Mais l’entrée dans l’ère du professionnalisme « moderne » ne va pas de soi tant le contexte institutionnel apparaît incertain. L’opportunisme des nouveaux acteurs (les médias, les sponsors) dans le monde du rugby a rendu impératif sinon les adaptations, du moins une réflexion sur la recomposition des « règles du jeu » en fonction des nouvelles donnes. Cette précipitation des événements a « pris de court » les acteurs traditionnels, le mouvement sportif et les clubs eux-mêmes. Habitués à prendre des décisions dans un environnement stable, ces derniers ont été fragilisés par l’instabilité brutale générée par la pression médiatique.

Ainsi, que ce soit en France ou au Royaume Uni, la redéfinition des règles du jeu au sens sportif (les modalités d’organisation des rencontres) et socio-politique (la répartition collective « du pouvoir et de l’argent ») du terme, a été marquée par une série d’hésitations et de renversements d’orientation et de situations. Cette indétermination provient en grande partie de la confrontation entre, d’un côté, les fédérations et l’International Board et, de l’autre, les entrepreneurs et propriétaires des clubs pour le contrôle de la gestion du « rugbyspectacle ». Cette situation conduit à une incertitude majeure concernant le volume des ressources marchandes et leur répartition.

Mais la professionnalisation des clubs de rugby de l’élite européenne ne va également pas de soi pour des raisons qui tiennent à la spécificité historique du rugby. En effet, la particularité de ce sport est d’avoir reproduit et figé jusque dans les années 1990 sa culture originelle, apparue à la fin du XIX° siècle, fondée sur les valeurs de l’amateurisme (bénévolat, éthique sportive). L’entrée, dans les années 1980, d’acteurs défenseurs des principes du management (marchand) fondé sur l’efficacité et la rentabilité, va créer une confrontation entre des formes de gestion issues de deux cultures différentes. Cette situation place les dirigeants des clubs dans une position paradoxale ou contradictoire : il s’agit d’articuler un ensemble de ressources dont les principes relèvent de « morales économiques » très largement contradictoires : celles du profit, de la redistribution et de la réciprocité (Laville, 1997). Cette contradiction n’est pourtant pas nouvelle, mais le processus accéléré dans lequel les clubs sont engagés les conduit à accroître les tensions entre des formes différentes de régulation économique des organisations sportives (marchandes, publiques et associatives). Ces tensions peuvent conduire à la cristallisation des conflits, voire au blocage du fonctionnement organisationnel. Les clubs de rugby sont donc confrontés à ces logiques hétérogènes dont sont porteurs les acteurs mêmes du développement du club.

Au-delà des conséquences économiques et organisationnelles de la professionnalisation contemporaine du rugby (redéfinition des modes de gestion financière, de la structure des recettes...), les enjeux socioculturels et politiques sont avant tout d’ordre identitaire. On peut donc s’attendre à ce qu’anciens et nouveaux acteurs de la gestion des associations sportives s’engagent dans un processus de (re)définition ou de (re)légitimation de ce qui fait l’identité de leur club. L’objectif de ce texte est de présenter un cadre d’analyse qui permette de comprendre ce processus et les manières dont les dirigeants de clubs font face à l’avènement d’un professionnalisme « moderne » qui tend à remettre en cause la référence au bénévolat ou à l’« amateurisme marron ».

La question de la professionnalisation et des transformations identitaires des organisations sportives sera abordée à partir d’une analyse basée sur la notion de stratégies identitaires. Cette approche permettra de préciser les relations entre transformations structurelles et changement d’identitaire. Après avoir indiqué les éléments méthodologiques sur lesquels repose notre recherche, nous présenterons quatre études de cas (Nier, 1998) illustrant la diversité des stratégies identitaires des clubs dans le processus de professionnalisation du rugby de l’élite [(2)] européenne. Quatre types de stratégies seront présentées : la continuité, le blocage, le compromis et la rupture. Ces types constituent une sorte de « champ des possibles » en matière de stratégies identitaires des clubs de l’élite, sans que ce champ soit exhaustif et définitif.

Dans le cas de la professionnalisation du rugby de l’élite européenne, il est évident que des modifications structurelles se produisent au sein des clubs, notamment en termes de financement. Ces transformations ne peuvent pas ne pas avoir de conséquences sur l’expression identitaire des clubs. L’économisation, la sponsorisation, ou la commercialisation des clubs entrent en concurrence avec le modèle de gestion fondé sur le bénévolat.

