Vous consultezLes entrepreneurs enquêtés par les récits de carrières : de l'étude des mondes patronaux à celle de la grammaire de l'activité entrepreneuriale

AuteurPierre-Paul Zalio du même auteur

ENS Cachan, IUF, IDHE
zzz zalio@sociens. ens-cachan. fr

Enquêter sur les chefs d'entreprise n'est pas une tâche aisée pour le sociologue ; s'il parvient à surmonter les résistances de son terrain, il doit encore savoir, une fois face à son interlocuteur, à qui il entend s'adresser, selon qu'il considère qu'il interroge un représentant du patronat (Bunel, Saglio, 1982), un dirigeant (Bauer, Bertin-Mourot, 1987), ou un entrepreneur. Ces trois figures sociales renvoient à trois constructions différentes de l'objet et probablement aussi à des moments de la réflexion sociologique (Zalio, 2004). La perspective adoptée ici consiste à analyser des carrières entrepreneuriales à partir d'entretiens biographiques avec des personnes dirigeant des entreprises (qu'elles soient, ou non, propriétaires, que ces entreprises soient petites ou qu'il s'agisse d'établissements de grands groupes), entretiens réalisés auprès d'un ensemble de chefs d'entreprise de deux espaces régionaux français, l'aire métropolitaine marseillaise d'une part, et la zone d'emploi du Havre d'autre part[1] [1] Pour une présentation complète de ces deux enquêtes le...
suite.

2 L'étude de cet objet peut prendre plusieurs formes, comme, par exemple, celle d'une ethnographie du commerce comme activité de connexion de scènes sociales disjointes visant à construire un écart de prix (Sciardet 2003) ou celle d'une sociologie des acteurs du marché entendue comme espace de construction de l'utilité sociale des produits par la mise en relation de sphères hétérogènes (de Raymond, 2007). Dans le présent texte, les entretiens biographiques et l'analyse des carrières sont utilisés comme un moyen d'identifier la pluralité des mondes auxquels se réfèrent les personnes. La construction d'une carrière est un travail d'articulation entre, d'un côté, des ordres économiques, territoriaux et sociaux multiples (les entreprises, les secteurs, les mutations territoriales, les marchés des produits et celui des dirigeants) constituant un ensemble variable d'opportunités et, de l'autre, les dynamiques individuelles de chaque trajectoire professionnelle (Hughes, 1996). Pour autant qu'on s'attache à analyser les carrefours et l'enchaînement des choix, l'entretien permet donc de saisir des références (de localisation, d'espaces, d'appartenance) qui participent de l'hétérogénéité sur laquelle l'activité d'un entrepreneur se déploie.
Les entretiens ont été réalisés au cours de deux enquêtes en 2000 (Marseille) et 2003 (Le Havre). Pour constituer l'échantillon nous avons d'abord analysé la composition d'ensemble des économies havraise et marseillaise. L'échantillon comporte ainsi des entrepreneurs liés aux activités portuaires (chargeurs, commissionnaires maritimes, manutention, pilotage, réparation mécanique et navale ; n=7) et aux activités industrielles de grands groupes localisés sur les zones industrialo-portuaires (pétrochimie, sidérurgie, construction mécanique ; n=5). D'autres secteurs sont également représentés comme la microélectronique (n=4), la plasturgie (n=1), l'aéronautique (n=2). On a tenu compte de l'existence d'une sous-traitance variée (maintenance industrielle, chaudronnerie, réparation mécanique, équipementiers automobiles et pétroliers, levage (n=4). Sur le plan spatial, notre sélection s'est faite à l'échelle de l'aire métropolitaine dans le cas marseillais, à celle de la zone d'emploi dans celui du Havre. Ceci nous a conduit à prendre en compte, dans le cas marseillais, des zones économiques comme le pays aixois (notamment la microélectronique, n=2). Nous avons également tenu compte de la présence d'une grande diversité d'entreprises, souvent des PME, relevant de secteurs comme le textile (n=3), l'agro-alimentaire (n=4), le BTP (n=2), les nouvelles technologies (téléphonie, industrie de contenu, n=7). Une extraction, à Marseille et au Havre, d'une centaine d'entreprises du fichier SIRÈNE de l'INSEE (entre 50 et 500 salariés), complétée par des entretiens exploratoires auprès de membres de la Chambre de commerce, du MEDEF et d'autres acteurs économiques publics, a abouti à la constitution d'une première liste. On a ainsi obtenu les noms de certains dirigeants et les recommandations nécessaires aux prises de contact. Un croisement avec les données issues du fichier EURIDILE a permis de vérifier le nom du chef d'entreprise et celui des membres des conseils d'administration et de préciser le chiffre d'affaires et le nombre de salariés. Enfin, une recherche systématique dans la presse économique nationale et locale a permis de collecter des informations sur les secteurs et entreprises concernés (changement de dirigeant, évolutions stratégiques en cours, restructurations, OPA, etc.). Compte tenu de la difficulté à obtenir des rendez-vous d'entretiens et de la nécessité d'éliminer la dizaine d'entretiens n'ayant pas donné lieu à un véritable dialogue approfondi (entretiens trop brefs, réponses stéréotypées), 43 entretiens ont été utilisés dans l'analyse. On trouve dans ce corpus des PDG propriétaires de leur entreprise seuls ou avec leur famille (n=16), des directeurs d'établissement de grandes entreprises, parfois de multinationales (n=8), des administrateurs et président de conseil de surveillance (n=7), des gérants ou co-gérants de petites entreprises (n=7).

