Les rares analyses du travail des agents de base des administrations l’ont abordé soit sous l’angle des relations (hiérarchiques) internes [6], soit sous l’angle des échanges avec l’utilisateur du service [7]. Toutefois, au cours des dernières années, des études intéressantes sur les relations entre les prestataires et les utilisateurs de différentes institutions ont vu le jour en France. Ainsi, parmi ces études axées sur l’analyse des interactions au travail, l’article de Jean Gadrey sur « Les relations de service et l’analyse du travail des agents [8] » attire l’attention sur le pouvoir discrétionnaire des agents de base dans leur relation avec l’usager, et leur « professionnalité » (p. 387). Celle-ci est au confluent de deux logiques : celle de la « relation de service » avec l’usager et celle des relations hiérarchiques internes à l’administration. Comme Gadrey, je considère que le service rendu à l’utilisateur par les opératrices se situe à l’intersection de ces deux relations et de leurs rapports sociaux sous-jacents, souvent conflictuels [9].

Les rapports à la productivité de différents acteurs au sein de l’entreprise (gestionnaires, encadrement et opératrices) peuvent être le lieu d’expression de ces conflits. Les opératrices disposent d’un certain pouvoir de définition de leur activité : la manière dont elles conduisent l’interaction avec l’utilisateur influence directement sa productivité au travers du type de service rendu. Elles portent un jugement sur le service lors de chaque interaction en se référant à leur définition d’un « esprit du service public à la française ». Ce service peut leur permettre d’obtenir une forme de reconnaissance sociale.

Chaque interaction se déroule néanmoins dans un cadre d’organisation sociotechnique du travail, défini en particulier par l’encadrement [10]. C’est-à-dire que le service rendu résulte à la fois de la relation entre les opératrices et l’utilisateur et des relations hiérarchiques au sein de chaque centre de renseignements téléphoniques (CRT). Les rapports à la productivité font apparaître la tension entre le service rendu par les opératrices et les exigences de l’entreprise. Avec sa privatisation, la productivité du service des renseignements téléphoniques est devenue de nouveau un centre de préoccupations des gestionnaires, sans pour autant perdre sa mission de service public [11].

Dans les différents centres locaux, une grande variété de pratiques de gestion et de formes d’organiser le travail pouvant impliquer la technique [12], continue à exister. En effet, malgré l’obligation de rendre un service « universel », des façons de le produire continuent à varier fortement – d’un centre à un autre, mais aussi entre les différents niveaux hiérarchiques, selon les définitions sociales de la productivité.

Ce texte propose une analyse des rapports à la productivité de plusieurs catégories de personnes au sein de l’entreprise. Leur confrontation est définie comme un mécanisme de différenciation sociale des personnes en interaction. L’activité des opératrices est évaluée socialement par les différents acteurs en interaction lors de son accomplissement. Ainsi, les différents rapports à la productivité constituent un des éléments influençant la qualification sociale de cette catégorie professionnelle, c’est-à-dire la valeur sociale que s’attribue le groupe des opératrices. Ils participent par là à sa configuration collective.

Dès lors, dans la pratique, une définition uniforme du service rendu, peut-elle exister ? Ne s’agit-il pas plutôt de comprendre les différences entre les centres ? De quelles manières jouent-elles sur les définitions de la productivité – et quel peut être leur impact sur le service rendu ? En définitive, il s’agit d’étudier comment la productivité de cette activité de service est socialement construite.

Dans un premier temps, l’analyse mettra en évidence quelques éléments de différenciation entre les centres. Dans un deuxième temps, il s’agira d’aborder l’impact de ces différences sur la définition des rapports à la productivité. Enfin, on présentera un exemple concret d’interaction entre une opératrice et un utilisateur permettant d’illustrer l’influence des rapports à la productivité sur le type de service rendu.

La démarche adoptée consiste à multiplier les points de vue sur l’activité. L’analyse repose sur une étude conduite par entretiens et observation. Des documents d’archives et des notes de service ont été également consultés. Une trentaine d’interviews semi-directifs ont été réalisés en France avec des opératrices des services des renseignements téléphoniques, portant sur leur trajectoire socioprofessionnelle. Ils se sont déroulés dans les centres de renseignements pendant le temps de travail. Le travail des opératrices a été observé [13]. Une enquête, dans huit centres de renseignements situés dans des régions différentes, à Paris, en banlieue et en province, a été réalisée. Mon statut d’étudiante-stagiaire au sein de l’entreprise m’a essentiellement permis d’avoir également accès aux points de vue des gestionnaires sur l’activité. La période d’enquête coïncide avec la période de privatisation de l’entreprise [14].

