L’hypothèse centrale du travail est que si la révolution technologique fournit des opportunités aux acteurs de l’économie des téléservices, elle n’est pas déterminante, bien que sa place (localisation, diffusion, évolution) soit essentielle pour comprendre les changements en cours.

En effet, seule la combinatoire de plusieurs éléments peut expliquer la localisation des centres d’appel et une géographie qui mêle dispersion et concentration spatiale. Or, si les résultats de cette combinatoire varient selon les logiques propres aux entreprises, ils renvoient toujours à des lieux, des places, à la géographie. L’analyse des facteurs de localisation des centres d’appel ne laisse pas de place à l’antigéographie et tout propos sur l’affranchissement de la distance ou de la « tyrannie des lieux ». Chacun de ces éléments connaît une distribution spatiale différenciée et les diverses combinatoires offrent des opportunités territoriales pour tous les acteurs (en premier lieu les entreprises pour choisir une implantation, mais aussi les collectivités territoriales pour telle ou telle stratégie de développement et même les téléopérateurs en élevant le taux de turn-over). Comme le rappelle A.J. Scott [1] au sujet du poids de la distance entre les lieux, « cette situation continuera jusqu’au moment où nous aurons à notre disposition l’équivalent des tapis volants, ce qui revient à dire une communication instantanée et gratuite de tous les biens et services (incluant les services liés au travail) en n’importe quelle quantité de tout point du monde vers tout autre, sur commande ».

Une fois rappelé le cadre conceptuel et théorique de cette étude, l’analyse des enquêtes [2] amènera à s’interroger sur les grandes tendances de la localisation des centres d’appel puis à en analyser les facteurs.

A une autre échelle, le rôle des TIC dans la production de l’espace urbain oscille entre polarisation et dispersion. Pour notre part, nous émettons l’hypothèse que la tendance à la dispersion s’inclut dans une tendance plus lourde à la concentration, inhérente à la logique de construction des réseaux techniques. Mais la diffusion spatiale du réseau et de sa technologie (apprentissage, etc.) favorise la dispersion. Ainsi le World-sourcing (choisi par la logique d’entreprise qui privilégie la qualité et le coût, mais rendu possible par la technologie) traduit l’étalement spatial des fournisseurs au détriment de la logique de proximité géographique.

La construction des réseaux produits par l’innovation technologique (fibre noire, par exemple), due essentiellement à l’initiative d’entreprises dans un contexte de forte concurrence [5], a concentré l’organisation des réseaux sur les zones solvables. Ainsi, l’architecture des réseaux de télécommunications traduit et renforce l’organisation sociospatiale préexistante [6] quelle que soit l’échelle retenue. La répartition des PoP [7] à l’échelle mondiale et le tracé des boucles métropolitaines (Marseille par exemple) le démontrent nettement.

Dès lors des territoires s’estiment « en retard », « enclavés », en manque d’accès aux « autoroutes de l’information ». Ces sentiments sont fondés tant sur les mythes [8] liés aux effets structurants des réseaux que sur l’idée qu’il reste malgré tout nécessaire d’être inclus dans le réseau pour, sinon créer du développement territorial, du moins éviter la marginalisation. Si la condition est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Encore faut-il que les acteurs territoriaux dynamisent le territoire autour du réseau. « Un réseau crée des opportunités en des lieux déterminés par sa topologie. Il s’agit de possibilités dont les acteurs peuvent se saisir en les faisant entrer dans leurs propres logiques [9]. »

L’économie spatiale a beaucoup apporté sur le rôle de la circulation de l’information et de la proximité [12] dans les processus de métropolisation et de dispersion. « La baisse des coûts de transport permet à ces facteurs d’agglomération de s’exercer et aux activités de s’agglomérer sans avoir à subir le coût de la distance. » A. Rallet [13] souligne qu’il en est de même pour les coûts de transfert de l’information. Les effets d’agglomération prévalent sur les effets de dispersion même si ces derniers sont contenus dans les premiers. « Le couple forces d’agglomération/forces de dispersion peut trouver un point d’équilibre dans une tendance à la dispersion jouant à l’intérieur de la tendance à la polarisation. Ainsi, la population et les activités sont de plus en plus concentrées à l’intérieur des zones métropolitaines mais celles-ci connaissent un processus d’étalement dans l’espace poussé par la décentralisation de certaines catégories de populations ou d’activités [14]. »

Quoique en plein accord avec ces analyses, nous émettons l’hypothèse d’un renversement de la proposition. L’essor des téléservices, produit à l’échelle mondiale des effets de dispersion, liés à la globalisation de la déréglementation des télécommunications, du progrès technique (par exemple l’extension spatiale de la mise en réseaux des métropoles), du changement organisationnel des entreprises et de la diffusion de l’innovation. Ainsi, la dissémination planétaire des activités de téléservices contiendrait une tendance à la concentration dans les métropoles qui inclurait à son tour des processus de dispersion à l’intérieur des aires métropolitaines. Les TIC participeraient à la construction d’un nouveau modèle urbain, éloigné de celui des villes industrielles du XIX^e siècle, en regroupant les activités scientifiques et de services qui permettent la fabrication de l’information dans les périphéries métropolitaines et, d’autre part, en concentrant les activités liées aux contenus de l’information dans le cœur des villes.

