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Retraite et société
La Doc. française

I.S.B.N.sans
340 pages

p. 103 à 125
doi: en cours

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n° 51 2007/2


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La gestion des âges et l’équité entre les générations

Éléonore Marbot
Résumé de l'article
Le baby-boom (1946-1965) et le baby-gap (1974-1994) ont marqué la démographie de la France et se reflètent sur la pyramide des âges des organisations. Les entreprises ont intégré le fait qu’elles doivent, afin de conserver des employés mobilisés, modifier leurs règles du jeu et porter une attention particulière d’une part aux juniors pour les fidéliser, et d’autre part aux seniors pour les maintenir à un haut niveau de performance. Parallèlement, les lois contre la discrimination affirment la nécessité de ne pas traiter différemment des personnes placées dans des situations comparables en se fondant sur le critère de l’âge. Cette étude a pour objet de comprendre comment chacune de ces catégories d’âges (juniors et seniors) définit l’équité et les pratiques jugées inéquitables en matière de ressources humaines. À travers cette recherche, une évidence s’impose. Les actions à entreprendre sont nombreuses, très diverses et peu coûteuses. Quelles que soient les mesures prises, elles devront suivre un principe: ne pas gérer les salariés par les âges mais par leurs activités réelles, leurs performances et leurs compétences. Si les politiques de ressources humaines doivent être destinées à tous, leurs modalités devraient être adaptées à l’âge et à l’ancienneté des salariés. En effet, l’équité repose sur la perception de ce qui est juste. Or, ce qui est juste pour chaque salarié dépend, entre autres, à la fois de ses caractéristiques individuelles et générationnelles. The baby boom (1946-1965) and the baby gap (1974-1994) have impacted French demographics and are reflected in organisations’ age pyramids. Companies have realised they must change their rules and attempt to retain junior staff and keep senior staff performing at a high level, if they want to keep their staff mobilised. At the same time, antidiscrimination laws affirm the need not to treat people in comparable situations differently on the basis of age. This study seeks to understand how each of these age categories (juniors and seniors) defines equity and which human resource practices they consider to be inequitable. This research highlights one obvious fact. There is a huge number of diverse and inexpensive actions to undertake. Whatever the measures taken, they must follow one principle: employees should not be managed by age but by activity, performance and skills. If human resource policies are to be designed for all, their mechanisms should be adapted to the age and seniority of workers. Indeed, equity is underpinned by the perception of what is fair. Yet, what each worker considers fair depends, inter alia, on both his/her individual and generational characteristics.
Plan de l'article
• ■ De la discrimination à l’équité
• ■ La méthode d’analyse des perceptions de l’équité des politiques RH dans une enseigne de la grande distribution
— ■ L’échantillonnage
— ■ Le déroulement des entretiens
— ■ L’analyse de contenu
• ■ La perception des politiques des ressources humaines
— ■ L’entretien annuel d’évaluation
— ■ Des besoins de formation différents chez les juniors et les seniors
— ■ De forts souhaits de mobilité à tous les âges
• ■ Hypothèse sur les déterminants de la perception de l’équité générationnelle
• ■ Bibliographie


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