Les entreprises développant leurs centres d’appel, intégrés ou non [3], se confrontent alors à une série de difficultés dont on peut évoquer deux exemples :

Comment évaluer ce travail ? Comment choisir des indicateurs de performances qui soient à la fois équitables, mais aussi incitatifs dans ce nouveau contexte ? Comment arbitrer entre le quantitatif (la rentabilité) et le qualitatif (une relation de confiance à établir) ? Comment arbitrer entre l’individuel (ce sont des individus qui répondent au téléphone) et le collectif (l’appui sur l’équipe pour gérer les cas difficiles, les nouveaux problèmes, l’invention de procédures en urgence, etc.) ? Quelles sont les contreparties offertes à ces nouvelles contributions en matière de rétribution (rémunérations, promotion, signes de reconnaissances, carrières, etc.) ?

Ces difficultés peuvent sans doute rappeler les problèmes traditionnels rencontrés par les organisations productives classiques : comment opérer de façon rentable tout en livrant des produits satisfaisants pour le client ? Comment inciter les salariés à s’impliquer dans leur travail et la coopération inhérente à toute production collective ? En ce sens, elles n’apparaissent ni nouvelles ni particulières aux métiers évoqués ici. Il s’agit toujours en effet de construire un système d’évaluation du travail qui permette d’en déterminer une organisation rationnelle et un compromis satisfaisant entre employeurs et salariés, compromis indispensable pour que chaque partenaire sache ce que l’effort coûte et ce qu’il lui rapportera [4] … Mais ce qui est véritablement nouveau, c’est que si l’entreprise classique [5] a su trouver des solutions à ces deux sortes de difficultés, certes plus ou moins satisfaisantes et équilibrées, il ne semble pas que dans ces services basés sur l’usage des TIC et orientés vers les clients, on arrive aujourd’hui à trouver des systèmes d’organisation et d’incitation véritablement adéquats.

Certes, l’explosion des « centres d’appel », intégrés ou non, témoigne d’une belle vitalité de ces services [6], mais elle s’accompagne néanmoins de multiples dysfonctionnements : turn-over considérable, stress au travail, sous-effectifs permanents, carrières bloquées, salaires peu incitatifs, etc. La littérature sur le sujet est vaste [7].

Si on envisage le point de vue des employeurs, on ne peut que constater l’évidence suivante : si la rentabilité de ces services était établie, pourquoi hésiter à employer davantage d’effectifs salariés et ne pas offrir des salaires et des carrières plus incitatives ? Puisque ce n’est manifestement pas le cas, c’est donc que la rentabilité et la gestion n’y sont pas si évidentes, même si la demande conduit à une création rapide et croissante de ces services. Si, comme le disent les gestionnaires, la valeur créée pour le client était ipso facto une valeur créée pour l’entreprise, on voit mal pourquoi ces difficultés ne seraient pas facilement résolues. Il faut donc faire l’hypothèse qu’il existe ici un décalage entre ces deux processus de création de valeur [8] et que ce décalage est particulièrement grand dans les activités évoquées.

L’hypothèse que nous proposons, c’est que ce décalage est largement lié à des procédures d’évaluation tout à fait inadéquates du travail spécifique fourni ici. Dès lors que les instruments d’évaluation du travail (efforts et résultats) ne permettent plus d’en mesurer la valeur, ni son organisation, ni les dispositifs d’incitation et de contrôle ne peuvent fonctionner valablement… En effet, les systèmes d’évaluation classiques du travail reposent sur le temps comme unité de mesure [9]. Dans la période récente et dans les métiers évoqués ici, nous verrons que ce sont encore des dispositifs inspirés par le temps comme unité de mesure qui sont essentiellement utilisés. Mais ces dispositifs ne sont que partiellement pertinents, comme on pourra le constater sur la base de l’exemple de deux centres d’appel d’un opérateur téléphonique.

Dans les centres d’appel de cette entreprise (France Télécom en l’occurrence), les « conseillers-clients » qui répondent au téléphone pour renseigner, apaiser, séduire l’interlocuteur face à un problème avec son téléphone fixe ou son mobile illustrent de manière exemplaire les évolutions récentes.

Ces « téléconseillers » forment la « nouvelle base » du personnel de l’entreprise, et leur travail n’a plus rien à voir avec celui des employés traditionnels : pour que l’entreprise fonctionne, pour exercer leur métier, ces salariés doivent s’engager intellectuellement et psychologiquement dans ce qu’ils font. Leur travail est de moins en moins dissociable de leur personne, tout en requérant une maîtrise toujours plus étendue des techniques comme des relations établies avec le collectif de travail et avec les clients interlocuteurs.

L’échange salarial [10] devient dès lors extrêmement complexe à gérer : il s’agit non seulement d’engager des salariés dont les compétences seront évaluées périodiquement pour vérifier leur capacité d’adaptation aux changements incessants, mais aussi de repenser l’organisation du travail des équipes et trouver des indicateurs de performances traçant à chaque moment la quantité et la qualité des relations établies avec les clients. En bref, il s’agit de mettre sur pied de nouveaux dispositifs d’incitation propres à activer un travail devenu flou, intellectuel et collectif, face à des systèmes de rémunérations que l’on veut paradoxalement de plus en plus individualisés.