Dans notre perspective, il n’y a pas d’opposition entre des choix objectifs et des justifications subjectives, les deux correspondant à un travail de mise en forme et de mise en scène de l’identité. Autrement dit, la construction identitaire du club consiste en un travail d’ajustement entre la mise en forme et la mise en scène. Il n’y a pas d’un côté des changements organisationnels (nécessaires) et de l’autre des discours (opérant une rationalisation ex post). C’est pourquoi il convient d’analyser conjointement les transformations organisationnelles et les discours visant à les légitimer. Il s’agit de concevoir les arrangements organisationnels et leurs justifications comme procédant d’une stratégie identitaire. Les stratégies identitaires sont donc appréhendées comme des formes de gestion des contradictions entre la logique amateur et la logique managériale [(3)].

Analyser les transformations identitaires consiste donc à s’attarder sur les stratégies de mise en forme et de mise en scène de l’identité des clubs [(4)]. Par mise en forme identitaire, nous entendons la constitution d’un arrangement ou forme organisationnel(le). Cette dernière est une manière d’organiser le fonctionnement interne du club et ses relations avec l’environnement. Elle se traduit par la prise en compte de dimensions économiques (formes de financement, recrutement et rétribution des joueurs, de l’encadrement technique et administratif), sociales (organisation du « travail », formes de sociabilité, rapport au territoire et au public local) et juridiques (association, société et formes juridiques intermédiaires). S’arrêter à la description de ces arrangements organisationnels, comme le font les analyses en termes de management (Theodoraki, Henri, 1994 ; Slack, 1997 ; Thibault et al., 1998), c’est éviter de s’interroger sur le sens que donnent les acteurs à ces arrangements et prendre le risque de rabattre l’identité sur les caractéristiques structurelles de l’organisation sportive. Ces dernières ne possèdent pas un sens univoque quant à l’identité des clubs, elles constituent au mieux des indices de la rationalisation ou de la professionnalisation des clubs. En évoquant une mise en scène identitaire, nous nous référons à un ensemble d’argumentations et de justifications des choix et formes organisationnel(le)s énoncé par les dirigeants (notamment lors de la présentation de la politique générale de développement), voire à des « actions symboliques » qui viennent renforcer l’expression identitaire du club. Autrement dit, mise en forme et mise en scène identitaires constituent les deux faces inséparables de la stratégie identitaire.

L’approche en termes de stratégies identitaires (Camilleri et al., 1990) nécessite de définir au préalable : a) ce que l’on entend par identité d’un club sportif et b) à partir de quand on peut parler de changement identitaire.

L’identité d’une organisation sportive est conçue comme un ensemble de valeurs, de symboles, de représentations, de normes et de comportements partagés, de façon plus ou moins implicite, par l’ensemble de ses membres et qui donne un sens à leur engagement dans le projet collectif [(5)]. L’identité ne se réduit donc pas à une dimension symbolique, elle s’enracine dans des formes d’organisation du travail, des savoir-faire, des formes de sociabilité et des savoir-être (Sainseaulieu, 1984). Le changement identitaire ne va donc pas de soi car il touche à des routines intériorisées relativement stables. On ne change donc pas l’identité d’un club à partir d’une simple stratégie de communication à court terme. On comprend dès lors les résistances, les conflits et les crises que peuvent provoquer les tentatives d’introduction des techniques managériales, le recrutement de « professionnels » ou l’arrivée des sponsors au sein des clubs.

Si les transformations structurelles des clubs de rugby de l’élite semblent inévitables, la réorganisation des éléments structurels ou l’intégration de nouveaux éléments structurels au sein d’une organisation ne produit pas systématiquement un changement identitaire. En effet, les acteurs sociaux sont capables de se réapproprier les éléments exogènes et de les intégrer dans une continuité identitaire [(6)]. Si l’on ne tient pas compte de cette capacité, on risque de voir de la « nouveauté identitaire » partout. Mais cela ne veut pas dire que la rupture identitaire ne peut pas se produire [(7)]. En fait, il y a changement d’identité à partir du moment où la réorganisation structurelle de l’organisation se traduit par un nouvel ordre organisationnel qui bouleverse le sens que les acteurs donnent à la logique de fonctionnement de leur organisation [(8)].

