Répondant à ces multiples mises en cause, l’accord conclu dans la Métallurgie en 1975 entreprit de décloisonner les catégories professionnelles et d’individualiser davantage les évolutions salariales. Il s’inscrit en réalité dans une dynamique de réformes dont on peut suivre le cheminement, des premières esquisses dans le Berliet des années 1950 jusqu’à l’accord A.Cap 2000 signé en 1990 à Usinor (Pezet, 2002). Lu en combinaison avec la vague d’expériences en matière d’organisation du travail, l’accord de 1975 a suscité d’intenses débats, notamment autour de l’introduction de la logique de compétence dans les grilles de qualification et de sa mise en oeuvre (Tallard, 2001). L’introduction de la notion de compétence a été présentée par certains comme partie prenante d’une inversion de la tendance dite taylorienne à la déqualification et à la massification des emplois ouvriers (Zarifian, 1988), voire comme significative d’un véritable retour du sujet dans le monde de l’entreprise (Le Boterf, 1997). Pour d’autres, la modification des classifications s’apparentait davantage à une atteinte portée aux collectifs et aux statuts ouvriers : elle renforçait l’individualisation des situations et des trajectoires, ainsi qu’une promotion de critères professionnels favorisant l’arbitraire patronal au détriment d’enjeux plus clairement objectivés et négociables (Tanguy, 1994).

Mais qu’en est-il, en fait, de cette réforme des classifications ? Quels sont ses effets et son poids dans les relations effectives de travail ? Souvent interprétés à partir des intentions et déclarations de leurs promoteurs et de leurs adversaires, les systèmes de classification sont fréquemment considérés comme source de l’organisation dont ils représentent une mise en forme et un des modes de régulation. L’article qui suit se propose plutôt d’échapper à cette mise en exergue et d’examiner leur jeu en situation, pris dans l’ensemble des pratiques, des liens et des temporalités qui agencent les relations, les identités et les perspectives professionnelles. L’observation de scènes de la vie au travail dans des ateliers de chaînes de montage à Peugeot-Sochaux dans une conjoncture industrielle et sociale marquée par le resserrement de l’activité (Beaud et Pialoux, 1999), combinée à une étude historique de cette usine, permet de discuter les arguments déployés dans les controverses évoquées plus haut (Hatzfeld, 2002) : l’étude replace alors le dispositif de classifications au sein de l’ensemble des relations de travail. Alors, l’efficience de cette fluidité instituée en matière de trajectoires professionnelles est, pour le moins, mise en question par les raideurs de l’organisation du travail combinées aux blocages de l’emploi. C’est ce que montre un événement saisi sur le vif du terrain, et qui constitue par la suite un des fils de la recherche.

Pris dans un drame d’atelier, un ouvrier est l’objet d’attentions feutrées de la part d’un certain nombre de ses collègues, et même du chef de l’équipe dans laquelle il arrive ; attentions d’autant plus discrètes que l’affaire s’est nouée sur des enjeux de travail que chacun évite de durcir ; attentions d’autant plus partagées qu’au vu de documents de gestion du personnel, ce drame situe sur un registre personnel et unique un problème en fait partagé par une frange significative des ouvriers travaillant en chaîne.

Interrogé quelques jours plus tard sur ce qui lui est arrivé, Patrick confirme qu’il a lui-même demandé à « revenir » monteur parce qu’il n’obtenait pas l’indice de 215 points. Il s’entendait très bien avec ses gars et n’avait, dit-il, aucun problème de ce côté. Mais il a été choqué par le fait que son indice de rémunération restait à 200 points alors qu’un autre obtenait une promotion rapide ; d’où sa décision. Cette affaire est donc, selon son point de vue, essentiellement liée à ce qu’il considère comme une injustice de son agent de maîtrise en matière d’avancement. Au demeurant, cela n’est pas pensé comme irrémédiable, tant par le chef du nouveau secteur où nous travaillons que par Patrick lui-même.