Cette proposition reste à nuancer. Certaines informations sensibles se prêtent peu à la dissémination spatiale et la proximité géographique (bon nombre de centres d’appel sont accolés à des sites de production) prime pour des raisons de sécurité et d’efficacité industrielle et commerciale. Le « face à face » reste privilégié pour l’échange d’informations stratégiques et de connaissances « tacites [15] ». On est là bien loin des entreprises footloose.

Alors que l’analyse de l’économie spatiale explique tout ou presque par la quête des effets externes de proximité ou d’agglomération, en esquivant le territoire et ses logiques d’acteurs, elle oblitère de larges pans de la compétitivité entre territoires. « P. Krugman [17] ignore le rôle des mœurs, de la culture, des rapports sociaux, des institutions, et cela pour une raison méthodologique : on ne sait pas formaliser mathématiquement les externalités “cognitives”, la diffusion et l’entretien des savoir-faire, ni la disponibilité à coopérer, tout ce qu’Alfred Marshall avait appelé “l’atmosphère industrielle”, et qui devrait être au cœur de la géographie industrielle et humaine en général [18]. »

Cette analyse présuppose que le ressort des localisations des activités repose exclusivement sur les décisions de firmes ne s’intéressant au mieux qu’à une « géographie des coûts et des stocks », le territoire (l’espace pour P. Krugman) demeurant un réceptacle d’activités ; or, on peut émettre l’hypothèse que, d’une part les entreprises sont de plus en plus amenées à intégrer d’autres facteurs dans la prise de décision et, d’autre part, que les acteurs territoriaux ont un rôle plus actif : créer une « ambiance territoriale » permet de mieux situer un territoire dans la compétition pour attirer des entreprises (A.J. Scott sur Los Angeles et ses districts).

En effet, comment expliquer autrement, que dans un monde de plus en plus fluide, les entreprises ne relocalisent pas systématiquement leurs activités là où l’immobilier, les coûts de télécommunication ou la force de travail sont les moins chers ? Pourquoi certains territoires réussissent-ils mieux que d’autres ?

A. Lipietz [22] parle d’« arrangements territoriaux », P. Veltz [23] souligne que : « C’est l’intelligence de la combinaison des ressources qui fait la différence entre les territoires qui gagnent et qui perdent. » Toutefois, on ne doit pas oublier que l’espace est produit par un système ouvert d’acteurs, encastré dans une suite de systèmes englobants. Son autonomie en est réduite : par exemple, la prise sur la réglementation de la force de travail est faible pour les acteurs territoriaux et relève de l’échelle régionale, nationale en attendant l’échelle mondiale.

Nous affirmons avec force que les problématiques du territoire sont au centre des préoccupations des firmes, notamment dans les téléservices. Les firmes reliées par les réseaux s’ancrent dans des lieux, soigneusement choisis, fussent-elles parfois seulement tangentes au territoire, comme « un oiseau sur la branche ». Le détachement de l’espace soi-disant rendu théoriquement possible par les TIC n’est qu’apparent ; la localisation d’un serveur implique une réflexion incluant des paramètres tels que le coût des communications, la sécurité, la confidentialité, etc., qui, in fine, limitent le champ des possibles.

P. Veltz explique comment aujourd’hui l’« efficacité relationnelle » est devenue essentielle pour les entreprises qui cherchent à améliorer leur position concurrentielle : la qualité, la réactivité et l’innovation sont au cœur de leurs préoccupations. Le territoire trouve là toute sa place en fournisseur d’externalités de relation ou d’organisation. « L’écosystème relationnel, à la fois interne et externe, est devenu le facteur-clé de la performance. » Le territoire est bien perçu comme un objet spatial mais aussi social, une cristallisation de rapports sociaux passés et futurs. La prise en compte de cette dimension sociale est essentielle pour la définition des stratégies territoriales de développement.

Veltz parle de « coévolution complexe » entre les stratégies des firmes et les dynamiques des acteurs territoriaux ; on doit inclure dans l’analyse les acteurs du système englobant, porteurs des politiques publiques. En effet, les processus de création du capital social (compétences, formations, infrastructures, etc.), si importants pour les entreprises, échappent pour partie aux acteurs locaux.

Enfin, nous mettrons à l’épreuve une autre idée. Le contenu des activités fonctionnelles des entreprises et leurs choix organisationnels (évolution vers la firme creuse) induisent l’intégration de paramètres spatiaux différents qui pèsent sur les choix de localisation (Rallet) et les acteurs territoriaux (Veltz). Si les marchés financiers se concentrent dans le cœur des très grandes métropoles, les activités de R&D ont besoin de la proximité des sites de production et celles de gestion ressources clients de la proximité réelle ou simulée des clients. Ainsi, les logiques d’externalisation dans les téléservices aboutiraient à une nouvelle répartition des risques industriels, plus menaçante pour les acteurs territoriaux par un faible ancrage territorial des firmes et une grande flexibilisation de l’emploi. La globalisation basée sur l’internet suit une logique qui paraît irréversible : les territoires sont interdépendants, visités, jaugés et intégrés (ou non) au réseau selon leurs performances [24] ; les entreprises jouent de la division spatiale du travail et de tout ce qui différencie les lieux. A l’inverse des capitaux et des biens produits, les travailleurs sont un facteur peu mobile, « assigné à résidence ». Ainsi, P. Veltz affirme que la faible mobilité des hommes, et donc de leurs savoirs incorporés, atténue fortement la fluidité du progrès technique, « de plus en plus lié aux savoirs incorporés par les hommes et à des formes très spécifiques de communication entre ces derniers ».