3 Interroger une personne sur sa carrière permet de revenir longuement sur l'enchaînement de ses choix, ses succès et ses échecs, et de mesurer l'effet de certaines irréversibilités sur la construction progressive d'une trajectoire. Au cours des entretiens, les moments clés et les inflexions de chaque trajectoire ont été discutés : on a cherché à préciser, chaque fois que c'était possible, la nature des engagements qu'avaient consentis les personnes, distinguant les actions fortement ancrées (liés à des ressources territorialisées, à des ancrages productifs) de celles inscrites sur des scènes dissociées de l'environnement immédiat (le marché des dirigeants, le siège ou les autres implantations de l'entreprise, les concurrents du secteur) ou liées à un recours à la mobilité. On s'est efforcé, d'autre part, de faire préciser, à chaque étape de ces carrières, l'envergure des activités et la taille des entreprises concernées.

4 Après recodage selon ces deux axes de l'ensemble des carrières, trois profils types se sont dégagés de l'analyse : un type de carrière fondé sur la tension entre site productif local et siège de l'entreprise, un autre sur la conversion des ressources et l'émancipation vis-à-vis du territoire, un troisième sur l'interface entre scène sociale locale et horizons plus globaux. Une telle typologie suggère que l'activité entrepreneuriale articule une pluralité de scènes sociales, joue sur l'hétérogénéité des ressources engagées et sur les effets d'irréversibilités que fait peser, en toute trajectoire, le temps pendant lequel on s'engage dans un contexte donné. Ces profils types sont présentés, avec leurs variantes, et illustrés de quelques cas de carrière d'entrepreneurs interviewés.

CARRIÈRE TECHNOCRATIQUE OU ANCRAGE LOCAL ? (PROFIL-TYPE 1)

5 Les cadres de direction d'établissement de grands groupes, présents pour une période donnée sur un territoire, sont rarement considérés comme des entrepreneurs par les sociologues. Les horizons de référence de leur carrière sont plutôt l'organisation de la grande entreprise et le marché des dirigeants que le territoire. Comme « carrières bureaucratiques » (Kanter, 1988), ce ne sont des carrières d'entrepreneurs qu'à la limite, c'est-à-dire dans la mesure où s'y observe la mobilisation de ressources extérieures à la seule entreprise au profit du projet productif et/ou du projet personnel de la carrière.