Pour n’être apparemment pas définitive [3], la chute volontaire n’en est pas moins déroutante. L’homme est trop expérimenté pour se livrer à une simple foucade. Âgé de 45 ans, il est dans l’entreprise depuis plus de 25 ans et l’on devine l’effort méthodique et persévérant au travail qui l’a fait accéder à la responsabilité de moniteur. Comment est-il possible que, pour un simple échelon de plus ou de moins, un ouvrier en arrive à redemander à travailler sur un poste en chaîne ? Sans doute faut-il, avant de chercher à comprendre cette décision, prendre la mesure de son apparente incohérence.

En fait, sortir du travail en chaîne est l’objectif d’une grande majorité des ouvriers, mais selon des modalités variables [5]. Les deux pistes principales pour y arriver sont la promotion, sur la ligne même, et les opportunités nettement plus nombreuses de mutation vers des fonctions connexes [6], pistes qui correspondent aux notions de promotion verticale et de promotion horizontale (Hughes, 1996). La voie classique de promotion pour les monteurs consiste, dans une équipe de chaîne, à devenir polyvalent puis moniteur.

Pour la gestion de la production, la polyvalence apporte une souplesse indispensable qui permet de disposer les opérateurs en fonction de chaque situation : particularités du programme de fabrication, absentéisme, aléas dans les fournitures de pièces, etc. Afin de l’obtenir, l’encadrement incite les monteurs à acquérir et à entretenir une certaine aptitude polyvalente, par exemple à savoir travailler sur un second ou un troisième poste ; l’encadrement y voit aussi une réponse à l’ennui au travail et à la maigreur des perspectives de promotion. En outre, l’encadrement dispose de polyvalents en titre, c’est-à-dire d’opérateurs capables de tenir sans délai ou très rapidement, entièrement ou en grande partie, tout poste dans leur rayon de compétence, l’usine, l’atelier ou l’équipe. Par définition, la polyvalence est pour l’opérateur nettement plus exigeante que la tenue d’un poste, en ce sens qu’elle remet fréquemment en jeu l’acquis d’assimilation du poste par le monteur qui l’occupe après l’avoir, en quelque sorte, amadoué. De façon immédiate, elle constitue un supplément d’effort déjà évoqué. Enfin, la polyvalence est par excellence un domaine de différenciation parmi les ouvriers en ligne. Les anciens rechignent souvent à la pratiquer : un poste tranquille, voilà la demande générale des plus de quarante ans, qui souhaitent économiser leur effort. De plus, une grande partie des anciens déclarent avoir déjà, par le passé, été polyvalents sous un titre ou un autre : polyvalent, dépanneur autrefois, retoucheur hors ligne, exceptionnellement moniteur. Ils se sont donnés « à fond » et ont cru réussir. Ils ont en tête que leur chance est derrière eux. Ce constat en forme d’échec et de repli pèse fortement dans leur rejet de la polyvalence, quelles que soient leurs aptitudes. Les jeunes, par contre, sont souvent demandeurs de polyvalence. Ils y trouvent de quoi atténuer la monotonie et la répétition, de quoi desserrer l’étau du poste, accéder à un espace d’activité plus ample et plus divers. Ils peuvent employer leurs aptitudes, la vivacité, les ressources physiques, nerveuses et mentales. L’aptitude à occuper deux ou trois postes, voire plus, peut permettre d’obtenir quelques points d’augmentation individuelle de salaire permettant de gagner un échelon indiciaire. Surtout, la polyvalence est la voie quasi-unique, en ligne, pour se faire mettre à l’épreuve par la maîtrise, dès lors que les conditions d’assiduité, de ponctualité, de qualité ou de disponibilité sont remplies, et du fait du caractère plus sélectif du recrutement depuis plus d’une dizaine d’années. Elle permet d’avoir sa chance de se distinguer pour ensuite se lancer dans une trajectoire de promotion. À ce titre la fonction de polyvalent est visée par une partie des monteurs comme une porte vers celle de moniteur.