Les populations comptent pour leur quantité, la profondeur du bassin de main-d’œuvre et son aptitude à se régénérer, mais aussi pour leurs qualités. Il peut s’agir des compétences, de la durée du travail, de la productivité, de leur « culture » (attitude par rapport au travail, par exemple), bref l’ensemble des « professionnalités [25] » de la main-d’œuvre, encadrement inclus [26]. « L’information comprend l’ensemble des apprentissages et des techniques, et tout ce qui relève de leur transmission – la formation [27]. »… A côté des savoirs techniques, existent des savoirs stratégiques qui concernent l’art de tirer le meilleur parti des forces de travail et des ressources : ce sont les savoirs de l’organisation et de la gestion, de la mercatique et des « relations humaines ».

Les territoires réputés capables de former et d’offrir des travailleurs adaptables aux changements technologiques bénéficient là d’un meilleur potentiel.

L’explosion du marché des centres d’appel correspond à la convergence et à l’interaction de la déréglementation des télécommunications, de l’effondrement de leurs coûts, d’une innovation technologique continue et des nouvelles logiques managériales d’entreprises. Les entreprises et notamment les multinationales s’allègent. Alcatel ne souhaite-t-elle pas devenir une entreprise sans usine ? Ce mouvement, initié aux Etats-unis dans les années 1980 et dans un premier stade limité au secteur de la fabrication s’est étendu à la plupart des secteurs et activités propres à l’entreprise, modifiant la géographie mondiale. Depuis les années 1990, il a gagné les activités en amont de la fabrication : les entreprises recentrent leurs activités sur le client (Veltz), véritable nœud gordien de la concurrence, et externalisent : l’« outsourcing [33] » et l’infogérance [34] se développent. L’intermédiation [35] devient stratégique. « L’information y est utilisée comme une ressource économique. Les entreprises recourent davantage à l’information pour accroître leur efficacité, leur compétitivité, stimuler l’innovation et obtenir de meilleurs résultats, souvent en améliorant la qualité des biens et des services qu’elles produisent [36]. » On parle de management de l’information, d’individualisation du marketing [37] et de convergence croissante des technologies dans un système hautement intégré.

Les conséquences géographiques de ces diverses évolutions sont complexes : elles peuvent renforcer les différences territoriales préexistantes mais aussi les renouveler, redistribuer les cartes. Les Etats-Unis, par exemple, n’ont pas déréglementé le secteur des télécommunications au même moment et les plus audacieux se sont ainsi assurés d’importants avantages comparatifs.

Mais même si elle demeure en partie structurante et concourt à la transformation organisationnelle des entreprises, des marchés de la main-d’œuvre ou de l’offre, etc., la technologie n’est pas déterminante. Elle accompagne et renforce les logiques de déploiement des entreprises déterminées par ailleurs. Pour paraphraser M. Castells, la technique ne détermine pas l’entreprise, pas davantage que l’entreprise ne détermine l’innovation technique, elle l’utilise. Les délocalisations sont antérieures au développement de l’internet. Certaines entreprises utilisent la technique pour centraliser leur système d’informations, d’autres pour le mettre en réseau.

L’organisation du travail est donc conçue pour une production industrialisée et standardisée. Les téléopérateurs, prolétaires de la « net économie », souffrent de la précarisation, de bas salaires et de conditions de travail pénibles. Leurs revendications sur les conditions de travail, quand ils sont syndiqués (ce qui est rare) rappellent celles de temps plus anciens (bruit, ventilation, cadences, contrôles implacables par la technologie, etc.) ; il n’est guère étonnant qu’un salarié sur deux ait, selon la CFDT, des problèmes de santé liés à son travail ou que le turn-over soit d’autant plus élevé que le travailleur a le choix.

La main-d’œuvre, cloisonnée par des frontières étatiques ou culturelles plus ou moins étanches, est de moins en moins séparée par la distance, voire le temps. La technologie, pour le plus grand intérêt des entreprises, leur permet de jouer gagnant sur tous les tableaux. Elles profitent de la division internationale du travail, déplaçant leurs activités selon les offres de travail disponibles, les moins coûteuses comme les plus qualifiées selon leurs besoins. Tout en disséminant cette activité elles augmentent au fil du temps la pression sur les offres territoriales les plus coûteuses pour obtenir une égalisation des situations par le bas ou bien des compensations en d’autres domaines.

Les entreprises anglo-saxonnes ont montré la voie mais aujourd’hui les entreprises européennes délocalisent à leur tour. Si des destinations comme l’Inde sont actuellement très prisées, d’autres lieux émergent comme le Maroc, la Roumanie, le Mexique ou l’Ile Maurice. Mais tous les territoires ne peuvent participer à ce processus de dissémination spatiale. Tout un ensemble de conditions préalables est requis. Mais les progrès de la déréglementation des télécommunications et de la diffusion des innovations technologiques intègrent chaque jour de nouveaux territoires dans un jeu concurrentiel instable.

Ce type de centres d’appel [40], caractérisé par d’immenses plateaux, est marqué par une organisation tayloriste où les économies de coûts sont la priorité.

Et ce mouvement n’est pas terminé : les call centers ne sont qu’une petite partie d’une industrie bien plus importante dans un pays qui ambitionne de devenir le centre névralgique mondial des téléservices [41]. C’est l’amélioration des réseaux techniques (des lignes téléphoniques à haut débit sont présentes dans la plupart des grandes villes) qui a réduit à néant les avantages comparatifs d’autres pays prestataires de services de back office. L’Inde, qui vient d’achever la déréglementation du secteur des télécommunications, est aujourd’hui une localisation concurrente des Philippines, de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Canada ou de l’Irlande, « ancien Eldorado des centres d’appel ».