Autrement dit, il s’agit d’inventer de nouveaux dispositifs de mise au travail de ces salariés [11]. Or, les dispositifs de mise au travail ou d’incitation doivent viser deux objectifs distincts mais liés pour être véritablement pertinents : il s’agit, d’une part, d’activer le travail salarié durant son exécution pendant une durée fixée sur un lieu de travail donné [12]. Ce qui donne lieu aux instruments de surveillance et de contrôle des travailleurs. Mais ce premier objectif suppose que, d’autre part et en même temps, ces instruments soient construits sur la base d’une évaluation du travail des salariés. Cette évaluation ne peut se réduire à celle du coût du travail en question, mais bien de la valeur créée par ce travail [13]. En effet, dès lors qu’une entreprise commerciale ne connaît que les coûts salariaux et non la valeur créée par le travail qu’elle utilise, son projet est nécessairement de les diminuer par tous les moyens possibles. Les dispositifs d’incitation consistent alors logiquement à obtenir des salariés un effort maximum dans la durée impartie contractuellement, ce à quoi les instruments de surveillance et de contrôle peuvent fort bien réussir et donc suffire. Si au contraire elle est capable de mesurer et d’imputer les résultats du travail, alors son projet est d’augmenter sa marge, par tous les moyens possibles, en valorisant éventuellement les salariés pour y parvenir. Mieux vaut être rentable que simplement productif… Alors les dispositifs d’incitation ne peuvent se limiter à la surveillance et au contrôle, ils doivent chercher à obtenir des salariés une implication susceptible de générer une rentabilité toujours accrue. Ce qui conduit à construire un outillage cernant la valeur créée par leur travail – au moins en partie – ou encore, à évaluer leur travail à sa juste valeur, ou du moins à s’en rapprocher. Ceci ne signifie évidemment pas que les salariés soient rémunérés suivant la valeur qu’ils créent, mais que les dispositifs de mise au travail et d’incitation soient cohérents avec cette évaluation. Si la valeur créée est fonction de la rapidité d’exécution du travail, alors les indicateurs temporels de performance se révèlent efficaces. Mais si on ne sait pas en fonction de quoi cette valeur émerge, si on reste incapable de la mesurer et d’en déterminer l’origine, alors rien ne permet de conclure que des indicateurs temporels puissent garantir une incitation correcte pour les salariés et une rentabilité réelle pour l’entreprise dans son ensemble [14].

Ainsi, les dispositifs d’incitation dans les activités que nous allons évoquer devraient-ils viser deux objectifs simultanés : d’une part, la surveillance et le contrôle de l’exécution du travail, d’autre part, l’évaluation du travail de ces salariés de manière à mesurer et à orienter clairement leurs contributions au bon fonctionnement de l’entreprise et à en retirer les satisfactions légitimes, en termes de rétributions de toutes natures. Or nous verrons que tel n’est pas le cas, non seulement parce que ce travail est difficile à évaluer tant il est complexe, mais aussi parce que l’efficacité partielle des indicateurs de performance utilisés fait écran aux problèmes non résolus de l’évaluation de ce travail.

L’exemple de ce qui se joue dans deux centres d’appel autour de ces questions, liées à l’émergence d’un nouveau compromis salarial dans un contexte de flexibilité et d’orientation client, montrera comment ces problèmes se posent et dans quelle mesure leur solution reste encore largement balbutiante. Pour mieux situer les enjeux, on montrera d’abord brièvement la complexité du travail de ces « téléconseillers » ou « télévendeurs [15] », on examinera ensuite le décalage entre la vision de la performance de la part des salariés et celle de la hiérarchie à travers les indicateurs mis en place pour la mesurer. On proposera alors quelques éléments d’analyse et de réflexion sur les implications de ces dispositifs, en particulier sur l’absence d’une évaluation cohérente de ce travail.

Suspendus au-dessus des modules, des tableaux lumineux à portée de vue de chacun indiquent en permanence : le nombre de conseillers présents et « logués » (i.e. terminal informatique connecté), le nombre d’appels en cours, le nombre d’appels en attente, le nombre de conseillers « pas libres » (ceux en train de traiter un dossier sur leur terminal informatique) et le nombre de conseillers prêts à prendre un appel... Bien évidemment, plus les files d’attentes s’allongent, moins il y a de conseillers disponibles, vice versa... Chacun peut donc savoir à tout moment s’il doit ou non écourter la conversation avec le client, s’il peut se permettre ou non de prendre une pause, etc.

Dans les deux centres, on travaille en équipes de 13 à 15 personnes, avec un chef d’équipe, avec des horaires atypiques puisque les centres sont « ouverts » de 8 heures à 20 heures dans le centre M (relayé la nuit par un centre parisien) et de 8 heures à 22 heures dans le centre F. En conséquence, les téléopérateurs du centre M se relaient sur les postes de travail de 8 h à 13 h et de 13 h à 20 h. Ceux du centre F ont des horaires qui varient selon jours et les semaines : une semaine de 9 h à 19 h du lundi au jeudi, puis deux semaines de 8 h à 14 h du lundi au samedi par exemple. Dans les deux centres, les plannings sont élaborés par les responsables et il semble difficile d’en changer, sauf à s’entendre avec un collègue.

Dans le centre F, si les questions liées aux factures et aux paiements sont largement dominantes (80 % des appels dit-on), il s’agit aussi de traiter des problèmes plus complexes, vendre des services supplémentaires aux clients et parfois les appeler pour éviter des problèmes en cas de surconsommation ponctuelle signalée par les applications informatiques.

Mais l’informatique renseigne aussi sur bien d’autres domaines :

Enfin, des informations sur le fonctionnement du centre sont dans la boîte aux lettres de chacun (affichées également sur les plateaux) : nombre de clients, évolution, en général par mois, et concurrence. Les téléconseillers connaissent donc le nombre d’abonnés de chaque opérateur et son évolution : Itineris, 8 à 9 millions, SFR, 8 millions et Bouygues, 2 ou 3 millions (décembre 1999).

Dans le centre M, le métier est ressenti comme nouveau et valorisant : le matériel et les abonnés dont on s’occupe relèvent des nouvelles technologies, les clients n’ont pas les demandes d’« assistance sociale » évoquées dans l’autre centre, ils font évidemment partie de catégories moins défavorisées. En effet, les problèmes liés aux factures ne constituent que la moitié des appels et ce sont d’abord des demandes d’explication, le reste concerne des renseignements techniques ou sur de nouveaux services. Malgré tout, c’est un métier stressant :

Dans le centre F, le métier n’est pas ressenti comme nouveau ni moderne, mais par contre, il a largement évolué : l’entreprise met à la disposition des abonnés un numéro gratuit pour toute demande de renseignement sur leur abonnement (fixe), leur installation, les réclamations et les différents services offerts (classiques : facturation détaillée par exemple, ou nouveaux : repérage d’un appelant…). Ici, les téléconseillers ont également, en plus de leurs fonctions classiques, des fonctions commerciales (on les appelle aussi : « télévendeurs »).

