostéa. Ce dispositif est couplé chez Les Marinades à un serveur vocal interactif (SVI), qui permet aux clients de s’annoncer ou d’annoncer leur type de demande : clients réputés fidèles, clients directs ou qui appartiennent à un comité d’entreprise, ou bien encore agences de voyage, clients qui souhaitent plutôt partir à la mer, plutôt à la montagne ou bien clients qui ont une envie de vacances citadines. Les relations commerciales sont donc équipées de dispositifs techniques qui contribuent à modeler les compétences commerciales [8].

Dans les deux entreprises, l’encadrement est toujours proche, facilement disponible, fort et constant, davantage que dans les anciens services de réservation, éclatés entre une unité réservation, les agences et les services de réception des clients. Dans les centres d’appel, le travail de chacune des conseillères fait l’objet d’un contrôle permanent. Régulièrement, les managers se mettent en « double écoute » et évaluent la qualité de la prestation des conseillères : mise en scène, politesse et ton posé, respect des scripts – qui aident les conseillères à guider les clients dans leur désir de voyage, à élaborer des contre-propositions, ou bien encore à gérer des litiges et se défaire de situations conflictuelles… –, mais aussi maîtrise de l’interaction et absence d’emploi de « mots noirs » (problème par exemple). Au besoin, la conseillère se verra proposer une formation « piqûres de rappel » :

Sur une plus longue période, la performance de chacune est analysée. Une partie de sa rétribution en dépend. Dans les deux entreprises, s’ajoutent au salaire de base, des primes, collectives et individuelles. Chez Les Marinades, les primes sont liées à la performance collective en ce qui concerne l’hébergement, et à la performance individuelle en ce qui concerne la vente de prestations de service. Chez Hostéa, les conseillères reçoivent des primes collectives dites « de complet [10] », et, ponctuellement et à titre individuel, des « primes de surclassement [11] ». Le contrôle hiérarchique sert donc à évaluer la performance et les qualités mises en œuvre par chacune.

Ce contrôle est fortement lié à la nécessité d’optimiser les ressources humaines au sein des centres d’appel. Autrement dit, à réguler l’allocation de ces ressources. Quart d’heure par quart d’heure, chaque pic d’appel est analysé, des historiques constitués, comparés de périodes à périodes et de saisons à saisons, la sensibilité des différents segments de clientèle à une campagne marketing est évaluée… Les appels sont classés, par motif – ainsi chez Hostéa, chaque appel doit être qualifié par les conseillères : réservation, modification, annulation, renseignement, autres services, refus – puis analysés par type de clients : durée des appels, prestations vendues. Toutes ces analyses servent à prévoir le nombre de personnes et les compétences qu’il faudra dédier au centre d’appel en fonction des pics d’activité – précisons que la réduction du temps de travail accompagnée d’une annualisation permet de faire travailler les conseillères entre 32 heures et 39 heures par semaine chez Les Marinades – ainsi que les types de clientèles qui appellent, ou dont on sait qu’elles risquent d’appeler, compte tenu du lancement d’une campagne marketing.

Tout ce travail d’analyse relève de la responsabilité des responsables des centres d’appel.

Mais tous les pics d’appels ne sont pas prévisibles longtemps à l’avance. Les prévisions météorologiques « pour cette prochaine fin de semaine » ou les taux d’enneigement annoncés sur les pistes de ski peuvent générer des flux d’appels importants et les managers doivent pouvoir réallouer des ressources en cours de semaine, tout en jonglant au jour le jour avec des absences non programmées de personnel. Au fil de chaque journée enfin, des ajustements doivent régulièrement être faits. Au sein de l’entreprise Les Marinades, l’ACD manager [13] joue alors avec les différentes compétences des conseillères.

Le troisième mode de régulation a trait aux procédures de travail et de gestion des appels. Dans les deux entreprises, outre le fait que de la découverte du client à la prise de congé d’avec le client, c’est le même schéma qui doit se reproduire d’un appel à l’autre, d’autres procédures tendent à inscrire leur action véritablement au cœur de l’organisation commerciale. Ainsi, chez Hostéa, qui a mis en place ces dernières années un dispositif de gestion des tarifs selon les périodes et les types de clientèle, dans le cadre d’une stratégie dite de revenue management [14], les règles de travail peuvent varier à un rythme rapide.