Pour conclure, si la concurrence territoriale est à la fois planétaire et toujours plus ouverte, elle connaît des facteurs limitatifs. Elle concerne principalement les centres d’appel concentrationnaires à faible valeur ajoutée. Elle est fragmentée selon les bassins linguistiques, plus vive dans les zones de culture linguistique anglo-saxonne, voire hispanique. Enfin, la pression subséquente sur les coûts de production de l’information y est très forte.

La logique de centralisation dans des centres paneuropéens primait jusqu’alors et s’explique par les économies d’échelle espérées mais aussi pour des raisons organisationnelles : le territoire des entreprises devenant de plus en plus européen, elles éprouvent en retour des besoins croissants de structurer les données et d’homogénéiser les méthodes de travail à l’échelle de ce territoire. Ainsi Mercedes a implanté un seul centre paneuropéen à Maastricht qui couvre l’Europe de l’Ouest.

Mais il semble que la tendance actuelle s’inverse. Le processus de dispersion n’épargne pas l’Europe au moment même où les menaces de délocalisation se font davantage réelles. Ce mouvement semble s’expliquer par trois facteurs qui interagissent :

Des différences régionales apparaissent : l’Aquitaine et Rhône-Alpes sont surreprésentées dans les domaines liés aux technologies et aux télécoms [43] (respectivement 30 % et 29 %). Plus d’un quart des centres concernent l’outsourcing dans le Nord-Pas-de-Calais, Rhône-Alpes et Midi-Pyrénées. Des bassins géographiques apparaissent selon les stratégies d’accueil mises en place par les villes et les régions : VPC et finances à Lille, télécoms à Amiens, assurances à Rouen. La concentration des activités sur un seul site est rare. Les entreprises préfèrent disperser leurs équipes sur des plateaux de taille moyenne reliés en réseau.

Le coût des externalités négatives dans un contexte d’expansion de l’activité est l’explication majeure du phénomène de surchauffe de la région parisienne (similaire à celui observé plus haut en Irlande). Aussi, les entreprises qui n’ont pas besoin d’une main-d’œuvre « haut de gamme » et qui ont des centres d’appel d’une certaine taille (à partir de 40 positions), n’hésitent pas à délocaliser. Ce phénomène a profité à la plupart des métropoles françaises et aux villes moyennes situées à proximité de Paris.

Cependant, malgré la forte concurrence entre les territoires, les entreprises ne sont pas libres de s’installer n’importe où ; elles privilégient les grandes régions métropolitaines du monde.

Les centres d’appel s’implantent en fait dans la périphérie des métropoles et rarement dans leurs centres : les exceptions rencontrées ici ou là s’expliquent par la mise à disposition par la puissance publique de friches industrielles, louées souvent à des tarifs inférieurs à ceux du marché (ce qui pose des questions de distorsion de concurrence avec l’offre privée) ou par le poids de l’histoire (le coût de sortie du centre peut s’avérer alors élevé). Le coût de l’immobilier explique en partie ce choix ; on peut noter que ces entreprises achètent rarement, préférant louer (allégement maximal). L’offre immobilière disponible et prééquipée (câblage, etc.) se situe souvent dans les zones d’activités périphériques.

Si l’on observe la distribution des centres à l’intérieur de l’agglomération bordelaise, on peut remarquer que les localisations se concentrent principalement sur la périphérie de la ville, Pessac et Mérignac (zone de l’aéroport). En fait les opérateurs demandent des cartes de desserte et services de proximité (crèches, commissariat, restauration rapide, etc.). Ainsi, « les zones se réduisent comme peau de chagrin ». « Il faut fidéliser la main-d’œuvre »… pour éviter toute tension sur les salaires !

Des observations identiques peuvent être menées sur Toulouse, Marseille, Amiens ou même des villes moyennes comme Castres ou Tarbes. On peut généraliser la remarque pour l’ensemble des métropoles mondiales. Les parcs technologiques qui entourent Bangalore ou Mumbay (anciennement Bombay) ressemblent à s’y méprendre à ceux d’Europe ou des Etats-Unis.

Les TIC participeraient ainsi à la construction d’un nouveau modèle urbain [45], éloigné de celui des villes industrielles du XIX^e siècle, en regroupant les activités scientifiques et de services qui permettent la fabrication de l’information dans les périphéries métropolitaines et, d’autre part, en concentrant les activités liées aux contenus de l’information dans le cœur des villes.

Ce tropisme vers la périphérie métropolitaine peut certes s’expliquer au cas par cas : telle entreprise souhaite adosser son centre technique à un site préexistant, telle autre a bénéficié d’une opportunité immobilière, etc. Mais lors de nos enquêtes auprès des agences de développement ou entreprises, un facteur décisif a été nettement placé en exergue par nos interlocuteurs : les ressources humaines, y compris de manière indirecte – les infrastructures liées aux « précieuses ressources humaines » (autoroutes pour gagner des résidences bon marché, fast food, crèches pour les « jeunes mamans », etc.) sont déterminantes pour limiter la pression sur les salaires et le turn-over.

Tableau 1.
L’analyse multicritère [46]

La combinatoire des variables, en fonction du type de centres d’appel (voir tableau 1), influe sur les logiques de localisation des entreprises et donc les stratégies de développement des territoires : Etats, régions ou métropoles.