Le George Heriot est un club écossais situé dans la ville d’Edimbourg (700 000 habitants) de tradition bourgeoise et aristocratique, il ne s’inscrit que de façon marginale dans la culture rugbystique locale et populaire. Ici, le rugby reste une affaire d’aristocrates. Le Football Club de Grenoble, quant à lui, est situé dans une région montagneuse qui ne connaît pas une aussi forte passion pour le rugby que le Sud-Ouest. Il présente la particularité d’un financement qui bénéficie de toutes les ressources possibles du sport rugby : les adhésions des membres dirigeants, les recettes aux guichets, les subventions des collectivités territoriales et le sponsorisme. Le Leicester Football Club est implanté dans une ville industrielle de 250 000 habitants (au centre de l’Angleterre) qui place le rugby au rang de sport numéro un. Cela se traduit par un nombre très élevé d’adhérents et de spectateurs lors des matchs à domicile. Les adhésions et la guichèterie représentent donc une part importante du financement de ce club. Le Northampton Football Rugby Club est situé dans une ville industrielle de 200 000 habitants à proximité de Leicester et possède une culture rugbystique très présente. Ses ressources principales viennent néanmoins du sponsorisme et il est l’un des premiers clubs britanniques à s’être engagé précocement dans une forme de professionnalisation radicale.

TABLEAU 1
Les caractéristiques des clubs étudiés (1996)

Les modalités d’accès à la direction du club correspondent à une logique initiatique. Outre les conditions requises pour devenir membre, l’aspirant dirigeant doit franchir plusieurs étapes avant de pouvoir postuler aux responsabilités majeures. D’autre part, lorsqu’il devient président, il ne peut conserver sa charge que deux ans et quitte alors ses fonctions pour rentrer dans le groupe des anciens. Ces procédures garantissent à la fois le maintien des valeurs et de la culture propre au club et évitent toute forme de personnalisation du pouvoir.

Cependant, expression d’une communauté aussi réduite que choisie, le club George Heriot ne peut compter que sur les ressources nécessairement limitées qu’implique son fonctionnement même. Alors que les clubs de l’élite sont de plus en plus conduits à œuvrer comme des entreprises de spectacle, à aucun moment le club n’a éprouvé le besoin d’attirer, par ses prestations, l’intérêt des foules. D’ailleurs, l’audience moyenne à domicile ne dépasse pas les 500 spectateurs sur les cinq dernières saisons et il n’existe pas de club de supporters. On peut mesurer le peu d’empressement à développer ce public en constatant que l’organisation des compétitions elles-mêmes ne lui permet même pas de mobiliser comme spectateurs les jeunes joueurs du club. En effet, tous les matches sont programmés à la même heure, le samedi après-midi par respect du dimanche. L’absence de véritable public s’accompagne d’une faible capacité de mobilisation de ressources économiques. Jusqu’en 1985, une part essentielle du budget du club provient des cotisations des membres, l’autre part étant apportée par les recettes au guichet. Le club se trouve donc dans une situation qui rend extrêmement problématique le maintien au sein de l’élite. Les principes mêmes qui sont à l’origine de la constitution du George Heriot contribuent à limiter la mobilisation des ressources sociales (le public) et économiques.

Néanmoins, dès le milieu des années 1980, le club a subi des transformations structurelles apparentes relatives aux modalités de financement et de recrutement des joueurs. Mais celles-ci ont été « retravaillées », selon une stratégie de mise en forme et en scène, afin de maintenir la continuité de l’identité du club.

Pour ce qui concerne le financement, on voit apparaître, à partir de 1986, dans la structure du budget, un troisième type de ressources : les « sponsors » (pour un quart environ du budget). Depuis 1990, ces sponsors représentent 50 % des recettes du club. Mais cette transformation apparente ne saurait s’interpréter comme un changement identitaire. En effet, l’analyse détaillée montre que le système de sponsorisme consiste en un montage astucieux assurant la mise en scène d’un financement par les membres. Ce système (Greyfiard Trust) a été conçu comme un moyen de faire cotiser (400 000 francs au total en 1994) d’anciens élèves de l’Ecole devenus hommes d’affaires sans associer au club l’image d’une entreprise ou d’un entrepreneur particulier. Cette solidarité collective de la part de la communauté des anciens élèves et, parmi ceux-là, des plus fortunés adapte donc le principe de sponsorisme à l’identité du club. En réalité, cette forme de financement se rapproche davantage du mécénat, voire de l’autofinancement ou du don que du sponsorisme proprement dit.

Cependant, ayant accepté d’inscrire son développement dans la politique de la « Scottish Rugby Union », le club bénéficie de l’aide du sponsor officiel de cette fédération, la bière Mc Evans. La contrepartie de cette aide est l’installation de panneaux publicitaires de la marque autour du terrain de jeu. Il y a donc bien là l’acceptation de pratiques contradictoires avec l’éthique « aristocratique » du club et de son école qui nie tout rapport à l’économie marchande. Mais cette « dissonance » identitaire est en grande partie minimisée car les panneaux publicitaires sont systématiquement recouverts après chaque match de l’équipe première.