Au-delà du constat de différences entre les centres locaux, on doit s’interroger sur les causes plus profondes des disparités. En particulier sur le rôle que joue la mobilité du personnel d’encadrement, notamment dans le contexte de la privatisation ; sur les formes de mobilité (ou de stabilité) du personnel des centres susceptibles d’avoir un effet sur les modes de gestion, et donc sur les rapports à la productivité et les définitions du service rendu.

L’analyse de quelques caractéristiques des populations des différents centres (la répartition du personnel par statut, sexe, âge et niveau hiérarchique) fait apparaître une grande diversité des contextes locaux. Ainsi, le personnel des six centres de renseignements français étudiés de manière plus approfondie est majoritairement composé de titulaires, à dominante féminine et assez âgée. Néanmoins, l’âge fait apparaître de fortes disparités entre les centres, notamment selon le sexe : les hommes et les femmes n’appartiennent pas aux mêmes générations selon les centres, ni aux mêmes niveaux hiérarchiques. Bien que le personnel soit en principe titulaire, la proportion de vacataires peut dans certains cas atteindre 30 % des effectifs [15]. Les différences entre les populations locales relèvent d’une variété de causes, comme les trajectoires individuelles des hommes et des femmes, la politique de recrutement sexuée des chefs de centre, le poids du personnel d’encadrement, l’histoire propre des différents secteurs d’activité et l’histoire régionale. Je n’en développerai ici que quelques aspects.

Cette diversité locale concerne, parmi d’autres, tout particulièrement le service des renseignements. Elle est liée autant à la forte mobilité dans ce secteur d’activité qu’à la stabilité relative d’une partie du personnel. En effet, aujourd’hui comme hier, le service des renseignements téléphoniques constitue l’une des portes d’entrée dans l’entreprise. Par ailleurs, la rotation du personnel venant d’autres secteurs d’activité, ou des jeunes sortants, est relativement élevée. En effet, le service des renseignements est d’une manière générale un secteur d’activité où des « réintégrations » (suite à des reprises d’activité, surtout de femmes) et des « reconversions » professionnelles (également des hommes, en raison d’une mobilité géographique, par exemple) sont fréquentes. En revanche, une partie du personnel dispose d’une ancienneté élevée : recrutées dans les années 1960 et 1970, elles (il s’agit notamment de femmes) ont échappé à la règle de la mobilité géographique et ont été titularisées sur place.

Dans le contexte de la privatisation et de la réorganisation interne de l’entreprise qui l’accompagne, la mobilité gagne de nouveau en importance. Elle peut créer des conflits sur des façons de faire au sein de certaines activités entre les différentes catégories de personnel, notamment au travers des représentations qu’elles véhiculent. En revanche, dans certains cas, elles ne sont même pas directement concernées par les réorganisations (comme c’est le cas du service des renseignements téléphoniques). Ainsi, alors que des activités comme la réservation des billets de voyage, la location des voitures, le bâtiment, les travaux d’entretien et de ménage et la réparation des postes de téléphone ne font plus partie des « cœurs de métier » de l’entreprise [16], le service des renseignements téléphoniques est toujours rendu par des agents titulaires. En revanche, ce service subit les conséquences des réorganisations d’autres activités : en 1996,2 % des 12 000 « déploiements » (reversements d’agents titulaires) ont été réalisés dans les centres de renseignements [17].

Dans certains cas, la reconversion ou le changement d’activité concerne des pans entiers du personnel employé localement. Il s’agit en effet pour l’entreprise de proposer aux agents désaffectés, par le départ en sous-traitance de leurs activités, d’autres emplois qui se trouvent a priori sur le même lieu géographique. Les services des renseignements s’y prêtent pour plusieurs raisons. D’une part, ils existent sur l’ensemble du territoire géographique. Ne nécessitant pas la production du service sur le lieu de sa consommation, ils peuvent être décentralisés mais sont cependant riches en personnel (il s’agit bien des anciens réservoirs de main d’œuvre féminine). D’autre part, ces services ont toujours été considérés au sein de l’entreprise comme un secteur d’activité ne nécessitant pas de spécialisation professionnelle particulière. Plus globalement, ce type d’activité bénéficie d’une conjoncture favorable depuis le milieu des années 1990 (multiplication des services d’assistance, de vente par téléphone, etc.) et a bénéficié d’une croissance de la demande (y compris en ce qui concerne le service des renseignements).