Si le polyvalent vit de sa virtuosité gestuelle et technique, la fonction du moniteur, détachée du travail direct de montage, consiste à assurer la conformité du travail sur un espace de huit à dix postes. Il coordonne, anime et contrôle le travail du groupe de monteurs, en répondant particulièrement aux exigences de qualité de la production. Sa fonction n’est affectée d’aucun attribut hiérarchique, ceux-ci restant l’apanage de l’agent de maîtrise. Et pourtant, comme le montre l’exemple de Patrick, elle suppose qu’au-delà des objectifs de qualité, le moniteur sache soutenir l’autorité du chef, dont il est l’homme-lige [7] pour l’activité régulière comme dans les situations d’exception. Cette ambiguïté semble avoir compté dans le désaccord entre le moniteur et son supérieur. La spécificité de cette position est consolidée par des distinctions croisées qui contribuent à différencier ces ouvriers des monteurs. Le moniteur suit un nombre particulièrement important de formations spécifiques et se voit convoquer avec la maîtrise pour des journées particulières de préparation. Il est souvent associé à un groupe technique constitué pour résoudre un problème de fabrication ou de qualité, et consulté par les techniciens à propos de suggestions ou de projets de répartition future. Si le moniteur subit, plus encore que le polyvalent, la pression du flux, les qualités dont il doit faire preuve sont très différentes. Il s’agit de méthode, de rigueur, d’anticipation et de vision large, d’activation d’un réseau social à multiples niveaux et de doigté dans l’animation de son groupe. Toutefois le niveau de rémunération des moniteurs ne se distingue pas immédiatement, ce qui permet d’éprouver les nouveaux « faisant fonction » avant d’entériner leur nouveau statut. Cela amène la maîtrise à accélérer leur avancement individuel, quand les relations sont bonnes, pour les faire rapidement sortir du lot. Et, surtout, pour rendre leur promotion de plus en plus difficilement réversible au fil du temps, bien que l’esprit du système de rémunération soit de préserver le maximum de souplesse dans l’évolution des carrières.

Dans l’entreprise, l’individualisation des rémunérations est accentuée en 1978 avec la mise en place d’un dossier individuel du personnel ouvrier, qui étend à cette catégorie le mode de gestion du personnel partiellement individualisé des ETAM, et qui permet plus largement de présenter la gestion de l’ensemble des salariés, des cadres jusqu’aux ouvriers, comme réunies dans une même logique. « Personnalisation, le mot-clé », indique le journal d’entreprise qui titre : « les carrières ouvrières deviennent réalité » [10]. Dans cette individualisation, la réelle nouveauté réside dans sa mise en scène, dans son utilisation comme élément de communication, comme le souligne le vocabulaire de la formule [11] : « Avec vous, ce sont 30 000 personnes qui sont concernées par ce progrès social. » La direction tente d’imprimer une périodicité annuelle à l’entretien individuel entre l’intéressé et son chef. Cet entretien est censé rythmer et formaliser les relations hiérarchiques en renforçant le rôle de l’encadrement et de la maîtrise. Il doit aussi servir de base aux propositions de formation, de mutation et surtout d’augmentation individuelle de salaire. Mais dans la pratique, la qualification-classification reste encore très attachée aux fonctions exercées par les agents de fabrication, les anciens OS. La personnalisation ne progresse que prudemment : en 1979, les augmentations au choix s’élèvent à 1% de la moyenne des salaires des ouvriers de fabrication tandis que les augmentations générales se montent à près de 11% [12]. Peut-être est-ce l’effet de l’opposition énergique des syndicats CFDT et CGT qui dénoncent le nouveau système comme un moyen de division et de manipulation des ouvriers, comme une officialisation du salaire « à la tête du client ». De fait, la mise en place du nouveau système s’est accompagnée d’un relèvement rapide du niveau de base des anciens OS renommés agents de fabrication : le premier coefficient passe de 121 en 1975 à 155 en 1979, entraînant un relatif effacement des différences salariales au sein de la catégorie [13]. À cette date, la dynamique de l’usine se fige : comme le montrent les graphiques situés en annexe, l’arrêt de l’embauche cesse de nourrir la mobilité [14]. L’élévation du niveau de base se ralentit et se situe à 170 en 1996. Sans aucun doute, la direction du personnel tient à maîtriser l’usage par la maîtrise immédiate et l’encadrement d’atelier des augmentations individuelles de rémunération afin de limiter le risque « d’inflation » incontrôlée de la masse salariale.