Pour ce qui concerne le recrutement, deux tactiques principales permettent de recruter des joueurs extérieurs au club (nécessaires au maintien de l’excellence sportive) sans remettre en cause l’idée de filiation qui fonde en partie l’identité du club. La première a consisté à changer les ratios imposés de membres issus de l’Ecole George Heriot réduits ainsi à 50 % en 1995. Mais, ce qui est encore plus significatif, c’est que ce ratio s’applique à l’ensemble des adhérents. Les ratios des équipes qui n’ont pas d’objectif d’excellence sportive compensent ainsi ceux de l’équipe première et permettent de conserver l’image, en partie fictive, d’un club de l’élite issu principalement d’une seule école d’Edimbourg. La seconde tactique consiste à inviter des étudiants australiens ou néo-zélandais ou à prolonger leur formation à Edimbourg tout en pratiquant le rugby. Cela permet d’intégrer de bons joueurs (ayant fait l’objet d’une détection systématique mais n’appartenant pas à l’élite de leur pays) au collectif de l’équipe première. Ces « cousins éloignés » revenus au pays de leurs « ancêtres » ne peuvent pas être confondus avec les mercenaires que l’on pourrait débaucher des clubs des borders (frontière avec l’Angleterre) en particulier. Cela permet de sauvegarder la « fiction communautaire » sur laquelle l’identité du club est fondée.

Mais ces « ruses symboliques » ne suffisent pas, malgré tout, à conserver au club un potentiel de joueurs de haut-niveau pour se maintenir parmi l’élite. Les dirigeants vont alors jouer, de façon opportuniste, sur le « levier institutionnel », c’est-à-dire sur la possibilité de placer les provinces (comme entités déconcentrées des fédérations) au centre du dispositif d’organisation des compétitions. Cela implique que la sélection des équipes ne porte plus sur les performances globales des clubs, mais sur le talent d’individualités. Le George Heriot a pourtant, dans un premier temps (en 1996) une politique de clubs. Mais, dès l’année suivante, il se ralliait à une conception « provincialiste » du rugby d’élite. Ce ralliement apparaît comme la prise en compte d’une impossibilité pour le club d’accéder par lui-même à l’élite européenne et donc d’un compromis lui permettant de continuer à s’exprimer dans l’espace écossais.

On constate donc que les dirigeants, bien que contraints d’engager des transformations structurelles, réussissent à maintenir la continuité identitaire de leur club. Ils s’efforcent en effet de conserver le plus de signes possibles de leur identité traditionnelle en maintenant la signification « aristocratique » de leurs choix organisationnels.

Pourtant le FC Grenoble dispose d’atouts indéniables. Il est le club majeur du spectacle sportif phare d’une agglomération riche où il mobilise l’attention populaire et avec laquelle il entretient des relations institutionnelles étroites. Paradoxalement, ces atouts apparents n’ont pourtant pas, pour le moment, abouti à un équilibre entre les exigences de la professionnalisation et celles de la conservation d’un héritage culturel.

L’analyse des formes et des évolutions internes de l’organisation du club donne une idée des enjeux à l’oeuvre. Le club est dirigé par un comité directeur comportant 120 membres qui sont nommés par cooptation (sur simple proposition d’un dirigeant). Ce comité directeur élit pour trois ans un conseil d’administration de trente membres renouvelables par tiers tous les ans après tirage au sort. Ce dispositif de direction pléthorique génère une organisation informelle qui a, de fait, le monopole de l’exercice des responsabilités. Cela est d’ailleurs clairement perçu par les dirigeants. Un membre du comité directeur qui s’interrogeait sur l’opportunité de la mise en place du conseil d’administration en 1993 n’hésitait pas à déclarer : « Pourquoi changer quoi que ce soit puisque tout le monde sait que le FCG fonctionne déjà à cinq ou six personnes qui prennent les décisions ? ».

Cependant, le caractère informel de ce dispositif effectif de direction n’est pas sans conséquence sur sa stabilité. En effet, la légitimité de sa constitution peut être constamment remise en cause au gré des intérêts de ceux qui le composent. Toutes les tentatives pour formaliser ce fonctionnement et créer officiellement un comité exécutif ont échoué jusqu’à présent.