En revanche, l’encadrement fait preuve d’une forme de mobilité plus « volontariste », car susceptible de permettre une ascension hiérarchique. Dans le passé, la maîtrise, appartenant à la catégorie B de la fonction publique, reclassifiée en 1993 au niveau II.1. ou II.2. [18], était pour la plupart issue des centres de renseignements mêmes, ce qui était également le cas des chefs de centre. Les « surveillantes » étaient des anciennes opératrices, une des rares possibilités de promotion. Actuellement, il s’agit surtout des cas de mobilité récente, intervenue dans le contexte des transformations de l’activité des années 1990 et concernant en particulier le personnel venu du domaine commercial.

Cette forme de mobilité « volontaire » nous intéresse notamment puisqu’il s’agit d’une possibilité de faire expliciter les manières dont l’encadrement perçoit l’activité du service des renseignements [19]. En effet, les représentations de l’activité peuvent en partie expliquer leurs pratiques de gestion.

La déqualification sociale de certaines activités, comme le service des renseignements téléphoniques, est une constante de son histoire. C’est un point de vue répandu parmi les responsables hiérarchiques que j’ai pu entendre lors des rencontres annuelles du personnel d’encadrement à Paris (des chefs de centres et quelques membres de l’encadrement). Toutefois, des transformations de l’activité en cours peuvent en changer les perceptions. Ainsi, bien que le service des renseignements ait toujours une mauvaise réputation parmi le personnel, notamment celui d’encadrement, une certaine « commercialisation » de l’activité peut attirer des populations qui s’intéressent à la vente [20].

L’activité des opératrices est fréquemment identifiée, aussi bien dans les centres de renseignements téléphoniques que plus généralement au sein de l’entreprise, par ses conditions d’exercice. Cette perception équivaut au dénigrement d’une reconnaissance du savoir faire nécessaire pour accomplir ce travail. Dans le contexte de la privatisation, et des réorganisations afférentes, ce préjugé resurgit. En revanche, des discours opposés existent également. En effet, pour certains il s’agit d’une possibilité d’occuper le personnel statutaire « surnuméraire », qui ne peut être licencié (ce qui contribuerait à un déclassement de l’activité). Pour d’autres, les renseignements constituent un secteur d’activité prestigieux. En effet, l’entreprise proclame son développement lors des campagnes de communication auprès des salariés.

Le niveau hiérarchique des agents est ainsi l’un des facteurs qui influe sur la réputation du service des renseignements. Historiquement, il ne s’agit pas d’une des meilleures options pour ceux ou celles qui veulent « faire carrière » en raison des faibles possibilités de promotion. Cette caractéristique objective est toujours associée à l’activité. Le contexte des bouleversements actuels transforme néanmoins la donnée. Des possibilités de carrière pour ceux ou celles qui comptent bénéficier de la conjoncture favorable, apparaissent. En revanche, les centres de renseignements sont toujours considérés par l’encadrement comme des endroits « difficiles ». En effet, l’un des critères d’évaluation du travail de l’encadrement est la possibilité de négocier des transformations avec les salariés, notamment en ce qui concerne les conditions de travail.

Ainsi l’extrait de mes notes d’observation de la première entrevue avec un responsable d’un centre de renseignements téléphoniques montre bien l’ambiguïté qui régit son discours. Bien qu’il soit venu pour des raisons de carrière personnelle, il vise à construire une image de soi valorisant l’effort consenti. Son discours fait apparaître la contradiction entre des enjeux personnels et professionnels. Connaissant la mauvaise réputation de ce service au sein de l’entreprise, que je suis susceptible de connaître, il se sent dans l’obligation de justifier ce choix.

Le même type de discours fondé sur le faible prestige de l’activité se retrouve parmi des membres de la maîtrise. En revanche, la venue au CRT s’impose dans le cas présent pour des raisons extraprofessionnelles (en occurrence un regroupement familial).