Quand des dérogations tarifaires étaient accordées avec facilité parfois, et quand les agents de la réception pouvaient vendre des prestations sans l’aval de la réservation, des règles encadrent désormais plus fortement les interactions avec les clients. Le contrôle du travail était beaucoup plus lâche, et l’organisation, moins contraignante pour les personnes. Selon David Courpasson, de telles procédures accompagnent un processus d’homogénéisation d’un modèle de compétence du commercial [15].

Nous avons ainsi découvert un travail qui est triplement contrôlé et régulé, par la technique, par le management de proximité et par les procédures. Autrement dit, le passage d’agent de réservation à celui de conseiller client s’est accompagné d’un processus de rationalisation des pratiques de travail. Alors que ce processus est parfois analysé en termes de perte d’autonomie des vendeurs, nous avons rencontré des conseillères clients plutôt satisfaites de leur travail, pour qui cette expérience professionnelle est formatrice [16]. Elles acquièrent et développent des compétences d’agilité et de mémoire.

Toute négociation impliquant de transiger avec les règles tarifaires affichées ou de créer des règles nécessite un arbitrage hiérarchique. Par exemple :

Dans ce cas-là, la conseillère reçoit un appel qui concerne une demande pour une famille. Au lieu de lui proposer deux chambres de catégorie normale, elle préfère lui proposer une chambre de catégorie supérieure (une suite). Mais selon les procédures en usage, les suites ne sont proposées qu’à certains tarifs, rédhibitoires pour la famille en question. En même temps, elle souhaite préserver les chambres normales pour un autre type de clientèle parce qu’elle sait que sur la période considérée, elle risque de ne pas vendre les suites. Ainsi, les procédures bordent l’action [17] et cadrent la préparation de la réponse qui va être apportée au client, décision finalement prise par la hiérarchie. Procédures et interventions hiérarchiques soutiennent la conseillère dans ses jongleries permanentes.

L’agilité d’esprit provient ensuite de la complexité des offres, de la pluralité des types de demandes et de la nécessité d’optimiser les ressources humaines. Pour répondre à cette complexité, le centre d’appel des Marinades est organisé en plusieurs équipes : des équipes produits (mer ou montagne), des équipes clients (clients reconnus fidèles, agences de voyage, salariés de comité d’entreprise ou simples particuliers) et une équipe dite équipe experts. Il s’agit d’une équipe polyvalente qui absorbe les fluctuations d’appels en cours de journée. Si, par exemple, l’ACD manager constate que le canal salarié des comités d’entreprise commence à saturer l’ACD, il prend la décision « d’ouvrir des compétences comité » et de « fermer des compétences clients fidèles » si cette cible appelle peu à ce moment-là au sein de l’équipe experts. Les expertes sont en fait des polyvalentes qui savent prendre en charge des appels concernant plusieurs types de destinations et de clientèles. Il est à noter qu’au sein des équipes dites spécialisées, quelques personnes sont polyvalentes et l’ACD manager peut également ouvrir et fermer leurs compétences pour pallier les fluctuations du marché. De ce fait, les polyvalentes sont polyvalentes à certains moments, et très spécialisées à d’autres.

Nous nous rendons compte ainsi à quel point l’ACD est un outil d’organisation du travail, les appels pouvant être routés sur des pôles de compétences définis par l’organisation et sur des personnes qualifiées. Cette capacité à absorber le marché est dans ce cas rendue possible grâce à un subtil mélange de spécialisation et de polyvalence [18].

Ces polyvalentes doivent savoir jongler entre des attitudes différentes selon les types de clients qui appellent [19].

Chez Hostéa, une équipe est dédiée au traitement des appels concernant des petits groupes – il s’agit en général de clients dits affaires –, mais elles prennent également des appels de clients individuels en débordement, ce qui constitue environ 30 % de leur temps de travail. Dans ces deux cas de figure, il faut savoir développer une certaine gymnastique d’esprit, passer d’un type de client ou de demande, à un autre, au gré des pics d’appel au cours de la journée.