Deux raisons principales peuvent expliquer cet échec. Tout d’abord, la nature de la fonction même du comité directeur qui constitue un véritable « corps intermédiaire » stable dont il est quasiment impossible de faire évoluer la composition et qui joue un rôle de dispositif très efficace de reconnaissance dans l’espace local. Les membres de ce comité sont cooptés par les dirigeants. Ils sont, pour la plupart, des industriels ou des représentants de la bourgeoisie locale choisis non seulement pour leur notoriété mais aussi pour leur capacité à supporter financièrement le club. Ce sont en effet de véritables « actionnaires » tenus de verser annuellement une souscription de 4 000 francs (leur contribution représente 10 % des ressources du club en 1996). Il s’agit d’offrir à des entrepreneurs l’occasion d’élargir leur capital social en leur donnant une visibilité et un statut dans l’espace local. La stabilité du comité directeur fait de cette institution, sur laquelle les membres du club n’ont pas de prises, un dispositif-clef dans la direction du club. Bien que les membres reconnaissent l’impossibilité pour une telle structure de diriger effectivement le club, il n’est pas étonnant qu’ils résistent à toute initiative visant à formaliser un déplacement du pouvoir vers une instance plus réduite.

Mais cette situation, sans être générale, n’est pas exceptionnelle. D’autres clubs ont réussi à concentrer et « rationaliser » l’exercice des responsabilités et des conseils pléthoriques ont accepté cette réduction de leur pouvoir. Outre le mode particulier de désignation de son comité directeur, Grenoble n’a pas trouvé la ou les personnalités emblématiques capables de dégager une « énergie symbolique » venant à bout de ces résistances. La personne qui préside le club de 1990 à 1996 présente les caractéristiques attendues pour jouer le rôle de médiateur. Ancien joueur de rugby de haut-niveau et chef d’entreprise, il a réussi à mobiliser le PDG d’une des très grandes entreprises françaises (Cap Gemini) implantée à Grenoble. Mais il n’est pas arrivé, malgré la présence à ses côtés de J. Fouroux, à doter le club d’une structure de direction efficace. Le dernier président semble trop peu enraciné dans la communauté rugbystique locale pour avoir les mains libres dans ce domaine et il ne peut résister aux inévitables contre-performances des saisons 1996-97 et 1997-98. Grenoble a cherché à renaître en faisant appel aux valeurs de la tradition et en rappelant, au coté du nouveau président, la « vieille garde » témoin des succès passés. Mais, la possibilité de trouver, au sein de ce groupe, les personnes capables d’introduire les mises en ordre organisationnelles et techniques qui accompagnent l’élite aujourd’hui reste incertaine.

Au total, le club de Grenoble se trouve dans l’impossibilité de mettre en oeuvre une stratégie identitaire cohérente. On assiste à une situation bloquée dans laquelle ni l’identité « moderne », ni l’identité « traditionnelle », ni le compromis identitaire ne peuvent s’imposer. En ce sens, il n’y a pas de congruence entre mise en forme et mise en scène identitaire.

L’histoire récente du club (1987-1998) montre qu’à la veille de la professionnalisation officielle du rugby (1995), Leicester se positionne parmi les clubs les mieux prédisposés pour passer sans grande rupture à l’ère du professionnalisme. En effet, dès la saison 1994-95, bien que géré sous statut associatif, le club présente un ensemble d’éléments structurels caractéristiques de la professionnalisation des organisations sportives. En premier lieu, Leicester possède 42 joueurs sous contrats dont 50 % rémunérés à temps plein et 50 % à temps partiel. D’autre part, 14 personnes sont salariées à temps plein et 60 à temps partiel (contrats de 3 heures les jours de match). Mais le critère de la rémunération du personnel administratif ou des joueurs n’est pas suffisant pour repérer le degré de professionnalisation de ce club. L’analyse de l’organigramme montre en effet une spécialisation assez poussée de cette organisation sportive se traduisant par un découpage fonctionnel en quatre grands comités (administratif, sportif, marketing et équipements).

Outre ces éléments structurels prédisposant le club à réussir sa professionnalisation, il convient de souligner son palmarès sportif depuis la fin des années 1980 : deux fois champion de la première division, une fois vainqueur et trois fois finaliste de la Coupe, et vice champion d’Europe. Cette réussite sportive est la garante de l’accès aux ressources économiques des membres (augmentation du nombre des adhésions) et des non-membres, c’est-à-dire le public (droits d’entrée aux matches), les sponsors et les gains de la coupe d’Europe. Il n’en reste pas moins que, selon le président, un tel dispositif organisationnel ne suffit pas pour maintenir le club dans l’élite. Ce dernier a en effet persuadé que ce maintien passe par une professionnalisation accrue se traduisant notamment par la transformation juridique de l’association (friendly association) en société privée (public limited company) en décembre 1997.