Une nouvelle « responsable d’équipe » du centre C, c’est-à-dire une « surveillante », arrive le même jour que moi dans ce centre : une autre responsable d’équipe nous montre les salles du centre, qui sont en travaux (arrivée des nouvelles stations de travail). C’est l’occasion de discuter. Huguette, la nouvelle venue, a été mutée de la région parisienne où elle était en charge de la gestion de la base de données, et ensuite dans l’agence commerciale, pour suivre son mari. Huguette :

En effet, le point de vue de l’ensemble des strates de l’encadrement, que l’on pourrait qualifier d’« ethnocentrisme hiérarchique », paraît relativement homogène. L’unité relative de l’encadrement se fonde en partie sur un accord tacite qui consiste à considérer que les opératrices ne s’intéressent pas à leur travail – et à le considérer comme socialement déqualifié. Le renfermement sur leur propre point de vue va de pair avec un mouvement relativement analogue de la part des opératrices : le fossé existant entre les deux groupes se perpétue.

Au-delà de la construction historique de ces représentations entre les différents niveaux hiérarchiques au sein du même secteur d’activité, la mobilité intersectorielle intervenue, à plus forte raison dans le contexte de la privatisation, pourrait modifier ce statu quo. L’examen ultérieur de deux cas de mobilité intersectorielle confirmera le fait qu’il n’existe pas de relation déterministe entre la « nature » du travail et l’état des rapports sociaux afférents. En revanche, dans certains cas, ces différents rapports sociaux peuvent s’interpénétrer et s’influencer mutuellement.

L’apparition d’un discours commercial (visible aussi dans les propos du technicien, Luc, cf. supra) semble cependant avoir tendance à renforcer l’état antagoniste des rapports sociaux préexistants au sein du secteur des renseignements. Ainsi, les tentatives du personnel d’encadrement issu du secteur commercial pour approcher la relation avec l’utilisateur du service d’une relation marchande peuvent augmenter la distance hiérarchique. Ceci est notamment le cas si ces efforts s’associent à un mépris du travail des opératrices :

La chef du centre A (y exerçant depuis trois ans ) nous déclare ainsi :

Inversement, sur la base d’une définition commune de la relation de service, peuvent se nouer des alliances. Celles-ci peuvent englober les différents niveaux de l’encadrement, comme par exemple un membre de la maîtrise et la chef de centre.

Selon Françoise (une « responsable d’équipe » du centre A venue en même temps que l’actuelle chef de centre de la gestion et du commercial, chargée de monter une « cellule de télémarketing ») :

Ainsi, les représentations du personnel d’encadrement de l’activité venu d’autres secteurs d’activité, comme le commercial, influencent les relations hiérarchiques. Dans le premier cas, celui du centre A, la méconnaissance et le mépris du travail des opératrices augmentent la distance hiérarchique et consolident l’état des rapports sociaux. Cependant, des nouvelles alliances au sein des différents strates de l’encadrement se créent.

En revanche, dans un deuxième cas, celui du centre B, un autre état des rapports sociaux s’est imposé à l’activité des renseignements. Ainsi, les anciennes pratiques de gestion, issues du secteur de la maintenance et de la réparation, où la division du travail était caractérisée par une plus grande proximité entre agents, y compris avec l’encadrement, ont été importées au sein du secteur des renseignements où elles ont survécu au changement d’activité.

Dans le centre B, l’ensemble du personnel (excepté une partie des opératrices venues de la région parisienne) a travaillé précédemment dans le domaine technique. Depuis 1996, l’activité industrielle du site a progressivement été abandonnée au bénéfice de services par opérateurs. Dans ce cas de figure, la population entière d’un centre a changé de secteur d’activité, tous niveaux hiérarchiques confondus. Elle a importé ses façons de faire, son mode d’accomplissement du travail, au service des renseignements et les rapports sociaux sous-jacents ont été modifiés. Ainsi, la population de ce centre est venue d’une activité de réparation de postes, de diagnostic et d’analyse, mais aussi, en ce qui concerne les femmes, de nettoyage de postes de Minitel. Tout ce monde, y compris au niveau de l’encadrement, a apporté une autre approche de la division du travail. Dans ce cas, la continuité des rapports sociaux va régir la division du travail au sein d’un groupe local de personnes, indépendamment du changement de l’activité.