Dans la période récente, les transformations ont été continuelles : regroupement de services, multiplication des nouveaux produits, adjonction d’une fonction commerciale, restructuration du centre, tout cela, depuis deux ans. Or, à la différence du centre M, les abonnés sont extrêmement hétérogènes, leurs installations et les services de télécommunication qu’ils utilisent le sont tout autant. Par contre, les appels sont largement concentrés sur des problèmes de facturation : négociations sur des échéances de paiement et remise en fonctionnement de lignes mises automatiquement en restriction à la suite de défauts de paiement par exemple. Dès lors, il est clair que le stress est plus vif ici, d’autant plus que des objectifs de nombre d’appels à l’heure sont fixés, mais qu’il s’agit en même temps de satisfaire des clients en difficulté lorsqu’ils appellent :

Ainsi, dans les deux cas, il s’agit d’un métier intéressant mais stressant, même si ce stress n’est pas ressenti aussi vivement dans chacun des centres.

Il s’agit donc ici d’un travail d’interface en temps réel – médiatisé par le téléphone – entre les clients et la grande entreprise, travail s’appuyant sur de nombreux outils informatiques et des procédures précises et évolutives. L’importance du côté relationnel est cruciale : avec les clients, bien évidemment, mais aussi avec l’équipe et le responsable d’équipe dès lors qu’un cas délicat se présente [18], ainsi qu’avec les autres intervenants plus épisodiques : services consommateur, recouvrement, réclamations, facturation, etc.

Le côté relationnel et communiquant ne doit cependant pas occulter les autres compétences requises des conseillers : maîtrise des outils informatiques, rapidité de réaction, maîtrise des procédures, auto-organisation documentaire, connaissance approfondie des produits et services de l’entreprise, etc., ceci sans oublier la ponctualité et surtout la capacité à exercer cette activité multimodale en simultané : elle implique en effet de traiter, comprendre, faire la synthèse en temps réel d’informations distinctes, plus ou moins compatibles entre elles et provenant en même temps de plusieurs canaux : vocal (le téléphone), visuel (l’écran), écrit (le clavier) et moteur (les manipulations sur le terminal informatique [19] ). Ceci, pour résoudre une série de problèmes plus ou moins disparates, le plus souvent dans l’urgence. C’est donc une activité extrêmement complexe où l’implication de chacun (et des équipes) est une nécessité évidente. La plupart des caractéristiques en ont été évoquées par de nombreux travaux sur l’informatisation du travail et l’orientation client des entreprises, on n’y reviendra donc pas ici [20].

Pour les conseillers des deux centres, le travail consiste ainsi avant tout à « satisfaire le client », ce qui signifie concrètement :

Ce que l’on doit remarquer, c’est que les salariés, malgré le stress et les difficultés de leur travail, ont une vision précise et pratiquement unanime sur la façon d’exercer au mieux cette activité, sur ce qu’est un « bon travail [23] ».

Elle est donc liée à la qualité du service au client.

En deuxième lieu, la performance est liée à la maîtrise du métier : celle-ci passe par une connaissance sans failles des nouveaux produits et services et par l’aptitude à consulter rapidement les applications ad hoc tout en menant la conversation avec le client. La performance permet alors d’arbitrer rapidement entre le traitement des appels en urgence (le quantitatif) et la satisfaction du client (le qualitatif) :

C’est aussi l’expertise, les compétences techniques et relationnelles. Il faut savoir traiter les dossiers intégralement, sans les répercuter vers les responsables ou vers d’autres services :

En troisième lieu, la performance repose sur la réalisation des objectifs prescrits, qui sont des objectifs de prise d’appel et de vente. Dans les deux centres, on prend garde aux écrans indiquant les files d’attente, on note parfois sur une feuille de papier le nombre des appels auquel on a répondu pour vérifier qu’on a bien respecté les 80 à 100 prises d’appel par jour, on se restreint sur les pauses en cas d’urgence, etc. De plus, la capacité d’être un bon vendeur fait partie de la performance au centre F :

La performance recouvre aussi la compétition, le dépassement de soi et des autres :

Mais la performance a également une dimension collective : en même temps que la compétition, l’esprit d’équipe est indispensable. En effet, les objectifs ne peuvent être atteints sans une solidarité des équipes et des services :

La performance se manifeste enfin par la conscience que l’on a de l’intérêt de l’entreprise. Beaucoup mentionnent la nécessité de faire progresser le chiffre d’affaires, de mieux se placer par rapport à la concurrence, de défendre l’image de l’entreprise, etc. :

Pourtant, l’intérêt de l’entreprise peut se révéler contradictoire avec la bonne qualité de service au client :

Ainsi, les téléconseillers ont clairement conscience du contenu de leur métier et des performances à atteindre pour effectuer un « bon travail ». Cependant, cette unanimité ne va pas de soi.

En règle générale, les fonctionnaires sont les mieux payés (ils sont aussi les plus anciens) et peuvent, non sans difficultés, négocier un changement d’affectation. Tel n’est pas le cas des autres salariés qui se sentent « vissés à leur poste » sans pouvoir en changer, même pour un autre centre équivalent. Au surplus, les perspectives de promotion sont des plus restreintes : au bout de deux ans – ce qui correspond à l’ancienneté moyenne des non-fonctionnaires au moment de l’enquête –, on peut espérer monter d’un échelon, et les augmentations des fonctionnaires sont deux fois plus importantes que pour les autres. Certains deviennent « coachs » : dépanneurs attitrés des équipes, ils interviennent par périodes, lorsqu’une nouveauté est lancée et font les formations. Toutefois, cette dernière promotion est peu attractive en raison du surcroît de travail (ils continuent à répondre au téléphone) et d’un trop faible différentiel de salaire.