En effet, elles mettent en œuvre à la fois des capacités de concentration – pour ne pas se tromper dans des dates d’option, des modes de règlements différenciés au sein d’un même groupe, ou des modifications à intégrer –, une aptitude à la coordination avec d’autres services que celui de la réservation – par exemple la comptabilité ou le service qui s’occupe de l’organisation des conférences – et une double gymnastique d’esprit – pour passer de la prise en charge des petits groupes à la prise d’appels de particuliers,

Soulignons enfin que l’agilité est requise pour s’emparer au mieux des systèmes de réservation. Dans l’entreprise Les Marinades, les conseillères doivent passer d’un système de réservation à un autre selon les types de destination demandés par les clients. Il faut se familiariser avec les différents codes, qui varient selon les clients. Mais l’agilité face au système d’information se manifeste aussi par défaut. Le propre d’un système de réservation, contrairement à un système de gestion des relations clients (CRM [21] ), est qu’il n’enregistre que des transactions, pas des contacts. C’est ainsi qu’on a pu observer chez Hostéa la situation suivante : une cliente appelle et dit avoir déjà téléphoné le matin même et s’être vue proposer un certain tarif, mais, comme elle n’a pas réservé sur le moment, la conseillère qui prend l’appel n’a pas trace de ce contact et celle ayant reçu le premier appel – dont la cliente à donné le prénom – n’en a plus souvenir. La conseillère commente ainsi la situation :

Il faut avoir la présence d’esprit nécessaire pour proposer une explication rationnelle à ce qui peut être ressenti comme un défaut du système d’information client.

Pour finir sur cette compétence d’agilité, risquons-nous à dire qu’elle ira croissante, dans un premier temps au moins, à mesure que ces centres d’appel vont devenir de véritable centres contact client, ou web call centers. La complémentarité entre téléphonie et l’internet est déjà effective d’un point de vue technique chez Les Marinades, un client pouvant, grâce à la voix sur IP, finaliser la concrétisation d’un désir de voyage par téléphone. Cela ne concerne à l’heure actuelle qu’une minorité de clients et l’ergonomie de l’interface web n’est pas encore optimale – d’ailleurs, les services informatiques des Marinades s’emploient à rendre l’interface plus agréable pour les clients internautes –, mais, si le web call center devient une réalité, cela changera la manière dont les conseillères prendront en charge une partie des appels, et accroîtra les besoins de jongler entre différentes attitudes [22]. Au moins dans un premier temps précise-t-on car on peut aussi imaginer qu’une équipe soit dédiée à la prise en charge des internautes, ce qui irait plutôt dans le sens d’une division du travail accrue. On retrouve semblable évolution chez Hostéa avec le traitement des emails. Si leur nombre est encore marginal, il est probable qu’il ira croissant. Aujourd’hui, le traitement des emails ne se fait que sur un seul poste, charge à la conseillère qui s’y trouve de jongler entre réponses aux emails et traitements des appels téléphoniques ; cette situation va donc certainement aller en se généralisant entre les postes, créant une nouvelle nécessité de passer d’une situation à une autre sur un laps de temps relativement court. Il s’agit-là d’une vision prospective et nul ne peut présager des formes de division du travail qui seront choisies demain.

Une chose est certaine aujourd’hui : si nous mettons tant l’accent sur la nécessaire gymnastique d’esprit, c’est parce que l’activité des conseillères est pilotée par le marché et ses horizons temporels courts. Pour autant, nous allons montrer maintenant que la mémoire, individuelle et collective, est un élément constitutif de leur compétence et un élément d’ouverture de leur horizon temporel de travail.

Il convient d’ajouter à la mémoire des produits la mémoire des procédures à suivre en fonction des segments de clientèle (envoyer un fax quand il s’agit de tel comité, un bulletin d’inscription quand il s’agit de tel autre comité), et, au fil de l’eau, des règles exceptionnelles, par rapport à un contrat passé avec un comité ou une agence par exemple. Sans oublier, enfin, la mémoire des offres et des règles tarifaires élaborées par le service marketing, variant selon les catégories de clients. Alors, chacune adopte le moyen qui lui convient le mieux pour soulager sa mémoire : petits carnets, manuels annotés, post-it sur un cahier qui signale un mauvais client [23] (bad list)…

Ce besoin de mémoire oriente grandement la politique de gestion de la main d’œuvre mise en place par le responsable du centre d’appel. De son point de vue, il importe de limiter le turn-over et de garder les personnes au minimum deux années consécutives, le temps qu’elles montent en compétence et qu’elles deviennent polyvalentes. C’est ainsi que toute personne nouvellement embauchée est formée dans un premier temps sur les produits concernant la saison à venir, autrement dit, uniquement sur des « produits typiquement hiver », ou « les produits typiquement été ».