6 Dans des territoires marqués par l'implantation de grandes entreprises, les chefs d'entreprise qui ont le plus de poids sur la scène locale sont souvent les directeurs de ces établissements, généralement ingénieurs de formation. Pour ces dirigeants salariés, le poste occupé apparaît, au premier abord, comme une étape, plus ou moins décisive, dans une carrière construite à l'intérieur d'un groupe ou à la rigueur d'un secteur. Selon la qualification initiale, les postes précédents et sa place dans le cycle de vie professionnel, le poste porte la marque d'un début prometteur ou d'une fin de carrière difficile. La réussite de telles carrières semble se jouer ailleurs que sur le site productif, notamment parce que les décisions stratégiques sont prises au siège, au regard de critères difficiles à déchiffrer localement. Les cas que nous avons analysés pour ce type de carrière concernent principalement la pétrochimie (Atofina, Naphtachimie, Shell, Chevron-Texaco), la construction automobile (Renault), le prêt-à-porter (HOM), la plasturgie (Sidel) et la microélectronique (Atmel, ST micro, Gemalto).

PRATIER : UNE CARRIÈRE AU SERVICE D'UN PROJET PRODUCTIF

7 Les cas où la carrière se prolonge sur le site sont cependant moins rares qu'on pourrait le penser. L'entreprise S*** emploie plusieurs milliers de salariés entre Marseille et Aix. Elle produit des puces électroniques et, dans son sillage, d'autres grandes entreprises de la microélectronique se sont installées, constituant une sorte de Silicon Valley provençale (Daviet, 2002). Le directeur du site, M. Pratier, 54 ans, nous fait visiter avec une certaine fierté des salles blanches très protégées. Ce faisant, il nous parle de l'histoire de l'établissement, de celle de l'entreprise (avec la constitution d'un géant européen de la microélectronique), des cycles d'innovations (la taille de plus en plus réduite des puces et leur puissance croissante) et de la géographie mondiale de la recherche et de la production (avec la concurrence, sur le marché et à l'intérieur même de l'entreprise, des localisations asiatiques).

8 Pratier a fait toute sa carrière dans le secteur du semi-conducteur. Après des études d'ingénieur chimiste à Strasbourg (ENSI), il obtient un doctorat aux États-Unis et entre, à son retour en France, chez IBM dans un contexte de mutations technologiques rapides :

9 « J'ai commencé ma carrière chez IBM dans la région parisienne, dans une usine de production de semi-conducteurs J'y suis resté sept ans, et après, il y a eu le Plan « Composants Français ». Je me suis dit qu'il y aurait des investissements, c'était l'occasion de bouger. Il y avait Matra qui démarrait un projet à Nantes, il y avait aussi S*** ici à Rousset et je me suis posé la question : est-ce que je reste toute ma vie chez IBM ou est-ce que je bouge ? Et où ? C'était pas évident. J'ai été voir les deux, Matra et E***, puis finalement c'est S*** qui m'a intéressé, parce qu'on me proposait d'abord d'aller passer quelques mois aux USA (...). Et j'ai ramené de bonnes technologies, une bonne partie des technologies qu'ils faisaient là-bas, en me disant qu'on ne faisait pas encore ça sur le site ici et que ce serait ma carte à jouer. »

10 Installé à Rousset en 1981, Pratier n'a depuis lors jamais quitté le site, accompagnant son développement au rythme des évolutions techniques (les générations de puces) et des changements d'actionnaires de son entreprise. Sa carrière s'énonce en référence aux évolutions techniques :

11 « En 1984, j'ai pris la direction de l'usine 4 pouces, le projet 5 pouces était en cours de gestation... Après je suis devenu responsable des 4 pouces plus des 5 pouces, après j'ai eu la direction du site cumulé avec une partie opérationnelle, j'ai fait ça pendant huit ans. Bon le site était moins gros qu'aujourd'hui. Et quand le projet de la 8 pouces a été annoncé, c'est moi qui ai été responsable du projet, donc j'ai gardé la double casquette responsable du projet 8 pouces et responsable site pendant 4 ans... Le site entre-temps a grossi parce que le marché des puces a explosé... bon il y a 2 800 personnes aujourd'hui. »

12 Par deux fois la carrière de Pratier aurait pu bifurquer mais, après de longues hésitations, il refuse successivement un poste aux États-Unis et un autre à Singapour. À chaque fois, c'est une nouvelle étape du projet industriel sur le site qui lui fait choisir de rester.