Les salariés contractuels sont recrutés à un niveau Bac + 2 (le BTS commercial est apprécié) avec un salaire entre 6 900 et 7 800 F par mois. Les fonctionnaires, agents redéployés, ont suivi des formations de mise à niveau et gagnent entre [24] 8 000 F (les nouveaux) et 11 000 F (les anciens)...

Cette disparité des statuts et des salaires est liée à l’histoire de l’entreprise, mais aussi à la concurrence – on s’aligne sur les salaires versés par les autres opérateurs de téléphonie mobile pour les nouveaux recrutés –, à l’état du marché du travail des jeunes diplômés et, enfin, à la politique générale de rémunération de l’entreprise…

D’une façon assez étonnante, cette disparité n’engendre pas de dysfonctionnement au sein des équipes. Mais il en résulte un sous-effectif constant comme dans d’autres centres d’appel. Sous-effectif d’autant moins bien ressenti que la charge de travail ne cesse d’augmenter suivant l’explosion des nouveaux abonnements aux mobiles et des nouveaux services de téléphonie en général...

Paradoxalement, malgré ces disparités de statuts et de salaires, les équipes et leurs responsables immédiats forment un véritable collectif de travail où l’entraide et la convivialité sont de mises, à quelques exceptions près. Plusieurs facteurs peuvent éclairer ce paradoxe : tous travaillent dans l’urgence, la confrontation directe avec les clients mobilise toutes les énergies, les arbitrages, les responsabilités à prendre sont identiques pour les uns comme pour les autres – même si certains le vivent plus difficilement que d’autres –, le partage des expériences et des informations constitue une aide, un soutien, et non une charge, les comportements opportunistes sont immédiatement dénoncés et donc intenables à terme et enfin, si tous n’ont pas les mêmes salaires ni les mêmes perspectives, tous sont contrôlés de la même manière et doivent atteindre les mêmes objectifs.

Cela étant, un certain nombre de réflexions montrent qu’il est loin d’être évident de pouvoir effectuer constamment ce travail de façon satisfaisante. Tout se passe en effet comme si, entre la vision de la performance qu’ont les conseillers et ce que l’entreprise attend d’eux, ce qu’elle entend de son côté comme un travail performant, il existe un large décalage [25].

Pour nous, une part importante de ce décalage est à mettre au compte des dispositifs d’incitation élaborés par cette entreprise (qui n’ont rien d’exceptionnel d’ailleurs) pour évaluer, contrôler et stimuler les téléopérateurs. Dispositifs qui dessinent assez précisément ce que l’entreprise attend en matière de performance de ses téléconseillers.

Malgré ces différences, on considère dans les deux centres que la double écoute fait partie du travail et qu’elle est nécessaire. Parce que c’est une aide pour progresser dans le métier, surtout en début d’exercice. Mais aussi parce qu’elle garantit une certaine équité dans le contrôle des comportements :

Il est évident que la manière dont les responsables d’équipe s’acquittent de cette tâche est essentielle.

On le voit, la grille est classique, les responsables et leurs équipes se rencontrent une fois par an pour cette évaluation qui est vécue dans une relative indifférence générale :

dit un conseiller. Le commentaire d’un responsable d’équipe est encore plus significatif :

Tableau 1.
Les indicateurs de performance [26] [27]

Ainsi, des indicateurs multiples sont mis en place pour mesurer la performance. Une différence entre les agences doit être notée ici : d’une part, les objectifs commerciaux sont développés au centre F, d’autre part, les conseillers doivent maîtriser l’ensemble des services grand public, depuis les services liés au téléphone fixe jusqu’à l’internet, en passant par les mobiles : ils sont donc censés connaître tous les produits et s’orienter explicitement vers les ventes. Pour soutenir cette orientation, et à la différence du centre M, une « PVV » (Part Variable Vendeur) est mise en place depuis juillet 1999 [28].

Elle donne lieu à des primes allant de 500 F à 950 F maximum, si tous les objectifs quantitatifs sont dépassés de 125 % et si les objectifs qualitatifs et collectifs sont satisfaisants. Elle se décompose en trois parties :

Les objectifs quantitatifs de prise d’appel et la « PVV » sont vus assez négativement par les conseillers (centre F) :

Malgré les différences des types de clientèles, d’ambiance de travail, d’espaces de travail, de localisation, et bien entendu, de produits et services gérés par ces centres, on rencontre de fortes convergences dans une construction très élaborée des indicateurs de mesure des performances (objectifs de prise d’appel par heure ou par jour, régulation des files d’attentes, respect des procédures), mais aussi dans l’appréciation généralement négative des incidences de ces indicateurs pour la gestion des personnels (statuts, promotions, mobilité, difficulté de maintien des solidarités des équipes) et mitigées dans leurs conséquences sur le travail et la relation aux clients. Ces incidences sont pourtant distinctes puisque, à la différence du centre M, le centre F a mis en place une prime récompensant les performances.

Les divergences se situent alors d’abord dans l’existence ou non de cette prime et de ce qui s’ensuit dans l’exercice du métier. Elles sont également fortes quant à la manière dont sont communiquées les informations sur les résultats et sur les objectifs, tant individuels que collectifs. Cette divergence est sans doute liée au management de proximité nettement moins autonome, apparemment débordé par une multiplicité de tâches et de contraintes disparates, davantage soumis au turn-over et manifestement en sous-effectif dans le centre F.