Une personne sera opérationnelle au bout de deux mois d’apprentissage et de pratique. D’où l’importance de recruter suffisamment tôt le personnel nécessaire – plutôt en « épaule de saison » qu’en « pleine saison » – et de convaincre sa direction que la formation est un investissement rentable. Mais cette personne, opérationnelle sur un type de produits, devra monter en compétence car les polyvalentes ne resteront pas dans l’organisation, tandis que les besoins en polyvalence demeureront.

Aussi la formation est-elle un moyen indispensable à intégrer dans le pilotage de l’activité. Dans l’entreprise Les Marinades, on peut s’estimer satisfait de ce choix de gestion des ressources humaines puisque, dans un contexte de passage aux 35 heures, si l’on compare la performance du centre d’appel d’une année sur l’autre, on constate que davantage d’appels ont été traités, pour un meilleure taux de transformation [24]. Ce mode de gestion des formations et de la gestion des ressources humaines, suffisamment original pour être mentionné ici, sera-t-il remis en cause dès lors que demain, « tout sera informatisé », les manuels mis sur un intranet ? On peut en douter, tant rechercher une information au sein d’une base de connaissance peut s’avérer aussi chronophage que manipuler un manuel avec dextérité, tel un juriste face à ses codes de jurisprudence.

Des personnes qui ont de la mémoire, ce sont aussi des personnes qui gardent en mémoire des informations des appels passés et qui suivent leurs actions au-delà du temps présent de chaque appel. Pour illustrer cette proposition, on s’appuie sur la manière dont les prises d’options sont suivies par les conseillères des Marinades. Lorsqu’un client souhaite réserver mais ne pas s’engager sur le champ, en donnant son numéro de carte de crédit, il peut poser une option. Les options sont informatiquement valables huit jours, ce qui signifie que passé ce délai, elles sont automatiquement annulées. Mais ce n’est pas ce qu’annonce la conseillère : elle annoncera un délai de 24 heures au client dont son flair commercial l’informe qu’il ne concrétisera pas l’achat de vacances, voire elle lui refusera toute option, « pour moi c’est un appel qui ne sera pas confirmé », 48 heures à une cliente qui doit vérifier auprès de son mari que son choix, qui concerne une période chargée, est le bon, et jusqu’à une semaine quand la demande porte sur une période relativement reculée dans le temps. Une fois qu’elle a posé des options, la conseillère ne peut revenir sur son historique via une application informatique, seule sa hiérarchie peut le faire. Toutefois, chacune note sur un cahier toutes les options proposées.

Si certaines relancent systématiquement leurs clients, « parce qu’il faut nettoyer les options qui polluent », pour d’autres, au contraire, cela signifie revenir sur le passé, ce qu’elles n’apprécient guère :

Elle y sera pourtant contrainte, quand sa hiérarchie lui présentera sa liste d’options à relancer. Cet exemple est intéressant parce qu’il met en valeur deux conceptions du traitement des appels et du rapport au temps : la première qui inscrit l’appel dans son historicité et qui fait des relances une routine de travail, avec le souci de concrétiser ses dossiers, la seconde qui place l’appel dans le temps présent uniquement et qui envisage les relances comme une contrainte hiérarchique. La première intègre dans le savoir-faire professionnel les contraintes de l’organisation et lui donne sens – en effet, nettoyer les options « qui polluent », c’est libérer de la disponibilité sur une période chargée pour d’autres clients réellement intéressés –, pas la seconde.