L’un des membres de la maîtrise du centre B tente de me démontrer que le travail en groupe peut correspondre davantage à un certain type de population. Celle-ci se connaît depuis longtemps et a appris à travailler différemment ensemble. De par son expérience antérieure au sein d’un milieu ouvrier, lui-même reconnaît l’importance des savoir-faire informels tacites et acquis sur le tas. Dans ce contexte, une forme d’intervention sur la division du travail qui imposerait un rendement individuel, pourrait être « contre-productif ».

Toutefois, cette façon d’aborder « le service » comme synonyme d’un mode de collaboration et d’une forme de division du travail entre le personnel d’exécution (qui incorpore la transmission du savoir), n’est pas partagée par l’ensemble de la hiérarchie. Au contraire, Philippe (le responsable de plusieurs centres, rattaché à l’agence commerciale, l’entité de gestion financière), ne partage pas cette définition de l’activité. Il voit surtout les avantages de la stabilité géographique pour une population d’origine ouvrière recrutée localement.

Dans le centre B, beaucoup d’agents ont été titularisés sur place, sans passer un concours. Philippe :

Le point de vue de ce responsable intègre les critères d’évaluation de l’activité (de rendement financier) auxquels la direction de l’entreprise soumet le service des renseignements, ainsi de ce qu’il connaît de l’histoire locale. Fils d’une institutrice originaire de la région qui a fait les frais de la mobilité géographique pour monter en grade, il ne voit dans cet exemple de « reconversion » plutôt réussie qu’un privilège accordé injustement à une population d’origine ouvrière qu’il considère comme socialement déqualifiée.

Ainsi, même si au sein d’un centre, le personnel d’exécution et l’encadrement partagent une expérience commune d’une division du travail historiquement étrangère au service des renseignements, les contraintes générales qui pèsent sur ce secteur d’activité au sein de l’entreprise sont susceptibles de créer des conflits autour des façons de faire au sein de ce centre.

Dans un premier temps, l’analyse a montré une différence des populations locales des centres (quant au sexe, à l’âge et à la distribution hiérarchique). Cette différence repose en partie sur l’importance historique de la mobilité – d’entrée et de sortie – du personnel au sein de ce secteur d’activité. Dans le contexte de la privatisation, les mouvements de personnel se sont intensifiés.

En un deuxième temps, il est apparu que les représentations du personnel d’encadrement de l’activité du service des renseignements, explicitées à l’occasion de leur mobilité récente vers ce service, sont fondamentales non seulement pour comprendre les différentes formes de mobilité, mais également les pratiques de gestion. En effet, ces représentations peuvent être autant fondées sur un préjugé en ce qui concerne les caractéristiques du travail fourni par les opératrices du service des renseignements, que sur une volonté de se démarquer du personnel subalterne (d’origine ouvrière et/ou employée). Elles peuvent être un élément d’unification des différents strates de l’encadrement, mais aussi un élément de conflit entre celles-ci. En revanche, la mobilité intersectorielle semble être un facteur d’explication déterminant. Dans certains cas, la forme de la division du travail et les rapports sociaux sous-jacents, attachés historiquement à certaines activités, se perpétuent au-delà des changements d’activité. Ce ne serait alors pas la « nature » du travail qui détermine une certaine forme de la division du travail, mais les rapports sociaux qui différencient les secteurs d’activité. Ceux-ci affectent les différents centres selon les formes particulières de la mobilité intersectorielle, notamment du personnel d’encadrement, et la construction intrasectorielle des représentations.

Dans le centre A, l’encadrement qui vient pour partie du secteur commercial est plus familier avec une définition du service, le concevant comme un produit, dont le contenu est prédéterminé à l’avance. La division du travail, inscrite dans les usages de la technique, est fondée sur cette conception. En effet, comme le service est perçu comme invariable, le travail fourni par les agents individuels est mesurable et comparable. L’encadrement s’approprie la définition de l’objectif du service : la division du travail est orientée vers l’obtention d’un rendement individuel, en termes de nombres d’appels servis. Les centres de ce type ont adopté une forme de division du travail similaire qui répartit le personnel d’exécution de manière directive selon « leur performance », définie par l’encadrement comme le rendement individuel en termes d’appels traités.