Mais cette transformation juridique du club n’est que le prolongement de décisions organisationnelles ayant eu lieu deux ans auparavant (1995-97). Et l’acceptation de la logique marchande ne saurait s’expliquer par l’à-propos conjoncturel d’un argumentaire, fut-il habilement et brillamment présenté. En réalité, dès la saison 1995-96, le président avait su recourir au discours du maintien dans l’élite pour imposer une transformation moins radicale mais sensible du fonctionnement organisationnel. Ceci avait conduit, la saison suivante, à une rationalisation de la différenciation des services au sein du club officialisé par l’aménagement d’un nouvel organigramme. Ainsi, le comité marketing~commercialisation s’est segmenté en trois services distincts : le service « publicité » (géré par une société privée extérieure), le service « location des salons » pour les entreprises et le service « ventes de package » (location des loges et restauration), ces deux derniers étant gérés de manière interne. Cette spécialisation s’est accompagnée de la création d’un poste à temps plein d’attaché de presse (press officer).

D’autre part, sur le plan du rapport aux membres (et aux non-mem-bres), deux décisions importantes avaient sinon préparé la scission entre les « propriétaires » et les « consommateurs », du moins engagé la transformation des membres en « clients ». La première a résidé dans la création d’un lieu d’accueil (bar) réservé aux sponsors alors que le bar était traditionnellement ouvert à tous les membres du club. La deuxième s’est traduite par une augmentation sensible des cotisations et surtout par la mise en place d’un système de ventes des places au stade pour un bail de dix ans. Ces choix conduisent donc à une différenciation interne des membres qui n’ont plus les mêmes conditions d’accès aux services offerts par le club.

Enfin, sur le plan sportif, le club avait recruté (à temps plein) un entraîneur australien de grand renom dont la référence majeure était la victoire des Wallabies en Coupe du Monde (1991). Ce recrutement devait consolider l’excellence et les performances sportives du club, ce qui fut le cas.

La rapidité de ces transformations organisationnelles s’explique en grande partie par la position originale qu’occupe le président au sein du club. Ce dernier possède en effet une triple légitimité sur laquelle il peut jouer pour persuader les membres de son club de la pertinence de ses propositions. Ainsi, il est à la fois ancien joueur du club et capitaine de l’équipe d’Angleterre, membre élu bénévole du comité général et manager du club (executive chief) salarié à temps plein. Du côté de la légitimité sportive, il peut donc apparaître à la fois comme une personne fidèle au club capable de défendre les intérêts locaux tout en les intégrant dans un raisonnement prospectif global. Du côté de la légitimité managériale, son double statut de bénévole et de manager lui permet d’incarner l’idée d’une professionnalisation au service du bénévolat ou du moins ne le remettant pas en cause.

Cette capacité de persuasion s’explique également par le fait de ne pas vouloir déconnecter le recrutement des joueurs de la dimension locale. Ainsi, son discours insiste sur la volonté de garder des joueurs locaux au sein de l’équipe première. Il ne s’agit pas de bâtir un club professionnel à partir de joueurs « mercenaires » sans lien avec le territoire et l’identité locale. Ce rapport au territoire et à la communauté se comprend d’autant mieux que Leicester possède (14 000 en 1996) et a possédé (5 000 en 1987) un nombre très important de membres et de spectateurs qui constitue un élément décisif de l’évolution du club. Le « poids social » de ces acteurs n’est d’ailleurs présent dans aucun autre des quatre clubs étudiés.

L’affaiblissement des résultats sportifs du club au cours de la saison 1997-98, notamment l’élimination en quart de finale de la Coupe d’Europe, s’est d’ailleurs traduit par un renforcement de l’ancrage du club dans la société locale et par un rappel à la loyauté-fidélité des membres. Et le limogeage de l’entraîneur australien n’aurait pas de signification particulière (tant il représente une pratique courante dans le monde du sport professionnel), si la nomination de son successeur avait été neutre. Or, la décision du président fut, quelques jours avant la fin de la saison, de nommer le capitaine de l’équipe au poste de directeur sportif (entraîneur). Et ce n’est pas un hasard si ce dernier est le joueur local le plus populaire, seul à posséder son propre « fan club ». Autrement dit, le remplacement de l’entraîneur australien par le capitaine local repose toujours sur le principe de la réputation des individus, mais il fait basculer ce principe de reconnaissance de l’efficacité marchande à la tradition domestique. Cette décision est d’autant plus ambivalente au regard des choix organisationnels antérieurs que ce joueur ne possédait aucune expérience en matière d’entraînement. Le fait que le capitaine de l’équipe première a été lui-même remplacé par « an old loyal club man » incarnant la fidélité au club (290 matches au sein de cette association) renforce cette logique communautaire.