La mémoire est individuelle, mais aussi collective, dès lors qu’elle est inscrite dans le système d’information et qu’elle peut être sollicitée par tous. Intéressons-nous ici au rôle que font jouer les conseillères aux historiques clients lorsqu’elles sont au téléphone avec eux. Les historiques sont convoqués pour deux raisons. En premier lieu, pour se défendre et garder la maîtrise des interactions. Ainsi, chez Hostéa, une conseillère tente de déjouer la stratégie d’une personne qui souhaite pouvoir bénéficier d’un tarif avantageux en se déclarant client fidèle, ce qui est faux comme en atteste l’absence d’historique en face du nom du soi-disant fidèle, « je ne comprends pas, je ne vous ai pas en référence ». Et le client n’insiste pas davantage ; il se voit offrir un tarif plus élevé que celui auquel il prétendait initialement avoir droit. En second lieu, les historiques sont convoqués pour élaborer un discours personnalisé : par exemple, proposer « une chambre fumeur, comme la dernière fois ? ». Toutefois, nous voyons apparaître deux manières de gérer les appels, deux conceptions de la gestion des relations client : il y a celles qui disent s’appuyer sur les historiques comme on s’appuie sur un marche-pied. Ainsi cette conseillère des Marinades :

Et il y a celles qui mettent un point d’honneur à découvrir la demande du client à chaque fois qu’il se présente, ce qui témoigne, là encore, d’une forte culture du présent portée par certaines conseillères.

En même temps, chez Hostéa, comme aux Marinades, il est parfois difficile d’accéder à la mémoire client. Souvent des informations existent, qui permettent de savoir quelles sont les prestations achetées par les clients lors de leurs précédentes vacances – par exemple dans l’entreprise Les Marinades, des informations de type forfaits ski, assurances, gardes d’enfant, services de ménages –, chacune représentée par un code spécifique dans le système de réservation. Mais seule une conseillère les a mentionnées quand toutes les autres ont affirmé qu’elles ne disposent pas de ce type d’information :

Nous apprenons ainsi que seules les plus agiles savent consulter la finesse des historiques client :

sans pour autant utiliser ces informations-là dans les interactions commerciales.

Il existe enfin des cas où l’organisation est amnésique. A la fois parce que les conseillères ne prennent pas l’initiative de renseigner les historiques, et parce que le système d’information ne permet pas d’organiser la mémoire. Sur le premier point, nous nous sommes aperçus au cours d’une observation qu’un espace est prévu sur l’écran (masque de saisie des réservations) pour inscrire des informations du type âge des enfants. La conseillère ne le remplit pas. Nous lui demandons alors pourquoi : « On ne nous a jamais dit de le faire, on n’a pas le temps de le faire [25]. » Par conséquent, le client, présent dans son épaisseur au moment de l’appel, n’a plus d’histoire ensuite. Son histoire ne pourra pas servir de prise lors d’un prochain appel, qui sera certainement pris en charge par une autre conseillère. Sur le second, nous apprenons par exemple que dans l’entreprise Les Marinades, aucune passerelle n’est possible entre les deux systèmes de réservation. « Un client fidèle peut donc être inconnu de nos fichiers clients, et n’avoir droit à aucun type de reconnaissance. » Cette fois-ci, le client, parce qu’il connaissait personnellement un responsable de l’entreprise, s’est vu accorder une réduction tarifaire, quand il était considéré client prospect par une conseillère du centre d’appel, une situation qui met cette dernière en porte-à-faux vis-à-vis du client, sans qu’elle n’en soit pour le moins responsable. Il en va de même quand un client achète une prestation sur site directement, ou qu’il s’est vu proposer un upgrade [26] à son arrivée sur place, les conseillères n’en verront pas trace lors des interactions futures avec ce client. Une conseillère de Hostéa déclare pour sa part :

Elle ne peut donc avoir un regard réflexif sur son activité.

Au travers de cette approche par la mémoire individuelle et collective, nous avons montré que les conseillères nourrissent plus ou moins la compétence collective [27] des centres d’appel pour deux raisons : la première est que leur action s’inscrit souvent dans le temps présent des appels, la seconde est que le système d’information n’est pas véritablement organisé pour cela. Pourtant, elles ont une perception forte du collectif de travail [28]. Elles intègrent en effet complètement l’idée que les clients doivent avoir l’image de centres d’appel compétents collectivement plutôt que de se trouver face à des clients qui ne cherchent la confiance que dans une seule personne [29], l’une d’entre elle déclarant : « Cela casserait la logique du Call center. » Nous faisons ainsi apparaître une certaine contradiction entre le sens du collectif et l’institution d’une véritable compétence collective, que viendra peut-être lever une nouvelle étape de rationalisation du management de la relation client.