Ainsi les opératrices sont réparties, selon leur niveau de rendement individuel supposé, dans des « groupes techniques » composés d’opératrices qui peuvent recevoir le même type d’appel. Un groupe comprend les opératrices qui traitent exclusivement le trafic du « 12 » (les renseignements simples) ; un autre groupe traite aussi du « 3692 » (les renseignements « multiples » supposés durer plus longtemps). Dans le premier groupe on trouve plutôt des jeunes et du personnel en contrat à durée déterminée, dans le deuxième des opératrices plus expérimentées. Cette organisation tend à égaliser le rendement individuel moyen : les opératrices plus performantes répondant aux deux numéros. Elles traitent les appels du « 12 » plus rapidement que les débutants du premier groupe et peuvent donc atteindre une durée moyenne des appels équivalente à celle de ce groupe.

Les responsables des centres qui imposent une division du travail entre les opératrices relativement rigide sont souvent les mêmes qui mettent en avant le rendement individuel des opératrices en termes du nombre d’appels traités. Cette définition de la productivité suppose que le service est invariable d’une interaction à l’autre et d’un centre à l’autre. Un des indicateurs importants de la conception du service est la façon dont la productivité, définie dans ce cas comme le rendement individuel, est transmise (ou non) aux opératrices. Le rendement individuel est un élément de la gestion de la main d’œuvre dans les centres de ce type.

En effet, dans le centre A pris ici en exemple, les statistiques individuelles des agents, ainsi que celles par groupes « techniques », sont affichées au mur dans le couloir. L’idée d’un service standardisé est communément admise par l’encadrement. Le technicien du centre, intégré dans les tâches de l’encadrement, a une vision encore plus « techniciste » du service que l’encadrement. Considérant comme comparable le « rendement » de tous les agents individuels qui travaillent sur un même sous-réseau de centres, il attribue aux indicateurs du rendement une valeur objective et généralisable, c’est-à-dire dissociée des pratiques locales.

La définition sous-jacente du service, qui est supposé avoir un contenu uniforme fonde l’idée que l’on peut mettre en compétition des agents sur la quantité d’appels traités. Et la mise en pratique de cette idée constitue un mode de gestion de la main d’œuvre.

Il paraît ainsi qu’indépendamment des possibilités « techniques » communes de surveillance, ce sont des pratiques sociales de l’encadrement qui différencient un centre d’un autre. Dans ce centre, la fonction d’encadrement n’est pas socialement définie comme une forme de contrôle permanente, mais comme une manière d’assurer la cohésion du groupe. On arrive à une situation, qui peut paraître paradoxale, où le rendement individuel n’importe que pour autant qu’il contribue au résultat collectif. En effet, des opératrices trop « performantes » peuvent être amenées à baisser leur rythme de travail. L’encadrement assure dans ce cas les conditions sociales nécessaires pour permettre la préservation d’une dynamique d’entraide.

Aussi, les modes de relevé, de diffusion et d’utilisation de « la productivité » des opératrices pratiqués dans ce centre indiquent que malgré des conditions techniques initiales identiques, les usages sociaux de la productivité diffèrent singulièrement. Ainsi, bien que l’encadrement dispose au niveau informatique des mêmes « outils » que dans les autres centres pour relever le rendement individuel des agents, cette information est réservée à l’encadrement. Le dispositif technique est configuré de manière à fournir le rendement collectif (mode standard) et non pas individuel.

Au contraire, l’encadrement considère que la connaissance mutuelle du rendement individuel peut perturber les bonnes relations de travail. Or, celles-ci constituent l’objectif premier recherché par la maîtrise afin de permettre l’entraide.

Le relevé automatique du rendement individuel et personnalisé, devenu obligatoire avec le changement de la bureautique [23], n’a pas modifié cette définition des fonctions hiérarchiques. Au contraire, la formalisation technique de cette pratique d’encadrement a contribué à la démocratiser.

La relation entre l’encadrement et les opératrices a gagné en franchise dans la mesure où les deux partenaires de la relation partagent la connaissance sur l’état du savoir de l’autre.

Ainsi, comparativement aux autres, ce centre occupe une place particulière concernant la gestion de l’encadrement de la division du travail entre les opératrices et l’inscription de cette particularité dans les rapports hiérarchiques. Dans ce centre, le service rendu est le résultat de la forme de la coopération entre les opératrices. Celle-ci a été importée du domaine technique, mais elle constitue aussi une réponse spécifique à l’hétérogénéité du personnel, en partie d’origine ouvrière et non familier de ce type d’activité. La préservation d’une certaine autonomie du personnel à l’égard de la division du travail était une façon de créer les conditions d’une transmission de connaissances. Ainsi, les personnes originaires du secteur du service des renseignements, qui ont été mutées de la région parisienne (comme Tania), ont pu transmettre leur savoir-faire. Les agents recrutés sur place ont pu changer d’activité d’une façon souple. Cependant, il n’est pas sûr que cette forme de collaboration comme fondement du service rendu puisse survivre au-delà d’une période d’adaptation dans le contexte des transformations plus globales qui affectent l’activité.