Les logiques de l’entreprise (distance du siège social, des sites de production, du marché, présence de la concurrence, etc.) déterminent une première sélection, un intérêt potentiel pour certaines régions, certaines métropoles. Puis le processus de sélection résulte d’un jeu complexe mettant aux prises une ou des entreprises et des acteurs territoriaux. Car ces derniers ne doivent pas être réduits au simple rôle de distributeurs d’aides publiques [47]. Même si la négociation est toujours déséquilibrée car les territoires espèrent avoir un maximum d’emplois à durée indéterminée en échange d’aides. Plus fondamentalement, leur rôle est de mettre en œuvre une stratégie de développement et de le faire savoir.

En fait, le facteur localisé déterminant et expliquant les implantations des centres d’appel est l’allocation territoriale des ressources humaines (de sa quantité à sa qualité, à son degré de flexibilité en passant par son coût, le multilinguisme, le degré d’appropriation technologique, la représentation du degré d’attachement à l’entreprise, etc.). C’est l’élément-clé valorisé par les agences de développement et recherché par les entreprises, même si toutes n’ont pas des besoins identiques.

La problématique varie selon la nature du centre d’appel. Un service-client simple (réservation de billets ou support technique) opte souvent pour une centralisation par grande région du monde. Un service de vente ou d’avant-vente doit rester proche du client (les équipes de vente doivent humer le marché et adapter les produits à ses particularités). Un outsourcer peut avoir intérêt, selon la taille de son marché, à s’orienter vers la création de très grands centres. Une première approche de la question permet de distinguer grossièrement deux types de centres d’appel.

FirstRing, dont le siège social est à Sterling en Virginie, a implanté un unique centre d’appel orienté service client à Bangalore, en Inde. SITEL a installé le sien à Mumbay (anciennement Bombay) pour tous ses clients anglophones. Ces exemples concernent les centres d’appel reposant sur une logique tayloriste.

L’attractivité des salaires et des charges sociales (qui se négocient directement avec le pays concerné) est élevée. La flexibilité de la main-d’œuvre et sa faible protection par les législations nationales compensent l’éloignement territorial et les problèmes de décalage horaire qui peuvent être liés.

Si les salaires des call centers ne doivent pas seulement se comparer au reste de l’industrie high-tech [51] mais à ceux des employés de bureau de base, le pari n’est pas gagné d’avance, car il faut trouver un réservoir de main-d’œuvre suffisamment large pour fournir un travail de qualité [52], qui génère tout autant de stress que l’on soit à Tulle ou Bangalore, tout en maintenant des salaires fort peu élevés. Or, le marché indien et ses taux de profit attirent de nombreux acteurs qui peuvent exercer une pression sur les salaires ou accélérer le turn-over. Rien d’étonnant dans ces conditions que les multinationales insistent auprès des pouvoirs publics locaux pour que le travail de téléopérateur soit considéré comme un métier que l’on cherche à conserver et que l’on prépare à l’université.

Mais la mise à distance géographique présente certains désavantages. Paradoxalement les coûts de formation sont plus élevés car le client doit ignorer qu’il s’adresse à un interlocuteur situé à l’autre bout du monde ; dans un centre de Bucarest, on distribue un glossaire d’images et de termes culturels [53], banals et donc supposés connus de tout français, afin que le téléopérateur roumain ne se trahisse pas en en demandant l’orthographe. Les entreprises américaines n’hésitent pas à engager des professeurs américains dans les universités indiennes pour apprendre aux téléopérateurs le pur accent texan !

« Nous regardons régulièrement les séries télévisées Friends et Ally McBeal, qui nous aident à parler comme dans la vie, explique C.R. Suman [un téléopérateur indien]. Quand un Américain nous parle de sa “bimmer”, il faut comprendre immédiatement qu’il veut dire sa BMW… Ou s’il dit “tu parles, Charles”, on a intérêt à savoir qu’il n’y a aucun Charles dans les parages », renchérit une collègue de C.R. Suman, Nishara Anthony, alias Naomi Morrison, et prétendument née à Perth Amboy, New Jersey. Comédie, certes. Mais le but, avoué, est de convaincre le client américain qui vient de composer un numéro vert que la personne qui lui répond travaille juste à côté, et pas à 13 000 kilomètres, dans un pays où les appels gratuits n’existent pas [54]. Plus la distance est grande plus l’imitation de la chose perdue, la proximité géographique et culturelle, coûte.

Mais pour prétendre développer une politique d’accueil pour ce type de centres, les territoires ne peuvent disposer du seul atout d’un réservoir abondant de main-d’œuvre bon marché [55].

Le succès de certaines métropoles indiennes s’explique pour une large partie par l’interaction de l’ensemble des ingrédients des systèmes économiques locaux. Si d’autres conditions préalables sont nécessaires (technologiques, réglementaires, immobilières, linguistiques et culturelles) pour être éligibles à la sélection par les multinationales, c’est l’environnement institutionnel qui a su créer une dynamique territoriale et développer une stratégie de développement au sein de laquelle les activités liées aux téléservices ont pu prospérer. Le positionnement de Bangalore ou Mumbay (anciennement Bombay) est bien différent de Calcutta. Les différenciations territoriales sont basées sur les qualités de la main-d’œuvre et la politique de formation.