La mise en forme d’une carrière représente l’élément attractif du nouveau système de gestion des ouvriers. Pour rendre ce thème plus convaincant, la direction applique au niveau ouvrier la notion de potentiel, utilisée dans la gestion de la carrière des cadres. Celle-ci implique que pour chaque salarié, au-delà de l’échelon attribué, la maîtrise indique, lors de l’entretien individuel, le niveau de classification qu’elle considère comme accessible par l’intéressé à la fin de sa carrière, en fonction des appréciations portées sur son travail, son rapport à l’entreprise, sa formation, etc. Le potentiel et les augmentations individuelles sont les pièces les plus visibles de l’intégration des rémunérations ouvrières dans la gestion individualisée de carrière appliquée à l’ensemble du personnel. En fin de compte, l’individualisation des salaires est une transformation qui s’effectue par étapes sur une période d’une quinzaine d’années [15]. Les syndicats ouvriers insistent beaucoup sur le rôle que l’encadrement attribue au dossier individuel, à ses critères comportementaux ou aux augmentations individuelles souvent appelées primes individuelles. De tels éléments visent selon eux à accentuer une forme d’effritement de l’identité collective ouvrière, et y réussissent en bonne partie. Ainsi, dans les groupes, le nombre des ouvriers – militants syndicaux en général – qui continuent à montrer leur fiche de paie se réduit (Beaud et Pialoux, 1999). Toutefois il convient de nuancer cette évolution : le jeu managérial sur les évolutions personnelles de salaire reste circonscrit à la masse salariale fixée par la direction de l’entreprise ; les limites drastiques imposées à l’enveloppe globale des salaires restreignent considérablement l’impact de cette politique de distinction individualisée.

L’accord A. Cap 2000, signé à Usinor en 1990, instaure un système voisin de gestion par l’encadrement des carrières ouvrières, sur la base d’une évaluation régulière des compétences acquises confrontées aux compétences requises par chaque niveau. Autour d’une progression type de carrière (2 niveaux en 20 ans), le positionnement individuel de chaque salarié dans la grille de classification est décidé au cours d’un entretien professionnel, et les compétences validées sont rémunérées. En contrepartie, les salariés s’engagent à faire preuve d’une mobilité décisive en période de restructuration. Mais là aussi, la demande de progression de carrière des individus est limitée par le budget formation et par l’évolution contrôlée de la masse salariale (Pezet, 2001). Là aussi, si les services de gestion des ressources humaines se félicitent de voir que le nombre de salariés détenteurs d’une compétence donnée dépasse amplement les besoins et facilite par exemple le remplacement des salariés absents, un tel décalage entre les perspectives et les réalités laisse entrevoir un grippage de la dynamique des carrières ouvrières, au même titre que celui que la conjoncture entraîne à Peugeot-Sochaux.