13 « Cela fait 19 ans que je suis ici. En fait, dans le semi-conducteur, l'échelle de temps est un peu différente que dans d'autres industries. Cela paraît beaucoup moins long que dans d'autres industries parce qu'il se passe tellement de choses : on a changé de [nom et d'actionnaires], donc des directions qui ont changé plusieurs fois, des projets renouvelés, 4 pouces, 5 pouces, 6 pouces, 8 pouces, ce qui fait que j'ai jamais eu le temps de me poser la question : est-ce que je ne devrais pas aller voir ailleurs ? Bon, j'ai eu l'opportunité d'être responsable de l'usine de Singapour, j'ai failli y aller... et entre-temps on m'a proposé la direction complète du site, donc j'ai préféré rester ici. Après, j'ai failli partir aux USA, il y a 2 ans, parce que le projet 8 pouces a été un peu retardé, alors j'ai hésité et puis le projet a redémarré et finalement j'ai décidé de rester ».

14 Avec les années, repartir devient très difficile. Ces irréversibilités sont plus ou moins ouvertement ressenties par le dirigeant. Au reste, arrivé à un certain sommet de la carrière, le nombre des positions possibles, d'un point de vue d'une progression bureaucratique, se restreint, d'autant que les années passées sur le site sont autant d'années où le travail de courtisan au siège pour s'approcher du staff n'a pas été fait.

15 « À mon niveau il ne reste plus que le poste de vice-président ou de me déplacer latéralement. Donc, un poste de vice-président, on verra dans la compagnie mais... aujourd'hui mon chef a 59 ans donc... il faudrait prendre des gens un peu plus jeunes j'imagine, parce que s'il part dans 2 ou 3 ans, si alors j'ai 57-58 ans, c'est peut-être une personne un peu plus jeune qu'il faudrait viser. Et pas forcément quelqu'un de la compagnie. (...) Bon, j'ai toujours la possibilité de choisir quand même, entre retenter le coup sur ce site ou partir. Les chasseurs de têtes ça existe. Cela dit, je ne suis pas un kamikaze, je ne suis pas un mercenaire, pas du genre à tout lâcher pour simplement gagner un peu d'argent en plus. L'intérêt pour moi c'est de monter quelque chose et de le défendre et de le développer plutôt que de faire un coup et me tirer au bout de deux ans. »

16 En dépit d'un discours très convenu sur la mondialisation des carrières des cadres, Pratier aura joué, pour son propre compte, l'essentiel de sa carrière dans une stabilité toujours difficile à défendre. Travaillant dans un groupe de taille mondiale, son attachement et sa longévité sur le site de production sont générateurs de tensions avec la direction générale :

17 « Vous savez, dans l'entreprise, il y a quelques gens qui sont dans des fonctions manufacturing qui quittent leur site de base pour aller vers des fonctions corporate, c'est-à-dire à cheval entre tous les sites, mais bon... c'est pas des postes qu'on peut occuper toute sa vie, à un moment il faut se relocaliser dans un site... (...) Les tensions entre corporate et site, ça existe tout le temps. Par exemple, comme responsable du site, j'avais des fonctions de direction du site et donc la gestion du personnel de département dépendait de moi hiérarchiquement, c'est sûr qu'il y avait des patrons de division au-dessus, qui n'aimaient pas trop qu'il y ait des liens trop forts entre leurs équipes et le site, parce qu'à limite, ils aimeraient de temps en temps qu'on puisse découper le pointillé facilement. (...) Le groupe pourrait décider stratégiquement que, côté activités, on déplace ceci ou cela, donc si on veut pouvoir déplacer, il ne faut pas qu'une décision corporate puisse être bloquée par des aspects de solidarité localiste. »

18 Les contradictions possibles entre logique de site (liée à la promotion des projets productifs) et logique de groupe (arbitrage entre les projets industriels des différents sites au service d'une rentabilité pour l'actionnaire) ont pu le conduire, pour défendre un projet productif à l'échelle du groupe, à investir l'environnement régional pour obtenir des aides et des appuis propres à renforcer l'ancrage productif dans la région quand, par deux fois, il s'est trouvé menacé. Il joue alors le territorial pour soutenir le productif.