Il y a donc bien là un « sacrifice » du processus de la rationalisation au profit de la logique locale et communautaire qui se traduit par une sorte de « dé-professionnalisation » de l’encadrement sportif et des procédures de recrutement des joueurs. La stratégie identitaire du club de Leicester se construit donc sur un compromis plus ou moins stable entre les exigences entrepreneuriales relatives au fonctionnement de l’élite et le poids historique et social de la logique communautaire locale.

L’histoire récente du club (1987-1997) montre comment la logique marchande peut créer de toutes pièces la réussite sportive d’une organisation sportive. L’injection de ressources financières importantes permet en effet de recruter des joueurs dont les performances techniques sont susceptibles de modifier totalement le classement du club. Alors que Northampton termine dernier de la deuxième division lors de la saison 1987-88, le club devient champion de cette même division deux ans plus tard et accède à la première division. Ce brusque renversement de situation tient simplement au changement de politique qui s’opère au sein du club à partir de 1988. On assiste en effet à une transformation radicale de l’équipe dirigeante du club. Après un vote à l’assemblée générale, l’équipe porteuse d’une éthique bénévole et amateur est remplacée par un groupe de dirigeants défendant les vertus du professionnalisme et du marché. Le financement du club est alors principalement assuré par les ressources du sponsorisme.

Prolongeant la logique de recrutement de « stars », le club fait appel, pour la saison 1990-91, au capitaine des All Black (Nouvelle Zélande), équipe considérée comme la plus performante à l’époque. Ceci permet à Northampton de se maintenir en bonne place dans la première division. Or, le départ de ce capitaine (1994) aboutit à une relégation en deuxième division pour la saison 1994-95. Cependant, dès la saison suivante, le club investit dans le débauchage de l’entraîneur de l’équipe nationale d’Ecosse (qui devient directeur sportif à temps plein et quitte son métier d’assureur) et de plusieurs joueurs internationaux britanniques. En 1996, Northampton fait son retour en première division.

Mais la logique économique orientée sur le recrutement de vedettes va de pair avec une mise en forme identitaire qui passe par la rationalisation générale de l’organisation sportive. Jusqu’en 1995-96, Northampton était sous statut associatif. L’analyse de son organigramme montre que le club est peu spécialisé, qu’il existe peu de commissions ou de comités spécifiques. En 1996, l’équipe dirigeante propose, en assemblée générale, la transformation du club en société privée. Les 800 membres présents (sur un total de 2 200) adoptent ce projet à la majorité. Northampton devient alors une limited company contrôlée par le premier sponsor du club qui détient 51 % des actions (soit 12 millions de francs).

La construction d’un nouvel organigramme illustre la transformation du club en une forme entrepreneuriale. Il se décompose en deux grandes structures : l’une professionnelle assumant la gestion du club et l’autre, amateur, soumise à la première. La structure professionnelle ainsi construite marque un triple processus, à savoir la centralisation des décisions, la spécialisation des fonctions et la formalisation du règlement interne. Le club est alors dirigé par six personnes (centralisation) dont les fonctions, les statuts et les rôles sont définis précisément à l’intérieur de contrats spécifiques (formalisation).

Le plus remarquable dans cette transformation formelle de l’organisation, est l’apparition d’un service marketing (spécialisation) avec, à sa tête, un manager commercial jouant un rôle central dans la gestion et le développement du club. Le directeur administratif (chief executive) quant à lui est responsable de la gestion des revenus du club et du bilan financier de chaque département.

La rationalisation du club de Northampton passe également par un processus d’économisation qui se traduit par une redéfinition des modes de financement du club et transforme radicalement la logique des relations sociales au sein de l’organisation sportive. Tout d’abord, on assiste à une augmentation sensible des cotisations qui sont multipliées par deux en cinq ans (1993-1997) passant de 600 à 1200 francs. D’autre part, le club met en place une politique tarifaire différenciée créant trois grandes catégories de spectateurs : les virages (terrace ticket bon marché) pour les ménages à faible pouvoir d’achat, les tribunes centrales pour les ménages à revenus plus élevés et les loges pour les entreprises (qui passent de 8 à 12). On assiste également à la création d’une boutique de « merchandising » et à la segmentation du sponsorisme (équipe, bar, match). Enfin, la création d’un Press Box est destinée aux interviews des joueurs, des entraîneurs ou des dirigeants avec la presse.