Le second type recouvre les centres à forte valeur ajoutée [56] dont les besoins sont bien différents, tant au niveau technique que social (formation de la main-d’œuvre) ou environnemental ou culturel. Ici aussi, la sélection découle quasi systématiquement d’un choix de ressources humaines. Ce n’est guère étonnant quand on connaît leur poids (voir tableau 1) et que par ailleurs la plupart des collectivités qui souhaitent attirer les centres d’appel rivalisent d’offres plus séduisantes les unes que les autres, lissant ainsi les différences.

Chaque entreprise met en avant ses propres besoins (la nécessité d’un personnel multilingue, une compétence technique, une organisation du travail sur des plages horaires étendues, une bonne productivité, un taux de turn-over acceptable, etc.).

N’a-t-on pas vu Gateway [57], aller à contre-courant et délocaliser un centre d’appel de Dublin vers le centre de Paris pour conserver ses employés si chèrement formés. « Deux raisons nous ont poussés vers cette décision. D’abord, celle des ressources humaines. A une certaine époque, les conditions économiques difficiles en Irlande et en France faisaient que l’on pouvait facilement déplacer les gens. Ce n’est plus le cas maintenant. Ensuite, il y a la contrainte du développement. Nous avons développé notre chiffre d’affaires en France, y compris sur le marché des entreprises… Le choix d’installation dans Paris, et non pas en banlieue, a été dicté par le fait que les gens qui revenaient d’Irlande n’avaient pas naturellement de moyens de locomotion, pas de voiture [58]. »

Ainsi Mercedes a choisi d’implanter un customer assistance center paneuropéen à Maastricht, et d’y intégrer progressivement ses équipes nationales. La vocation de ce centre est globale (assistance technique, relation client de l’avant-vente au programme de fidélisation) et couvre l’Europe de l’Ouest. Maastricht a été choisie, d’une part, pour sa position géographique centrale [59] mais surtout pour sa situation : elle offre une main-d’œuvre trilingue importante et un coût de l’immobilier moins élevé qu’à Amsterdam [60]. En dépit de certains désavantages (taille, desserte, attractivité faible pour les expatriés) la ville a été préférée car le choix a privilégié l’association des facteurs « ressources humaines » et « position territoriale » (minimisant la distance et les coûts de déplacement). La centralisation implique des plages horaires à forte amplitude et donc une grande flexibilité de la main-d’œuvre (d’où la nécessité de recruter des trilingues) et de la législation locale (pour atténuer le coût du travail de nuit, par exemple).

Compubase [61], avec une vocation européenne marquée, a privilégié les compétences et la variété d’une main-d’œuvre que l’on ne peut trouver que dans de très grandes métropoles et la proximité du siège social pour la circulation de l’information interne. Même si son centre d’appel ne compte que 40 postes, taille peut-être insuffisante pour justifier économiquement une délocalisation, la création de valeur ajoutée par la main-d’œuvre conduit son choix de localisation vers Paris centre.

On peut constater, à travers ces trois exemples, que si tous les critères interagissent et n’aboutissent pas aux mêmes décisions, l’élément « ressources humaines » est toujours le facteur-clé dans la prise de décision. Les choix de délocalisation présentés comme des affranchissements de la distance rendus possibles par la technique ne doivent pas faire illusion. Dans quelques cas, en effet, l’innovation technologique est présentée comme une solution à des difficultés inhérentes aux ressources humaines : maîtrise de la langue et accent ! Ainsi, la délocalisation à l’étranger est devenue aisée pour les Web call centers : l’absence de relation téléphonique élimine les problèmes d’accent et constitue un palier d’accoutumance à une clientèle et sa culture, avant, prédit la presse professionnelle, de migrer vers la voix sur IP. Mais même dans ces cas-là, les lieux sélectionnés restent des métropoles où doivent être connectables des personnels qualifiés en informatique, acceptant des bas salaires et ayant un bon niveau en français. Or, cette ressource humaine existe en quantité suffisante à Bucarest ! L’évolution technologique a seulement permis d’offrir une opportunité de l’intégrer dans la globalisation de l’économie mondiale.

Si la main-d’œuvre est sociospatialisée, l’entreprise organise sa globalisation grâce à la technologie. La technologie, par le biais du réseau, globalise la valeur ajoutée par le travail d’une main-d’œuvre territorialement dispersée. Le produit du travail du téléopérateur de Bucarest s’ajoute dans les systèmes d’informations globaux de l’entreprise à ceux de ses concurrents de Paris ou de Bordeaux. Le travailleur des téléservices reste attaché à son territoire, son bassin de vie, l’entreprise n’a pas besoin de sa mobilité, seul son travail est mis en réseau et globalisé. C’est l’entreprise qui, par les réseaux, va au travailleur, et non l’inverse. Le call center ne sert qu’en tant que lieu de contrôle de la productivité et de hub de télécommunications.

Un coût de l’immobilier modéré et une loi facilitant l’évasion fiscale ont complété l’édifice.