19 « Les choses importantes se jouent davantage à l'intérieur de la compagnie qu'à l'échelle régionale. Franchement, je me suis intéressé à la région quand j'ai pris mes fonctions de directeur du site, c'était en 91, parce que j'ai eu à gérer deux plans sociaux. Ce n'était pas beaucoup de personnes, c'était 90 personnes, mais enfin, bon, il fallait le gérer, et surtout il y avait l'inquiétude sur l'avenir du site, à l'époque on était en 4 pouces, 5 pouces... Donc il y avait la question : est-ce que le site n'allait pas s'arrêter ? L'effectif était descendu à 700 personnes... donc c'est à partir de là qu'on a créé [une association regroupant les entreprises de microélectronique de la région], en clair c'était un moyen de se faire financer quelques machines avec des aides régionales pour pouvoir entrer dans l'aire du submicronique et montrer aux gens de la région que la microélectronique, même si nous on était alors dans une position un peu difficile, nous, localement, on croyait à notre marché, que l'avenir était encore devant, qu'il y aurait d'autres choses mais qu'il fallait nous aider à passer ce cap difficile et qu'en échange, nous, on était prêt à renvoyer l'ascenseur par notre rôle un peu de locomotive dans les technologies de pointe qui peuvent tirer vers le haut tout le réseau industriel par des choses sur la formation, sur la qualité des sous-traitants. »GRAPHIQUE 1 : La carrière de M. Pratier.

Sans illusion sur la stabilité des ancrages industriels, il prend conscience du risque pris, à jouer sa carrière sur ce site, de ne plus pouvoir désormais redéployer ailleurs ses compétences de dirigeant. Il mesure aussi que son investissement régional (à l'Union patronale, à l'UIMM, à la Chambre de commerce) a été décisif quand s'est posé, à propos du projet industriel « 8 pouces », la question de l'implanter à Grenoble ou à Rousset, la mobilisation des acteurs locaux ayant joué pour son site (l'arbitrage, en amont, entre la France, l'Irlande et Singapour relevait, quant à lui de la mobilisation du ministère de l'Industrie vis-à-vis du groupe).
La carrière de Pratier se présente graphiquement comme la montée des marches d'un escalier. La carrière se joue toujours plus sur le territoire quand l'enchaînement des étapes de carrière est lié au projet productif d'un site. Une telle carrière, en même temps qu'elle accompagne l'affirmation de la spécialisation productive d'un site, génère des tensions entre le site et le siège de l'entreprise. Tensions qui peuvent signifier, qu'à terme, la compétence de l'entrepreneur aura du mal à se redéployer à l'intérieur du groupe.

20 Tenir l'ancrage territorial (qui a aussi une dimension personnelle) conduit donc à une tension où le site doit être en état de soutenir la comparaison. La compétition à l'intérieur même des groupes constitue une émulation forte entre les équipes dirigeantes rivales. Le travail des dirigeants des grands groupes consiste ainsi à faire de leur poste un atout, ce qui suppose de prendre la mesure des conditions de transférabilité des compétences liées à une localisation. Les moments de crise (ou les « tournants » productifs) sont des moments de prise de conscience par le responsable du site des enjeux de sa localisation (pour l'entreprise, pour sa propre carrière). La perception des contraintes spatiales dépend ensuite du temps dans la carrière : rester trop longtemps, c'est souvent risquer de ne plus pouvoir repartir et se trouver contraint de défendre le site coûte que coûte ou de partir (de l'entreprise) pour pouvoir rester.