Mais le point de vue des dirigeants ne tient pas compte des histoires vécues. Bien souvent, les tracés de trajectoires ne se réduisent pas à l’alternative entre la stagnation des uns et la promotion des autres. Une proportion importante des monteurs – plus d’un quart des ouvriers âgés de plus de trente ans – a connu un parcours professionnel tourmenté, avec une promotion suivie d’une régression. Dans la plupart de ces cas, il est difficile de dissocier les raisons individuelles des effets du resserrement des perspectives de promotion, ou de la simple mobilité interne à l’atelier. Ainsi un monteur de 31 ans, embauché sept ans plus tôt : après avoir frôlé la fonction de moniteur, il a été muté à trois reprises d’une équipe à l’autre à cause de variations de production ; il a perdu chaque fois l’estime acquise auprès de son chef et a dû à trois reprises combattre le préjugé défavorable qui accueille tout muté venant d’une autre équipe. Un second exemple est celui d’un Algérien de 37 ans, qui après avoir été bien noté par d’autres chefs, se plaint de douleurs aux mains et d’affections du canal carpien, mais est considéré comme un simulateur tire-au-flanc par le chef actuel. Tous deux s’étaient fait attribuer un potentiel de 215 points, signe de cette distinction précédemment accordée ; tous deux sont cependant au coefficient de 190 points et, compte tenu de leur maintien sur un poste en chaîne, risquent fort d’y rester. Troisième exemple enfin, un ancien P2 devenu retoucheur hors des lignes (coefficient 200, potentiel 215+), âgé de 54 ans qui, victime d’une réduction d’effectifs dans son secteur, avait alors refusé de devenir moniteur par peur de la tension nerveuse liée à la fonction et s’est alors fait muter sur un poste de monteur. Par ailleurs, les immigrés semblent généralement à l’écart de cette problématique de promotion, laissant le champ libre aux Français d’origine, dont une partie est issue d’immigrations antérieures [16].

L’interprétation de ces trajectoires professionnelles apparaît délicate. En effet, on aurait tort de systématiser les différents cas en une sorte d’idéal-type de parcours professionnel : débuts prometteurs dans les premières années, puis premières réussites, premières distinctions comme polyvalent et moniteur ; ensuite, difficultés et, souvent, reculs et déceptions se traduisant par un retour en poste, avant les dernières années où l’abaissement du potentiel entérinerait l’échec. Chaque maillon de cette chaîne existe dans les équipes étudiées, et pourtant l’extrapolation d’ensemble est abusive en l’absence d’une étude globale des carrières des ouvriers passés par les chaînes de montage. En effet, ces parcours différents ne se retrouvent ensemble dans cette équipe que pour un bout de chemin. Certains cadres en concluent que, pour nombreux qu’ils soient, les anciens parmi les monteurs sont seulement la partie peut-être minoritaire qui reste parmi chaque cohorte d’embauche tandis que les autres, ayant fait leur chemin, n’apparaissent donc plus ici. D’autres dans l’entreprise pensent que les ouvriers restant en chaîne représentent la trajectoire dominante. Pour départager ces interprétations contradictoires, il faudrait prendre en compte les différentes formes de mobilité [17] – entrées, départs, mutations, démissions, promotions – et les différences d’implication au travail, autrement dit d’articulation entre l’investissement au travail et dans des centres d’intérêt extérieurs à l’usine (Durand et Hatzfeld, 2002). Il faudrait aussi rapporter cela aux caractéristiques des périodes correspondantes : la conjoncture, en effet, pèse sur ces évolutions professionnelles de façon déterminante.

En fermant presque continûment l’embauche durant une vingtaine d’années et en faisant tomber de 39 000 en 1978 à 19 000 en 1996 l’effectif de ses salariés directs, l’usine de Peugeot-Sochaux transforme la composition du personnel en chaîne, bouleverse la distribution des trajectoires et bouscule les liens entre les différentes générations d’ouvriers.