Suivant une même logique, Amiens a créé une véritable stratégie de développement local autour des téléservices et a développé le « concept de ville centre d’appel ». « On mise sur les technologies : les “centres d’appel” ont créé 1 400 emplois, la dernière entreprise arrivée étant Médiamétrie. La zone franche d’Amiens-Nord, des locaux disponibles dans l’ensemble commercial Amiens-2 près de la gare et dans l’ancienne caserne Friant, l’existence d’un centre de formation adapté qui a profité de la masse de bacheliers disponibles ont fait le reste. Ce développement se poursuit et la municipalité annonce 2 000 emplois dans ce secteur fin 2001 ; seront-ils durables [63] ? »

Suivant le modèle de l’IDA (Industrial Development Agency) irlandaise, Amiens Développement Numérique démarche les entreprises et accueille la SNCF, Kertel, Coriolis, France Télécom et Nortel. Outre les avantages classiques de la ville et la proximité de Paris, c’est l’affirmation d’un lien fort entre le recrutement et la formation qui a séduit les opérateurs. Amiens propose ainsi des formations continues financées par le Conseil régional, des formations d’initiative locale en lycée professionnel et un DEUST (Diplôme d’études universitaires scientifiques et techniques). Un centre de formation dédié aux centres d’appel, Sup. Media Com, a même été créé. Amiens a su mettre en valeur son territoire en montrant l’engagement de ses acteurs et en pariant sur la formation, comme objet différenciateur.

Analysant la territorialisation de la main-d’œuvre, l’entreprise considère tout : le salaire moyen variable selon les régions, mais aussi les loyers (qui peuvent varier de 1 à 10), le coût de la vie, la qualité du cadre de vie, et bien sûr compétences et formation. Mais aujourd’hui, les villes moyennes proches de Paris sont à leur tour, menacées de saturation : Orléans n’examine plus les nouveaux dossiers et le pari d’Amiens (6 000 emplois) est loin d’être gagné.

Les logiques des entreprises (concentration et aussi dispersion) s’entrecroisent avec les stratégies territoriales. Si la qualité et la profondeur nécessaire du bassin d’emploi impliquent souvent le choix d’une métropole universitaire, si la présence d’autres acteurs du secteur disqualifie certaines métropoles déjà richement dotées par ailleurs, l’offre territoriale est différenciée : toutes les métropoles ne se positionnent pas de manière identique sur le créneau des centres d’appel, voire le refusent, et ce pour des raisons fort diverses (éthiques [64], logiques de marketing territorial, manque d’opportunités foncières, logiques de capital humain).

Certaines politiques locales se désintéressent d’emplois jugés non éthiques, voire nuisibles pour leur image high-tech (face à l’activisme de villes comme Bordeaux ou Marseille, on peut remarquer une sous-représentation de métropoles comme Nice, Nantes ou Grenoble, voire Toulouse).

Les unes, comme Angers essayent de se spécialiser vers les centres haut de gamme : « Notre but, c’est d’avoir des spécialistes adaptés et adaptables ; pas des emplois piégés. Pas d’emplois Kleenex, mais un emploi adaptable. Chacun doit pouvoir développer sa carrière professionnelle et l’avenir de l’entreprise… Notre Club Tertiaire, qui regroupe les principaux grands patrons, se réunit cinq fois par an. Il permet de créer des synergies et définit des besoins en formation. Mais il permet également de réduire la pression notamment sur le turn-over. Comment ? En établissant des règles éthiques concernant la chasse aux têtes… Nous ne voulons pas de très gros projets qui génèrent cinq cents emplois. Nous préférons des centres d’appel compris entre 50 et 300 positions spécialisées dans le support technique, par exemple, avec des personnes embauchées en CDI [65]. »

Mais beaucoup affectent n’avoir d’autre choix que de dérouler « le tapis rouge » pour toute entreprise apportant des emplois. « Transcom cible clairement les régions socialement touchées par la crise. Lorsque l’outsourcer s’intéresse de près à Raon l’Etape, des négociations s’engagent avec la municipalité. Celle-ci construit les locaux nécessaires aux besoins de l’outsourcer et ce dernier loue avec un bail de six ans minimum. Au total, 400 embauches ; une manne dans cette région meurtrie par le déclin de l’industrie textile. Même schéma à Tulle – où c’est l’armée qui déserte les lieux – avec la possibilité d’aides au reclassement du personnel autrefois muté à la Grande Muette... Saint-Etienne, où Transcom doit également s’installer, est dans la même configuration : depuis le départ de la manufacture, la plaie a du mal à cicatriser. Comme d’autres villes, elle met en exergue une main-d’œuvre travailleuse et fidèle… Nécessaires, les efforts des municipalités ne sont pas toujours suffisants. Car l’un des objectifs de l’entreprise peut être de rester assez éloignée d’autres call centers – tout en bénéficiant de main-d’œuvre appropriée et de plus en plus qualifiée, ce qui ne facilite pas la chose. Les futurs call centers se déplacent mais n’hésitent pas à imposer à la localité leur diktat : « Nous nous installons à condition qu’il n’y ait aucune autre implantation prévue dans les deux ans. C’est à prendre ou à laisser [66]. » En effet, la présence ou l’arrivée de la concurrence peut modifier l’intérêt du territoire pour la firme car elle détruit tout ou partie des avantages comparatifs. Les téléopérateurs savent jouer d’un marché du travail qui leur est favorable [67] ; et à cela s’ajoutent pour l’entreprise des coûts de recrutement et de formation plus élevés. Les facteurs de concurrence se déplacent sur la qualité de la formation et l’implication des acteurs locaux et institutionnels dans cette formation.

Bien évidemment, plus le capital territorial du territoire est pauvre, plus la négociation est inégale ; d’autant que la concurrence pour ce type de centres souvent à faible valeur ajoutée est planétaire et que la main-d’œuvre est captive. Les cas les plus criants se situent dans de petits centres d’appel localisés dans l’espace rural (quelques positions) visités pendant notre enquête. Les centres d’appel à la campagne restent rares si ce n’est dans la littérature ou à l’état de projet jamais concrétisé. Et les raisons ne tiennent pas à un quelconque retard en infrastructure technique. Si Atos choisit Tarbes au lieu de Saint-Laurent-de-Neste, pourtant relié par autoroute et distant de 40 km, ce n’est pas pour une question de haut débit mais toujours pour une question de main-d’œuvre ! Les salaires sont bas dans les centres d’appel (« est-ce un métier ? » nous a confié un chef de centre bordelais) et il n’était pas question de faire effectuer un tel trajet à un personnel précarisé et aux horaires de travail pour le moins fragmentés.