Ces convergences et ces divergences témoignent des difficultés classiques dans ce domaine, en particulier dans les activités de service où les relations aux clients sont extrêmement variables, et plus encore dans une entreprise commerciale dans un monde concurrentiel, avec un personnel aux statuts variés ayant à satisfaire des clients disparates dans leurs moyens financiers et leurs rapports aux produits et services offerts.

Pour les salariés, s’il est donc relativement facile de s’entendre sur ce que signifie la performance ou encore, sur ce que signifie « bien travailler », par contre, la construction des indicateurs pertinents pour mesurer la performance attendue des salariés par l’entreprise est beaucoup plus délicate. L’élaboration de dispositifs d’incitation à la fois équitables et stimulants s’avère infiniment hasardeuse et ne parvient ni à prévoir toutes leurs incidences ni à éviter leurs dérives, tant sur la gestion des salariés que sur leurs relations à la clientèle.

Essayons à présent d’analyser les incidences de ces dispositifs sur le fonctionnement de ces services et de leurs salariés pour aborder ensuite un double problème : quelle sorte d’efficacité cherche-t-on à atteindre avec ces dispositifs ? Quelle efficacité atteint-on en réalité et pourquoi ?

On peut mentionner trois sortes de difficultés que les dispositifs d’incitation mis en place ne résolvent pas :

Mais qui plus est, ici les personnels des centres d’appel sont immobilisés à leurs postes : aucune mobilité, même horizontale, n’est négociable. Cette interdiction de la mobilité horizontale paraît incompréhensible aux salariés d’une grande entreprise multisites qui savent que tous les centres d’appel connaissent les mêmes problèmes de sous-effectif et qui pensent que peu importe donc pour l’entreprise le centre auquel ils peuvent être affectés. Dès lors, les conseillers se sentent piégés, bloqués, non reconnus par les hiérarchies, ce qui ne peut que générer de la souffrance [30]. Les entretiens de progrès sont bien acceptés, mais en l’absence de toute incidence, ce moment privilégié de discussion et de mutuelle compréhension se transforme alors rapidement en une corvée formelle à laquelle on se soumet par résignation, de part et d’autre... Au centre F, tous se sentent vivre comme dans un ghetto, responsables compris. Mais pour ces derniers, la mobilité est plus facile, d’où leur turn-over [31]...

Cette contradiction trouve ici cependant une raison primordiale : il faut bien réguler les files d’attentes, il faut aussi faire profiter les clients des nouveaux services. Le sous-effectif chronique des centres d’appel (et pas seulement dans l’entreprise étudiée) doit être mis en cause.

Cette contradiction a cependant des aspects positifs : elle génère une marge de manœuvre incontestable. Toutefois, la pression temporelle subie par les conseillers leur donne le sentiment très souvent de ne pas pouvoir manœuvrer dans des conditions correctes : entre la nécessité de ne pas faire traîner la conversation et celle de faire « accoucher » l’interlocuteur de ses besoins réels, qui sont souvent complexes, de donner des explications suffisantes, bref, de faire raccrocher un client satisfait ou au moins rassuré, la marge est étroite... Elle se rétrécit encore lorsqu’il faut placer à tout prix un produit auprès de clients qui appellent en raison de difficultés financières... Dans ce dernier cas, l’orientation commerciale est particulièrement mal ressentie, même assortie d’une PVV et de la conscience des intérêts de l’entreprise.

Elle génère des stratégies adaptatives variables : certains écourtent la conversation avec les clients en difficulté pour mieux vendre aux autres, d’autres laissent tomber les objectifs de ventes, dans certaines équipes solidaires, les comportements de freinage repérés par Elton Mayo en 1932 à la Bethlehem Steel Corporation apparaissent : dès qu’on a atteint un certain seuil d’objectifs, on s’arrête de vendre, on garde les nouvelles ventes pour le mois suivant, ou bien encore on prête des placements aux collègues.

De plus ici, les compétences requises sont multiples (on est censé tout connaître), certains deviennent des experts-ressources pour les autres (on se passe l’appel) tandis que d’autres plongent fiévreusement dans les applications ou les documents écrits (autofabriqués parfois), alors que le client attend au bout du fil. Bref, les objectifs de placements au centre F ne semblent pas rencontrer l’adhésion des « vendeurs » : s’ils comprennent bien qu’il s’agit d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, ils font face la plupart du temps à des clients en difficulté, ils ont le sentiment que la nature des produits et services qu’on leur demande de vendre ne satisfera pas et ne fidélisera pas le client. Dès lors, les objectifs leur semblent parachutés, imposés, non seulement difficiles à atteindre (d’où les stratégies adaptatives), mais surtout, ils ont l’impression forte que si ces objectifs correspondent en effet à la stratégie de l’entreprise, ils vont à l’encontre de la « qualité de service au client ».

Un hiatus entre les performances individuelles et collectives se produit alors. On ne sait plus ce qui importe : la solidarité de l’équipe, indispensable dans un contexte de pression temporelle et de réponses pertinentes à des demandes d’une extrême variété, ou le nombre d’appels et de placements requis individuellement ? Cette insuffisante prise en compte du collectif de travail dans les dispositifs d’incitation est clairement incriminée :

Par ailleurs, les conseillers ne disposent pas de tous les moyens pour atteindre leurs objectifs. Ainsi, au centre F, les demandes tous azimuts des clients ne permettent pas de maîtriser l’ensemble des réponses techniquement adaptées dans le temps imparti : consulter les applications ou les manuels prend du temps, les responsables d’équipe sont indisponibles car débordés ou en réunion..., les conseillers ont alors l’impression de ne pas pouvoir « aller jusqu’au fond des besoins du client » : la polyvalence rencontre donc des limites…

Qui plus est, la division du travail entre des services étroitement complémentaires ne fonctionne pas de façon satisfaisante. Il en va ainsi des relations entre base avant-arrière au centre M, et plus généralement, des relations entre centres d’appel et centres de facturation :

Ainsi, de multiples appels sont liés à des problèmes de facturation (présentation, retard d’imputation, etc.) que les conseillers ne maîtrisent en aucune manière et qui submergent leur disponibilité pour le conseil approfondi et la vente... Dans l’ensemble, malgré leur efficacité relative, les dispositifs incitatifs et organisationnels génèrent donc un certain nombre de difficultés. La conséquence première de ces difficultés est exprimée clairement par l’un des conseillers (centre F) :

Les téléconseillers ont donc l’impression que ce sont eux qui créent la valeur de l’entreprise alors que leur travail n’est pas évalué à sa juste valeur, donc pas rétribué équitablement et, qu’au surplus, les consignes reçues ne sont pertinentes ni pour qu’ils travaillent au mieux, ni pour que le client soit satisfait.