La clef de voûte de cette transformation serait celle de la réflexivité [30] ancrée dans les pratiques quotidiennes de travail.

Considérons la proposition suivante : les clients affaires de Hostéa auraient certaines habitudes, qui modèleraient les réponses apportées par les conseillères.

Des repères qui donnent corps à une certaine routine de travail : ici, proposer toujours une même catégorie de chambre pour un même type de client. Cette routine se trouve remise en question le temps que dure une période dite de surclassement [31] :

Ce moment particulier où « on est en upsell » vient réactiver une règle d’organisation commerciale : réserver certaines catégories de chambres à un certain type de clientèle, et questionner une croyance, du même coup une routine de travail. Sur la base de cette expérience, on peut soutenir que savoir, parmi les clients business, lesquels acceptent volontiers de changer de catégorie de chambre, pourrait nourrir de nouvelles approches des clients, de les différencier.

Il en va de même dans l’entreprise Les Marinades, où s’entremêlent une certaine représentation de l’offre : « Le propre de l’offre des Marinades, ce sont les séjours à la semaine, pas les courts séjours », et une vision du client idéal, plutôt proche du client réputé fidèle incarné par la figure du bon père de famille :

Celui également qui demande s’il va laver sa vaisselle dans un évier en inox ou en émail. Implicitement, les clients dits prospects et plus généralement tous ceux qui ne peuvent encore prétendre à la qualification de clients fidèles doivent correspondre à cet idéal. C’est ainsi que lors du processus de découverte, les conseillères cherchent des prises dans les énoncés de leurs clients souvent indécis pour formuler des réponses correspondant au mieux à la représentation de l’offre idéale et du client idéal. Là encore, il se peut que le client réel ne corresponde pas au client idéal et que sa demande diffère de la représentation de l’offre idéale qu’ont les conseillères.

Ces deux exemples montrent que certaines représentations nourrissent certaines routines de travail. Ces représentations et ces routines ne sont probablement ni les plus justes ni les plus créatrices de valeur pour Les Marinades et Hostéa, comme le pressentent d’ailleurs les responsables marketing interviewés. Mais encore faut-il en faire la démonstration, et donc, comparer la situation idéale avec la situation réelle.

Cela suppose d’organiser un certain détour de production qui passe par une mise à plat des données dont on dispose – nous avons déjà souligné qu’un certain nombre d’informations concernant les clients existent, sans qu’elles ne soient exploitées –, le recueil de nouvelles données et leur inscription dans le système d’information – comme la composition de la famille, l’âge des enfants, « mais aussi des données qualitatives », par exemple dans le cas de Hostéa, la qualification des clients qui répondent favorablement aux propositions de surclassement qui leur sont faites – et, bien sûr, l’analyse de l’ensemble de ces données afin d’en extraire de la connaissance sur les clients. Nous retrouvons là un processus décrit par l’anthropologue Jack Goody au sujet de l’écriture [32]. L’écriture – ici les inscriptions dans le système d’information –, force à mettre les faits à distance, à questionner ses propres expériences. A développer une attitude réflexive également, pour autant que les conseillères seront associées à ce processus de transformation des informations en connaissances.

Ce détour de production permettra, comme le souligne un marketeur, de « cibler des offres destinées à des familles avec enfants en bas âge », ou de « dresser le profil du client qui part à la montagne l’été », ou bien encore de « connaître qui sont les adeptes des courts séjours », des profils qui s’éloignent certainement de celui du client idéal. Ces connaissances remettront en question certaines représentations en usage des offres et des clients et pourront être intégrées dans le contenu des interactions avec les clients. Par exemple, aux familles avec enfants en bas âge, une conseillère pourra proposer tel ou tel type d’offre packagée, sans nécessairement entrer dans tous les détails de la présentation de l’offre, aux clients qui partent à la montagne l’été, elle mettra peut-être moins l’accent sur la résidence mais davantage sur les possibilités de randonnées et de courses en altitude dans les environs, aux adeptes des courts séjours, elle pourra vanter les mérites des voyages durant les épaules de saison.