Ces choix en matière de financement montrent clairement que l’orientation relève quasi exclusivement de l’ordre marchand et que le critère d’efficacité de l’organisation repose sur la maximisation des « inputs » économiques. En fait, on peut résumer la politique de développement du club de Northampton à travers la logique économicomédiatique. Dans ce modèle, l’équipe première sert de vitrine et de moteur du développement, elle remplit à la fois une fonction d’attraction et de traction. Comme le dit prosaïquement le directeur administratif : « Manager un club équivaut à conduire un train, l’équipe première est la locomotive et les sponsors, le public et la municipalité sont les wagons. Plus la locomotive est forte, plus elle a de wagons » [(9)].

Ces orientations entrepreneuriales prennent toute leur cohérence dans la tentative de construire « de toutes pièces » une nouvelle identité ou « culture organisationnelle » en une rupture avec les fondements socioculturels et symboliques du club par la transformation des formes de sociabilité. Ainsi, le repas annuel marquant la fin de la saison et traditionnellement réservé aux hommes est devenu mixte. Depuis, les dirigeants et les membres peuvent inviter leurs femmes dans un hôtel local de quatre cents places. Au cours du repas, une vidéo présentant les joueurs et leurs performances est censée favoriser l’interconnaissance, comme si les technologies pouvaient remplacer le face-à-face. Cette stratégie de mise en scène conduit, paradoxalement, à un déni des fondements socioculturels et symbolique du club de rugby. La logique marketing à l’oeuvre tente de produire de la culture et du lien social au sein de l’organisation sportive en organisant des évènements censés générer un « esprit de famille ». Or, de tels événements marquent sûrement la fin de la référence à « l’amitié virile » et à la division sexuelle de l’espace, principes fondateurs de la sociabilité dans le monde du rugby.

Cependant, ce processus d’entrepreneurisation ne peut être mené à son terme car la rupture avec le territoire et la culture locale ne peut être complètement consommée. Northampton est en effet une ville industrielle (200 000 habitants) présentant une forte culture ouvrière et rugbystique et les dirigeants ne peuvent pas ne pas en tenir compte. Ainsi, le principe de formation de l’équipe première repose sur l’idée de parité entre joueurs locaux et joueurs extérieurs (stars mercenaires). D’autre part, Northampton a mis en place un système de formation interne des entraîneurs et organise des rencontres scolaires ou entre petits clubs de la région. Le recrutement de joueurs locaux, comme la mise en place du terrace ticket pour les spectateurs à faible pouvoir d’achat, pourrait donc se lire comme une impossibilité de construire une identité entrepreneuriale « pure », c’est-à-dire délestée de toute référence à la culture et à l’histoire locales.

Tout se passe donc comme si la mise en scène identitaire du club hésitait encore entre la « modernité » (la structure « professionnelle ») et la « tradition » (la dimension locale et socioculturelle) même si l’on peut considérer que la dimension « traditionnelle » ne constitue qu’une identité de façade. Cela montre que la véritable rupture identitaire, en tout cas celle qui passe par l’entrepreneurisation, ne va pas de soi, malgré la force des contraintes économico-médiatiques auxquelles doivent faire face les clubs de rugby.

D’autre part, la typologie des stratégies identitaires que nous avons esquissée montre que, malgré les contraintes de la professionnalisation de l’élite du rugby européen, on n’assiste pas à l’uniformisation des formes culturelles et organisationnelles de ces clubs. La rupture identitaire, c’est-à-dire le passage d’une logique associative à une logique entrepreneuriale (Northampton) est loin d’être systématique. Le cas du club d’Heriot montre même que la présence des caractéristiques structurelles du professionnalisme peut aller de pair avec le maintien d’une identité « aristocratique ». Entre la continuité et la rupture identitaires, nous avons pu montrer l’existence de stratégies alternatives en termes de compromis (Leicester), voire de blocage (Grenoble). Les acteurs du développement du club ont donc la possibilité de jouer sur le sens des combinaisons structurelles « objectives » pour (re)définir l’identité de l’organisation.

La variabilité des « réponses » identitaires au processus de professionnalisation tient certainement à la fois à l’histoire culturelle du club, aux profils de ses dirigeants et aux relations qu’il entretient avec ses environnements économiques, politiques, sportifs et sociaux. C’est cette configuration qui permet de comprendre la diversité des arrangements organisationnels et la variabilité de leurs significations culturelles et identitaires. On peut cependant s’interroger pour savoir s’il s’agit d’une étape dans un processus en cours ou considérer que le sport, pour conserver son pouvoir attractif, doit maintenir, à un degré d’instrumentalisation variable, un lien avec la tradition qui l’enracine dans les identités locales ou, plus largement, dans la culture comme « manière de vivre ensemble ».