Ainsi, durant de longues années, les ouvriers d’avant 1980 ont vu leur situation tendre à se figer : réduction des effectifs à tous les niveaux hiérarchiques, immobilisation des carrières. Leur vieillissement se traduit par la figure qu’a prise progressivement la répartition par âges de l’effectif salarié sur trente ans, et qu’illustre la pyramide des âges correspondant au moment de l’enquête. Dans celle-ci, les tranches d’âge jeunes se sont resserrées tandis que les générations nombreuses se déplaçaient progressivement vers les âges avancés. Selon les ateliers, les cohortes les plus nombreuses d’ouvriers travaillant sur les chaînes au moment de la recherche se situent entre 45 et 48 ans, des âges où, rappelons-le, plus personne n’y aurait été maintenu vingt ans plus tôt. Ce blocage de la mobilité entraîne pour ces ouvriers des difficultés croissantes à tenir son poste, qui se traduisent par une multiplication des restrictions médicales attribuées par la médecine du travail (Durand et Hatzfeld, 2004) et par des efforts multiformes des intéressés pour éviter leur maintien en chaîne, esquiver les difficultés, économiser leurs ressources. Il est devenu courant de voir des ouvriers travailler comme monteurs jusqu’à leur départ en pré-retraite. Phénomène plus significatif encore, des ouvriers d’autres secteurs se voient périodiquement envoyés en ligne de montage alors que, bien souvent, ils sont affectés de restrictions médicales édictées par les médecins de l’usine, souvent à l’origine de leur inadaptation relative dans leur secteur d’origine. En même temps, le désenchantement gagne les esprits : le travail en chaîne, en se confondant avec l’horizon de la vie professionnelle, représente pour les intéressés une entorse au contrat implicite qui liait le monde de l’usine, une forme de destruction des parcours ouvriers.

La longue période de non-recrutement a creusé un fossé entre les générations. Non seulement les jeunes sont très minoritaires, mais de plus les conditions de recrutement accentuent l’écart : alors que les anciens sont entrés par vagues annuelles massives de nouveaux embauchés, les jeunes n’entrent dans l’usine qu’au comptegouttes, après quelques années de difficultés et, en général, avec le statut d’intérimaire. Ce n’est qu’après une succession de filtrages sévères qu’une partie d’entre eux obtient son embauche. Leur relation au travail à la chaîne est donc différente de celle de leurs aînés : elle signifie l’espérance puis la confirmation d’un emploi durable. Cette différence d’expérience donne une résonance différente, dans les deux générations, aux discours de l’entreprise et aux enjeux du travail. Une fois dans la place, les jeunes veulent sortir au plus vite de leur poste en chaîne. Ils disposent pour cela d’atouts spécifiques comme leur niveau de formation [19], la sélection qu’ils ont traversée, leur fraîcheur au travail et les encouragements de leur maîtrise qui se traduisent très vite par quelques postes de polyvalent, et même de moniteur. De plus, ils sont peu nombreux à briguer les places qui se libèrent.

Tout, dans cette conjoncture de type malthusien, recompose en fin de compte le dispositif et concourt au durcissement des enjeux de mobilité professionnelle : l’immobilisation des trajectoires professionnelles dans les organisations et la raréfaction des opportunités de promotion se conjuguent pour accroître l’inquiétude des anciens et l’impatience des jeunes. Pour ces derniers en effet, qui voient, dans leurs aînés restés en chaîne, la représentation vivante de l’échec professionnel, l’objectif est de se distinguer au plus vite : si l’on n’est pas sorti de chaîne dans les cinq ans, disent certains, c’est perdu. Pour les anciens, chaque promotion de jeune sonne comme un déni de contrat de la part de la maîtrise et de l’encadrement [20]. Si tous ces candidats à la promotion acceptent de « faire fonction » pendant un temps, c’est-à-dire d’être affectés sur un poste de polyvalent ou de moniteur en conservant pendant un certain temps le coefficient précédent, inférieur, ils attendent le rattrapage indiciaire pour consolider leur position. La gestion des ressources humaines accentue la tension : craignant de voir se multiplier les cas d’anciens ouvriers d’excellence déclassés, par exemple d’ex-moniteurs redevenus monteurs, les responsables du personnel maintiennent un lien entre niveau de rémunération et fonction exercée. Ils rechignent à attribuer des coefficients – et les évaluations correspondantes sur les salariés – susceptibles d’être remis en question ultérieurement : un déclassement massif d’ouvriers excellents et dévoués ferait mauvais effet. Le niveau de 215 points, correspondant à la fonction de moniteur, en devient d’autant plus rare et difficile à obtenir. La parcimonie avec laquelle sont attribués les passages de 200 à 215 points inverse alors la logique du système de rémunération : bien plus qu’un palier parmi d’autres dans une carrière professionnelle, l’obtention des 215 points devient une protection contre le risque d’un retour en chaîne.