Ajoutons maintenant à l’analyse des comportements des clients, celle de leur valeur, ou de leur contribution pour l’entreprise. Les questions que se posent les personnes en charge du revenu management sont les suivantes : faut-il accepter de louer un appartement de grande taille à une famille de quatre personnes quand on sait qu’il y aura de la demande pour des plus grandes familles ? Faut-il privilégier les clients fidèles mais qui remplissent les capacités toujours en périodes chargées quand d’autres types de clients ont tendance à préférer voyager sur de courtes période en épaule de saison ? Faut-il faire la promotion de certaines destinations quand on sait que d’autres sont traditionnellement plus demandées ? En fonction des réponses apportées à ces questions, de nouvelles façons d’orienter les demandes des clients devront apparaître.

Pour illustrer cette idée, nous nous appuyons sur la réponse qu’apportent les conseillères à la troisième question posée, portant sur les destinations à promouvoir [33]. Elles disposent d’indications sur les destinations qu’il faut mettre en avant auprès des client. De plus, elles ont à portée de vue un tableau qui résume pour les périodes chargées les destinations ouvertes et fermées aux réservations ainsi que celles pour lesquelles il ne reste plus que quelques possibilités de réservations. Elles les suivent essentiellement dans un cas de figure : lorsqu’elles se voient obligées de faire une contre-proposition à un client qui ne peut modifier ses dates de séjour, tardivement donc dans le processus de réservation, quand des destinations affichent bel et bien complet. Une seule fois, nous avons écouté une conseillère distinguant deux types de clients : les décidés et les indécis, et deux types de stratégie commerciale :

Autrement dit, aux décidés l’autonomie de la relation commerciale par rapport aux structures, aux indécis une stratégie correspondant davantage aux orientations de l’entreprise. Il serait possible de pousser plus loin cette logique, en sachant qu’il peut s’avérer plus performant d’essayer de déplacer la demande des décidés si les indécis se révèlent être des clients plus contributeurs que les décidés. Et si les décidés sont plutôt des fidèles, c’est la valeur accordée à la fidélité qui peut se trouver être remise en cause, et les pratiques de travail associées [34].

Finalement, si les indications dont les conseillères disposent aujourd’hui les aident à répondre de manière positive ou négative aux clients décidés [35], elles ne les soutiennent ni pour élaborer des contre-propositions en cas de réponse négative à un décidé ni pour être force de proposition pour les indécis. C’est pourquoi, comme le souligne une responsable : « Nous aimerions qu’à l’accueil, sur l’écran, les conseillères puissent voir qu’il reste 7 sites à vendre, voici les priorités » ou bien « pouvoir visualiser tous les deux pièces disponibles sur la région à cette époque ». Ajoutons que si elles ont accès aux informations concernant des prévisions de remplissage des destinations par type de produit, les conseillères pourraient prendre la décision de proposer des upgrades à des clients, ce qui ouvrirait de surcroît leur marge d’autonomie.

Les illustrations proposées permettent de comprendre comment les évolutions du système d’information peuvent bel et bien conduire à des évolutions fortes du métier de conseiller client au téléphone : par le sens que prend le recueil des informations, par l’ouverture de l’horizon temporel lié au traitement des données, par une certaine remise en question des routines de travail, autant d’éléments qui nourrissent la qualification des personnes et leur montée en compétence. Finalement, si les conseillères client ont pleinement connaissance des objectifs finaux de l’entreprise en matière commerciale et des processus associés, la rationalisation de ces processus peut être porteur de sens pour elles ; autant la rationalisation réduit l’autonomie quand elle est vécue sous le mode de la contrainte, autant elle permet d’inscrire un mouvement de développement des compétences lorsqu’elle repose sur une certaine capitalisation de l’expérience.

Notre propos ne vise pas à offrir une vision idyllique du travail dans les centres d’appel. Nous savons bien que les conseillères clients seront fatiguées, lassées par le poste qu’elles occupent au bout de deux années en moyenne : elles le disent, leurs managers également. Mais elles ne seront pas seulement lassées par cette première expérience professionnelle ; elles seront aussi formées et elles auront développé des compétences dans le domaine de l’action commerciale : l’agilité d’esprit et l’appui sur la mémoire client pour vendre et satisfaire les clients, l’attitude distanciée et la réflexivité pour recueillir des informations et orienter les demandes des clients, compétences qu’elles pourront mobiliser dans le nouvel emploi qu’elles occuperont.