En réalité, cette liste est symptomatique du décalage évoqué plus haut entre la valeur créée pour le client et la valeur créée pour l’entreprise et donc aussi entre ce qui est attendu des salariés par l’entreprise et ce qu’ils ressentent de leur côté comme un « bon travail ».

Un exemple : au moment de nos entretiens dans un des centres F, la liste des placements primés comprenait l’abonnement gratuit à une messagerie vocale personnelle (service A). Par ailleurs, dans l’application traçant les informations sur la consommation téléphonique du client, il existe une « analyse de la facture » indiquant les services aptes à minimiser sa facture. L’un d’eux réduit les tarifs pour les numéros appelés le plus fréquemment (service B). Logiquement, le téléconseiller soucieux de la « qualité de service au client » devrait proposer ce service B lorsque l’analyse de la facture manifeste sa pertinence. Mais les objectifs de placement du mois ne l’incluent pas, ils incluent au contraire le service A. Il arrive alors que le téléconseiller recommande le service A à des clients déjà dotés de répondeurs tout en regrettant d’être obligé de le faire et de ne pas proposer le service B…

On voit ici comment se forment les désajustements entre ce qui est demandé au salarié et ce que lui-même perçoit comme un travail de qualité. On voit également comment, du point de vue de l’entreprise, les objectifs sont fixés de manière à maximiser la valeur créée pour l’entreprise (le service A génère du trafic, puisque les appelants vont être taxés) au détriment éventuel de ce qui serait une qualité de service et une valeur pour le client (service B qui minimise sa facture)… Ici se manifeste donc une contradiction entre ce que l’entreprise entend par « efficacité » et ce que les salariés à qui l’on demande d’établir des relations de confiance avec les clients entendent de leur côté : leur travail d’interfaçage avec les clients les conduit à un déchirement entre les objectifs de rentabilité à court terme de l’entreprise et ceux de la qualité du service au client, gage de sa rentabilité à long terme. Ce déchirement vient de ce que l’entreprise n’arbitre pas clairement entre ses objectifs de rentabilité à court terme et à long terme. A défaut d’être géré par l’entreprise, c’est au salarié que revient cet arbitrage, ce qui semble une assez étrange « stratégie » (ou plutôt, une absence de stratégie !), quoique largement partagée par bien des entreprises de ce type.

Dans le même ordre d’idées, on peut remarquer que la généralisation de « l’évaluation des compétences », devenue un outil de gestion en se substituant à la qualification objectivable ou du moins négociable entre partenaires sociaux et visant à contrôler les nouvelles formes d’engagement professionnel des salariés, n’est guère relayée au niveau de l’organisation. Elle fonctionne comme un dispositif qui se veut innovant mais ne mesure aucunement la réalité de l’implication des salariés dans leur travail quotidien et n’a ensuite aucune répercussion sur leur carrière ou sur leur rétribution. L’évaluation des compétences ne peut donc pas donner la moindre indication sur la valeur du travail de ces salariés et d’ailleurs, est-elle conçue pour cela, malgré son utilisation grandissante [34] ? Au mieux, elle mesure non pas des capacités, mais la façon dont le salarié s’acquitte de ce que l’organisation lui a prescrit. C’est donc un dispositif de contrôle et non d’évaluation... Dans les centres d’appel – et plus largement dans les métiers d’interface avec le public ou les clients – le téléopérateur est alors coincé entre les compétences requises, les objectifs plus ou moins contradictoires qu’on lui donne, et l’organisation qui n’est pas prévue pour y arriver : son efficacité est paralysée par l’organisation et ses prescriptions [35]... Dès lors, puisque cette efficacité reste inévaluée – encore une fois, seule la conformité des pratiques aux prescriptions est contrôlée –, cette paralysie reste ignorée des managers et de leurs soucis de rentabilité…

Ce travail qualifié, complexe, immatériel, où la personne est seule en face du « client », mais sensée travailler en équipe, surveillée par les systèmes informatiques, consiste largement en ce que les organisateurs appellent : la gestion des files d’attentes.

L’organisation mise en place sur les plateaux – équipes polyvalentes vers qui sont orientés les appels au fil de l’eau – constitue l’une des organisations les plus performantes de ce type de travail aujourd’hui. Ainsi Jean-Louis Peaucelle s’inspirant des travaux de Mickael Hammer [37], montre-t-il que l’organisation en « serveurs à file d’attente commune », est le processus qui a le plus grandes chances de succès « pour avoir le moins possible d’attente et de personnes inoccupées malgré les aléas du travail à accomplir [38] ». Ce processus se base sur « le principe de personnes polyvalentes traitant la totalité des dossiers de bout en bout. Mais plusieurs postes se partageant le travail, ils peuvent traiter indifféremment tous les dossiers qui surviennent. Il existe une seule file d’attente pour tous les serveurs… Dès qu’une personne est libre, elle prend le premier dossier de la file d’attente. S’il n’y en a pas, elle reste inoccupée [39] ».

Or, la gestion des files d’attentes concerne ici des personnes et non des pièces détachées ou des marchandises [40]. Ces personnes vont se manifester de manière plus ou moins aléatoire. Plus ou moins : on sait qu’après la réception des factures ou à la proposition d’un nouveau service, les appels se multiplieront… Mais un client peut aussi avoir un problème n’importe quand : la file d’attente se remplit ou se vide de manière largement imprévisible.