La flexibilité du travail est le facteur qui caractérise cette main-d’œuvre : emplois à temps partiel voire « contrats d’usage », sans période d’essai, ni de date de fin d’opération ou de durée minimale, étant le lot des salariés de la « nouvelle économie » dans les centres d’appel. Il n’est donc guère étonnant de constater que le nombre d’emplois jetables, « génériques » dirait Castells, occupés par une main-d’œuvre mal payée, précarisée, plutôt féminine, jeune et étudiante progresse dans la structure de l’emploi aux Etats-Unis mais aussi dans tous les pays où la flexibilité du travail ne cesse de se développer. C’est ce type de main-d’œuvre que les entreprises prestataires de services recherchent incontestablement pour leurs centres d’appel. Mais le jeu est complexe et les téléopérateurs résistent : le coût du turn-over est l’ennemi premier du directeur de plateau.

Ce contexte, associé au boom des téléservices, conduit à une dissémination de ces activités dans l’espace-monde (l’Inde en est un exemple), phénomène renforcé par l’apparition d’espaces « pleins » comme l’Irlande ou Paris.

Toutefois, inclus dans ce processus de dissémination, la polarisation métropolitaine se renforce inexorablement. Le processus de concentration territoriale est favorisé par la géographie technique des télécommunications [68], mais surtout par la nature même des centres d’appel. Télé-usines taylorisées ou centres à forte valeur ajoutée, ils requièrent une main-d’œuvre qui n’est présente que dans les villes.

Mais à l’intérieur des aires métropolitaines se dessine une nouvelle dissémination : les espaces périphériques sont recherchés par les entreprises, pour leur connexité avec les autres réseaux, leur proximité de la main-d’œuvre ou de sites industriels. Les espaces centraux ne sont pas délaissés pour autant (présence historique et coût de relocalisation trop élevé, réhabilitation de friches et aides publiques).

Ponctuellement, cet étalement des activités des téléservices à l’échelle métropolitaine contient à son tour un processus de concentration sur certains sites, voire certains immeubles, dits « intelligents ».

La technologie n’est jamais première et déterminante, même si sa place reste au cœur de la géographie des téléservices. Ainsi, la structuration du réseau conduit à la métropolisation, mais ce sont les logiques des entreprises ou des collectivités territoriales œuvrant dans la même direction qui sont décisives. L’idée que les téléservices puissent être un vecteur de développement rural est largement une chimère. Quelques cas isolés, confortablement financés par la puissance publique, ne doivent faire illusion.

Les questions relatives à la distance et à la proximité restent posées, même si c’est dans des termes évoluant au gré de l’instabilité de la technologie et de sa diffusion. Si le choix de la proximité virtuelle est réel pour des centres à faible valeur ajoutée et de grande taille, encore faut-il pouvoir la feindre. Il s’agit d’une condition limitative de choix territoriaux. Qu’elles optent pour la proximité simulée – pour le client – ou bien réelle – stocks, logistique, circulation de l’information – les entreprises font des choix territoriaux en toute conscience : les tentatives proclamées de s’affranchir de la rugosité de l’espace parlent avant tout de territoire ! Derrière les choix par les entreprises de critères privilégiés de localisation se cachent diverses distributions spatiales différenciées d’objets, qu’ils soient économiques, techniques, culturels ou sociétaux.

La prise en compte dans la décision de la distribution sociospatiale de la main-d’œuvre, élément déterminant de la géographie des téléservices, le démontre clairement. Peu qualifiée, féminine et étudiante, elle se situe dans les « trous noirs » de la nouvelle économie, précarisée dans les métropoles et les espaces marginalisés du « Nord » ou la périphérie métropolitaine mondiale. Plus qualifiée (compétences techniques et/ou linguistiques), elle se concentre dans quelques grands centres urbains. Si certains opérateurs rêvent de la mettre en réseau par le télétravail et la libérer des frontières et rugosités de l’espace, pour l’heure, les centres d’appel virtuels et le développement du télétravail restent limités à quelques expériences. La technologie offre déjà des solutions mais ce sont les nouveaux comportements socioculturels (mobilités, nouvelle organisation des entreprises) qui décideront de leur développement.

L’étude des interactions entre les attitudes des différents acteurs de l’économie des téléservices (appropriation de la technologie et nouvelle organisation du travail, nouveaux modes de vie, etc.) et la géographie des téléservices reste à mener. Il serait intéressant d’étudier, par exemple, les relations entre les nouveaux modes de vie urbains, le travail fragmenté des téléopérateurs ou des télétravailleurs et les choix techniques et organisationnels des entreprises.

Enfin, si les entreprises restent maîtresses du jeu de la sélection des régions à l’échelle mondiale, à l’échelle locale elles composent avec les stratégies de tous les acteurs territoriaux. Le choix final résulte d’un arbitrage et d’une négociation complexe entre de nombreuses logiques qui ne laissent pas sans atout les derniers face aux premiers, même si les rapports de forces avantagent nettement pour l’heure les entreprises.