Il est apparu que les différents centres locaux se distinguent les uns des autres par la durée d’accomplissement de cette activité ainsi que par les caractéristiques plus ou moins stables et homogènes des flux de leur personnel (de base et d’encadrement). Ces caractéristiques influencent les conditions de la division du travail entre les agents. Par ce biais, elles jouent sur la manière dont les opératrices peuvent appréhender la productivité, c’est-à-dire s’investir dans la relation avec l’utilisateur du service. Mais, comme on l’a vu, les pratiques d’encadrement contribuent aussi à définir socialement la productivité au sein de chaque centre. L’ensemble de ces pratiques de travail participent à la définition du service rendu en déterminant les conditions de sa production.

L’activité de l’encadrement consiste essentiellement à organiser le travail des opératrices, notamment la division du travail entre celles-ci. Cette organisation est tributaire des différentes pratiques de travail importées des secteurs d’activité où la maîtrise a travaillé précédemment [24]. Dans un premier temps, les pratiques de l’encadrement portent surtout sur la division technique du travail. La maîtrise intervient sur la marge de manœuvre des opératrices en organisant les postes de travail techniques selon les capacités attribuées aux opératrices qui les occupent (notamment en fonction de l’expérience), comme au travers de la distribution spatiale. Dans un deuxième temps, c’est la façon de relever et d’utiliser « la productivité » qui caractérise les pratiques de l’encadrement et le type de centre. Ces pratiques montrent le sens que l’encadrement attribue localement à la productivité en même temps qu’elles contribuent à la définir.

Ainsi, selon les centres, l’importance du rendement dans les relations hiérarchiques entre l’encadrement et les opératrices est variable. Dans certains centres, le rendement individuel occupe une place centrale (centre A) ; dans d’autres, le rendement individuel ne fait pas partie des moyens de gestion du personnel utilisé (centre B).

Le mode d’intervention de l’encadrement sur la division du travail et ses définitions du rendement vont de pair, c’est-à-dire que dans les centres où l’encadrement préconise une division technique du travail qui laisse peu de marges à l’adaptation à la prescription technique du contenu du poste de travail par la personne qui l’occupe, le rendement individuel des personnes est un moyen de gestion important. Dès lors que l’encadrement perçoit le service comme invariable, il définit sa fonction par rapport à l’organisation d’une concurrence entre les agents autour de leur rendement.

Le poids de l’encadrement diffère d’un centre à l’autre par les manières d’intervenir sur l’organisation du travail et le mode de définition et d’utilisation de la « productivité » mis en place, indépendamment de la conjoncture institutionnelle et du dispositif technique communs. La hiérarchie semble en effet, dans certains cas, limiter l’autonomie des opératrices dans la division du travail ainsi qu’à l’égard de l’étendue du service rendu à l’utilisateur, à travers les modes d’évaluation des agents selon le nombre d’appels servis.

Un homme âgé recherche le numéro de téléphone d’une caisse de retraite complémentaire de la Marine nationale. Il ne dispose ni de l’appellation exacte de l’organisme recherché, ni du statut de l’abonné (un particulier, une entreprise ou un service officiel). L’opératrice finit par trouver le renseignement par association d’idées. A chaque pas de la recherche, elle compose avec les possibilités techniques de la bureautique [25].

Elle obtient une réponse (une adresse), mais qui n’est pas univoque : en effet, les cas sont nombreux où le message en « liste rouge » signifie que l’inscription a eu lieu sous une autre appellation.

Une première traduction a transformé une information ciblée au départ (le nom, sans précision supplémentaire sur la catégorie dans laquelle entre son porteur, c’est-à-dire son statut exact) en information ouverte (la rue). C’est-à-dire qu’avec le nouveau système d’exploitation, une recherche avec l’adresse, par « rue », est la seule qui permet de faire défiler un ensemble d’inscriptions non discriminées selon leur statut (entreprise, particulier, etc.). Sachant cela, l’opératrice va au bout de cette première piste. Or, sans informations complémentaires (de la part de l’utilisateur), elle tombe sur rien dans la liste longue de possibilités : rien ne semble converger avec un autre critère de discrimination, même vague (ressemblance à un organisme d’assurance, par exemple).