Comment l’entreprise peut-elle gérer ce problème [41] ? Elle peut, certes, anticiper certaines fluctuations (périodes et/ou heures de pointe et de creux). Elle pourrait proportionner le personnel aux périodes de pointe : alors il n’y aurait pas d’attente et on traiterait les problèmes des gens en toute quiétude. Mais c’est une solution beaucoup trop coûteuse, donc jamais mise en œuvre... Le plus souvent, elle ajuste les effectifs des centres d’appel à un niveau d’étiage moyen (même chose pour les guichets où les plateaux des CAF, de la sécurité sociale, de l’ANPE, des postes, des banques et des assurances…). Alors il faut s’attendre à des goulets d’étranglement en période de pointe et à un rattrapage en période de creux : les guichetiers et les téléopérateurs travaillent en temps réel avec des personnes qui viennent ou qui appellent quand elles ont des problèmes… Il n’y a donc que des goulets d’étranglement, puis des périodes de rattrapage.

On pourrait imaginer que des objectifs variables de prise d’appel cherchent à s’ajuster aux fluctuations. On donnerait des objectifs différents en période de pointe et en période de creux… On répondrait plus vite en période de pointe et moins vite en période de creux. On aurait le droit de rappeler les clients dont les demandes ont été traitées trop rapidement ensuite… Ce que font en effet certains téléopérateurs. De la même manière, les dossiers des services des assurances et autres sont traités avec des délais plus longs en période de pointe qu’en période de creux. Mais nous n’avons jamais observé d’objectifs variables de ce type… Mis à part l’ajustement des plannings et des horaires qui ne répondent que très modestement aux fluctuations, les objectifs restent quantitatifs, temporels et fixes tout au long des jours, des semaines, des années… Lorsqu’ils varient, c’est pour augmenter constamment. Cela revient à prescrire des cadences fixes ou croissantes alors qu’il s’agit de suivre une demande fluctuante et aléatoire en large partie…

Lorsque au surplus, les services et produits offerts évoluent rapidement et que la clientèle monte en charge, ceci avec un sous-effectif chronique, alors les cadences en question deviennent forcément infernales. Il y a donc inévitablement un déphasage entre les objectifs temporels fixés a priori par la hiérarchie (calculés sur des moyennes, comme les cadences et les normes classiques) et les cadences réelles qui dépendent du nombre d’appels en temps réel et non de moyennes calculées en chambre. C’est le public, la demande qui détermine les cadences et non un convoyeur, et plus les cadences s’accélèrent, plus les erreurs se multiplient, plus le public appelle, et plus on entre dans une spirale désastreuse. Même si, comme l’indiquent Tuten et Niedermeyer [42], un certain degré de stress n’est nullement incompatible avec une bonne performance, encore faut-il déterminer de quelle performance il s’agit ! L’accélération des appels n’est pas forcément signe de performance accrue pour l’entreprise, ni de qualité de service au client, bien au contraire.

Certes, on peut tout mesurer : nombre d’appels, temps d’attente des clients, nombre d’appels « raccrochés », qui a fait l’erreur, qui a vendu le plus de nouveautés, etc. Mais cette mesure n’existe qu’a posteriori. A priori, on peut toujours donner des objectifs temporels, mais ils ne peuvent pas coller à ce qui se passe concrètement : ce n’est pas l’entreprise ou les systèmes techniques qui déterminent les cadences, ce sont les clients, les publics, des problèmes posés par des personnes, une « contrainte extérieure » qui doit cependant être gérée en temps réel par les salariés [43]...

Dans le cadre de l’entreprise modernisée, c’est-à-dire flexible, où le travail est devenu plus flou, plus intellectuel, et plus collectif, le temps reste-t-il un indicateur pertinent de l’efficacité du travail ? Dans la période récente où les métiers en interface avec des clients se multiplient avec l’appui des TIC, l’objet de travail des salariés devient un « sujet [47] ». Faut-il continuer, comme Halbwachs le constatait en 1939, à traiter ce sujet comme une « chose », à mesurer les opérations dont il fait l’objet en unités de temps homogènes ?

On se trouve ici face à une activité dont les composantes sont de nature différente au cours de la journée et dont la plupart sont non seulement hétérogènes, mais engagent la personne du salarié sur des modes hétérogènes (assistance, conseil, vente), mobilisent des compétences variables, requièrent de multiples registres d’engagement, certaines d’entre elles l’engageant très fortement psychologiquement. Comment, dans ces conditions, trouver des systèmes de référence pouvant conduire à une organisation, à une gestion et à une évaluation relativement cohérentes ?

Dans les services orientés clients, on met en place de multiples indicateurs pour trouver un nouveau compromis entre contributions et rétributions. Ces indicateurs sont souvent – mais pas uniquement – construits à partir des systèmes d’information en place : le suivi des activités de l’entreprise, le suivi des opérations et transactions menées avec les clients, la traçabilité des opérations et des situations… Ils offrent de nouvelles opportunités pour surveiller et contrôler le travail des salariés, traquer leurs erreurs, vérifier la conformité des solutions qu’ils ont saisi dans le système avec les procédures prescrites par l’entreprise. La tentation est grande alors de prendre les systèmes d’information pour ce qu’ils ne sont pas : des instruments permettant d’évaluer objectivement les contributions et de mesurer l’implication des salariés confrontés aux clients, à des personnes qui ont des problèmes discontinus et dont la temporalité est impossible à prévoir, donc à prescrire et à mesurer...

Dans ces activités, le temps reste un paramètre central de la mise au travail et de la mobilisation des salariés, mais comment peut-il participer à la construction d’un compromis équitable entre contributions et rétributions, alors que l’obtention des résultats de ce travail est rarement imputable à un seul individu ou même à une petite équipe qui, au sein d’une entreprise, n’en maîtrise pas tous les moyens de réalisation ?