L’imbrication pourrait paraître paradoxale, au regard des analyses centrées sur l’organisation. En effet, jusqu’aux années 1970, dans les branches d’activité portées par la croissance industrielle, nombre d’ouvriers connaissaient un parcours qui les faisait traverser, peu ou prou, le système rigide des qualifications et catégories professionnelles. La diversité des trajectoires rendait plus complexes qu’on le pense parfois leurs liens aux identités collectives affirmées (Noiriel, 2002). Depuis les années 1980, au contraire, le dispositif censé fluidifier la gestion du personnel par les compétences et l’individualisation des trajectoires est contrecarré par le grippage de la mobilité dans les ateliers (Hatzfeld et Durand, 2001), lié à l’arrêt des recrutements et à la réduction des effectifs. Ainsi prise dans le resserrement de l’activité de l’usine, la réforme des classifications a tout d’un mouvement à contre-temps qui se heurte à la réalité, inédite, de parcours massivement et durablement bloqués. Il faudra, pour qu’une réelle mobilité professionnelle puisse s’affirmer, que l’usine embauche à nouveau, par relance de l’activité ou en raison du départ en retraite des babyboomers. Des conditions qui montrent les limites des systèmes de rémunération et des classifications qui y correspondent : ils ne peuvent être considérés indépendamment des modes d’organisation du travail, des choix d’entreprise en matière de masse salariale et des dynamiques d’emploi. Plus, ces derniers facteurs conjugués peuvent neutraliser, ou plutôt recomposer voire en partie inverser le fonctionnement recherché.

À défaut d’imposer une dynamisation des parcours professionnels parmi les ouvriers, l’individualisation des carrières et la logique des compétences atténuent-elles les tensions de la société usinière ? Voire. Certes, comme l’avaient vu les auteurs du système de classifications fluides élaboré entre 1975 et 1983, les ouvriers eux-mêmes ont tendance à viser les systèmes en termes de « traversée », à vouloir considérer leur vie professionnelle comme un parcours. Mais l’expérience concrète de la vie au travail pèse lourd dans cette appréciation ; elle restitue rapidement, aux yeux des intéressés, la part du contexte et celle de la stratégie de l’entreprise dans la façon dont s’écrit leur trajectoire. Si, en outre, les indices de rémunération restent directement ou – comme ici – indirectement liés aux fonctions exercées, les enjeux de classification peuvent accentuer l’expérience et peser sur le jugement que forment les salariés sur leur monde de travail. Malgré le dispositif censé inciter les ouvriers à interpréter leur trajectoire en termes personnels, l’entreprise risque de voir se reconnaître entre eux les membres d’une catégorie reformulée : celle des « moins de 215 points », les ouvriers sans carrière. Mais le renouvellement des générations qui s’amorce relance la partie…

L’année 1978 montre clairement le niveau courant des embauches durant les années de croissance du site, la chute brutale et le niveau extrêmement bas ultérieur. Celui-ci explique le vieillissement du personnel et le resserrement de la mobilité professionnelle.

Le tableau indique les principales formes de départ : dès l’arrêt brutal de la croissance du site, les démissions s’effondrent et sont remplacées pour l’essentiel par les plans sociaux organisant des départs en pré-retraite dans le cadre de plans FNE (et, en 1985, le seul plan de départs d’étranger ayant eu quelques résultats). Le caractère récurrent des plans FNE explique que dans la répartition par âges, la tranche des 55 ans et plus reste faible.