Elle propose autre chose à l’utilisateur (la Sécurité sociale est facile à trouver, car il existe même une touche précodée), pour tenter d’identifier le type d’organisme que l’homme recherche. Mais ce n’est pas encore exactement ça.

Finalement, elle trouve par association d’idées avec quelque chose que l’utilisateur lui a dit (« le truc pour les marins ») un terme qui semble correspondre à l’organisme que l’utilisateur recherche (une caisse de retraite complémentaire de la Marine).

Comme l’opératrice a vu qu’il s’agissait d’un monsieur âgé, qui ne savait pas s’exprimer, elle a continué et effectué quatre recherches. Elle (re)compose à chaque fois les critères de recherche, propose et demande à la fois des renseignements complémentaires à l’utilisateur. Elle s’est appropriée la finalité du service rendu : assister une personne âgée. L’établissement de cette relation non marchande lui a cependant permis de se valoriser socialement.

Il est important de relever le nombre d’approximations, d’élargissements et de restrictions, ainsi que l’avancement de la recherche par l’exclusion de possibilités : ces pratiques impliquent un certain temps. La durée plus ou moins longue de ces différentes opérations, qui traduisent des tactiques de recherche, fait appel à la « productivité » des opératrices : aux yeux de certains membres de l’encadrement, la quantité d’appels traités définit le rendement du personnel d’exécution. En effet, la réalisation d’une recherche à partir d’une demande initiale floue ne va pas de soi : elle reflète un certain état des rapports sociaux dans le centre à partir duquel s’est déroulée cette interaction.

D’un centre à l’autre, la définition collective de « la productivité » diverge : dans le premier cas, elle est socialement construite par l’encadrement comme le résultat mesurable du rapport au travail individuel des opératrices (centre A) ; dans le deuxième cas, la productivité est définie, y compris par l’encadrement, et non pas seulement par les opératrices, comme un ensemble de tâches plus larges, comprenant la transmission collective du savoir-faire entre les agents (centre B). Ces définitions collectives de la productivité (par l’encadrement et les opératrices) influencent l’étendue des tâches qui peuvent être accomplies par les opératrices, et donc le service rendu. Les possibilités dont elles disposent, ou non, d’affirmer leur point de vue dans la relation avec le client, c’est-à-dire de se faire valoir lors de l’interaction, comme dans l’exemple ci-dessus, dépendent du type du centre.

L’analyse a également permis de mettre en évidence la longévité des rapports sociaux : l’association historique entre certaines formes de la division du travail et des secteurs d’activité perdure au-delà des changements d’activité. Ainsi, l’étude des formes de mobilité, notamment du personnel d’encadrement, équivaut à une tentative de suivre des possibilités éventuelles de transformations de l’état des rapports sociaux, et des représentations qui les caractérisent. Dès lors, il semblerait que le principe de mobilité (géographique) du service public pourrait se révéler être une façon efficace d’infléchir les rapports hiérarchiques particulièrement antagonistes au sein des services des renseignements.

Au-delà du cas particulier, ce travail montre que la construction sociale de la productivité au sein d’une activité de service implique une étude fine des relations complexes entre les personnes en interaction – relations au sein de l’entreprise entre les personnels d’encadrement et d’exécution, mais également entre le personnel d’exécution et utilisateurs du service. On a vu que la façon dont les opératrices peuvent plus ou moins s’investir dans leur relation avec l’utilisateur dépend notamment des rapports hiérarchiques.

Dans le cas étudié, les opératrices du téléphone, ont, de longue date, établi un rapport non marchand avec l’utilisateur : cette relation d’entraide leur procure des satisfactions sociales (rendre service) – qui sont devenues partie intégrante de leur rapport au travail. Modifier cette relation implique donc une modification du rapport au travail. Mais les relations hiérarchiques, qui constituent l’autre volet de leur rapport au travail se caractérisent historiquement par l’absence de reconnaissance du savoir-faire des opératrices. C’est-à-dire que les transformations de la productivité d’une activité de service impliquent une perturbation du fragile équilibre des différentes relations en interaction – et des rapports sociaux qui les sous-tendent.