Ce que mesurent les systèmes d’information comme les divers autres indicateurs de performance mis en place, ce n’est pas la valeur créée par le travail des téléopérateurs, mais le degré de conformité de leurs pratiques aux prescriptions de l’entreprise. Cet outillage se révèle assez efficace en matière de contrôle du travail, même si, comme on l’a vu, les prescriptions ne peuvent jamais être strictement suivies puisqu’il s’agit de faire face à des situations aléatoires et impliquant des personnes qui ont des problèmes. On peut simplement limiter (a posteriori le plus souvent) les dérives qui se produiraient en leur absence. Mais contrôler n’est pas évaluer.

On reste donc totalement ancré dans les principes de rationalisation temporels classiques, certes insérés dans le nouvel outillage – bien pratique ici – des systèmes d’information, accompagné de quelques nouveautés (entretiens de progrès, etc.) pour ajuster à la marge [48]. En persévérant à imposer aux salariés des objectifs temporels (nombre d’appels à l’heure dans les centres d’appel, nombre de dossiers ou d’opérations effectuées par jour, délais de traitement des dossiers dans les CAF), on projette sur un travail disparate des normes que chacun reconnaît comme complètement inadaptées à l’hétérogénéité des taches, des clients, des demandes, des situations. Comme il faut néanmoins prendre cette hétérogénéité en compte quelque part, on recourt alors à des modes de surveillance et de contrôle inédits : ceux qui permettent de vérifier ce que fait chaque salarié pour chaque client ou usager, indiqué et tracé par les systèmes d’information bien évidemment, mais aussi les entretiens de progrès, la double écoute, comme si une évaluation individualisée pouvait effectivement en ressortir et comme si cette individualisation était véritablement le problème numéro un du contrôle des acteurs de base... et pouvait servir comme base légitimante à partir de laquelle s’organiseraient des choix organisationnels et stratégiques.

Les TIC ne sont pas mises à profit pour trouver et expérimenter de nouveaux principes d’organisation et de gestion du travail : on continue à confondre évaluation et contrôle du travail en oubliant qu’en l’absence d’une véritable évaluation du travail, les dispositifs d’incitation sont bancals. Ils font office de systèmes d’évaluation alors qu’ils se bornent à contrôler et surveiller un travail aléatoire…

Parce qu’impossible à évaluer avec les outils et l’organisation actuels, d’une part, le rapport salarial est boiteux, d’autre part, la valeur créée par ce travail ne peut être solidement et précisément dégagée. Dès lors, l’ignorance de la productivité et de la rentabilité de ces services et de leurs salariés ne peut donner lieu à des stratégies d’organisation et de rétribution cohérentes [49].

Alors émergent et se multiplient des objectifs imposés à des postes subalternes qui dépendent de facteurs extérieurs non maîtrisables par les salariés. L’émergence d’objectifs en termes de résultats à atteindre dans un temps imparti plutôt qu’en termes d’efforts à faire traduit bien l’évolution du travail qui devient plus complexe à prescrire. Mais l’existence de tels objectifs n’empêche guère le recours aux outils permettant d’exercer un contrôle direct sur l’utilisation du salarié pendant le temps rémunéré. On aboutit donc à une situation où le salarié subit à la fois la contrainte d’objectifs à atteindre et une pression temporelle, tout en étant responsable de la qualité et la cohérence d’un travail dont il ne maîtrise ni les rythmes, ni les contenus...

Ce type de situation se rencontre de plus en plus souvent [50]. C’est au salarié de trouver les solutions pour rendre compatibles des logiques par bien des aspects contradictoires. En ce sens, on sort bien de l’approche taylorienne, puisque c’est au salarié de résoudre les questions d’organisation qui, selon la logique de l’OST, devaient être du ressort des organisateurs. Les contradictions sont décentralisées vers le salarié qui se trouve au front, et qui subit pourtant une contrainte temporelle forte. C’est là une source de stress et de souffrance au travail qui pose la question de l’adhésion des salariés à la modernisation. Mais c’est aussi une source de problèmes pour la performance et l’efficacité du travail et, au-delà, de l’organisation dans son ensemble qui ne se dote pas d’outils capables de maîtriser les processus de création de valeur en son sein et reste ainsi incapable de gérer les arbitrages stratégiques nécessaires entre ses objectifs de rentabilité à court terme (augmenter les factures, donc le chiffre d’affaires) et ceux à plus long terme (fidéliser les clients, améliorer la qualité des services).

En effet, faute de pouvoir inventer des dispositifs d’évaluation pertinents de ce nouveau travail, c’est un travail qui reste inévalué : la valeur qu’il crée n’est pas mesurée faute d’outils adéquats, donc ignorée. Dès lors, la productivité ne peut être réellement maîtrisée, ni la rentabilité véritablement calculée. On sait que le coût en main d’œuvre représente environ 60 % des charges des centres d’appel. D’où l’importance de la « gestion des ressources humaines » ici… Mais ces ressources ne sont cernées que par leurs coûts et non par ce qu’elles créent [51]. On ne sait pas quelle est la valeur créée par ces centres, on reste incapable d’en mesurer les résultats. Qu’est-ce que coûte, qu’est-ce que rapporte un appel décroché ou un appel raccroché ? Dans quelle mesure le temps d’écoute ou le temps d’attente sont-ils des indicateurs pertinents de la performance de ces centres et de leurs salariés ? Cela reste peu évident.

Dans l’entreprise réputée flexible, l’orientation vers les clients et la mise en place des technologies d’information et de communication transforme l’organisation du travail. L’effort disparaît alors de la mesure du travail salarié, il devient invisible, ouvrant sur des pressions dont l’intensité n’a plus de limites claires ni de traduction évidente en termes de rémunérations ni même de signification en termes de rentabilité pour l’entreprise.