21 L'enquête a ainsi permis de rassembler une dizaine de portraits où s'observent ce type de mécanisme. Il s'agit d'un profil (type 1) où la carrière se déroule, pour l'essentiel, à l'intérieur d'une grande entreprise. De formation ingénieur, le cadre dirigeant a enchaîné plusieurs postes, à l'intérieur d'un groupe ou passant d'un groupe à l'autre (parfois en suivant la redéfinition de l'actionnariat et du périmètre de l'entreprise). La direction de la grande entreprise attend du dirigeant qu'il trouve un équilibre, parfois difficile, entre les exigences de l'entreprise (qui, avec la conception de la valeur pour l'actionnaire et la nécessité d'identifier les centres de profit, définissent le site par un rang de compétitivité et par sa contribution au résultat) et celle du site productif (qui attend des investissements, cherche, plus ou moins, à s'ancrer localement, etc.). Par la mobilité des dirigeants, l'entreprise tend à détacher le dirigeant d'un ancrage excessif au site ­ l'entreprise cherche souvent à redéployer la compétence pour éviter la création de compétences ad hoc, qu'elle ne contrôle pas et qui peuvent s'avérer intransférables ­, mais dans certaines situations, l'attachement au territoire est une nécessité. Parfois, une séquence trop longue sur le site ou l'enchaînement de projets productifs localisés, ont conduit l'entrepreneur à mobiliser fortement des attachements locaux pour conduire sa carrière. L'entrepreneur traverse des moments critiques (les turning points de Hughes) où sont envisagés une pluralité de ressources et de connaissances (du site, du secteur, de la concurrence proche, du territoire). Il est capable, ou non, de recombiner ces ressources hétérogènes de manière à marquer des points : améliorer le classement du site (ranking), gagner des projets d'investissement. Sa position reste instable mais il en domine le cours tant qu'il parvient à trouver un équilibre entre une capacité singulière (plus ou moins socialisée) à gérer au profit de l'entreprise ces actifs situés et hétérogènes et une capacité à se redéployer dans l'entreprise, avec une compétence entrepreneuriale générale.

22 Selon la nature des irréversibilités qui résultent du temps d'engagement sur un site, ce type de carrière peut prendre des tours plus ou moins favorables pour l'entrepreneur. Un temps trop long ou trop tardif dans le cycle de vie rend improbable de rebondir sur un autre poste. Le sentiment d'irréversibilité peut conduire en revanche à identifier avec plus d'acuité des ressources présentes dans l'environnement proche, ressources susceptibles de donner sens à une prolongation de la carrière. L'accumulation de connaissances locales peut conduire à quitter l'entreprise pour mettre cette compétence au service d'acteurs économiques ou publics locaux (variante du profil type 1).

ÉMANCIPATION OU CONVERSION DES RESSOURCES ? (PROFIL TYPE 2)

23 On oppose généralement la déterritorialisation des cadres à l'inscription régionale des patrons de PME. Ces derniers constituent un ensemble très hétérogène selon la taille de l'entreprise, le secteur et l'ancienneté, les descendants du vieux patronat familial local se distinguent parfois nettement des autres « petits patrons ». L'engagement de l'entrepreneur dans son environnement (dans son entreprise d'abord, et dans le milieu local), lié aux immobilisations de l'entreprise, doit être compatible avec l'appréhension de ressources extérieures au territoire ou à l'entreprise elle-même, avec l'engagement, même partiel, sur d'autres scènes sociales que la scène locale (celle de ses fournisseurs, de ses clients, celle où se jouent les tendances du marché, etc.).

24 Pour les entrepreneurs issus des vieilles lignées patronales locales, la poursuite de l'activité participe d'un processus complexe de transmission et de reconversion socio-spatiale (Bessière 2004). La restructuration de l'entreprise familiale ou son développement au-delà des limites de son territoire d'origine conduisent l'entrepreneur à faire l'expérience des tensions liées à une émancipation inévitable vis-à-vis du territoire et à un travail de conversion de capitaux territorialisés à des échelles plus vastes.

DARSOIN : UNE CARRIÈRE QUI S'ÉMANCIPE€

25 DU TERRITOIRE ET DE LA FAMILLE

26 Ainsi, la carrière de M. Darsoin (65 ans, savonnerie, puis corps gras et biocarburants, puis transports maritimes) est considérée à Marseille comme un exemple de réussite prolongée des descendants des « vieilles familles » du patronat local. Il lui a pourtant fallu jouer cette carrière sur bien d'autres scènes. Darsoin me reçoit à Marseille, au siège de la compagnie maritime dont il préside le conseil de surveillance. Il est alors également président de l'Union patronale. Si son nom, à lui seul, rappelle un siècle d'industrie marseillaise, sa carrière témoigne d'une déterritorialisation de ses engagements à des moments cruciaux de la restructuration de l'entreprise familiale, devenue dans les années 1960 le groupe Unipol (Zalio 1999). Darsoin, qui appartient à la quatrième génération d'une lignée patronale marseillaise de l'huilerie, décrit sa formation initiale, au plus près du terrain, sur le tas, c'est-à-dire à l'usine et sur les quais (après un diplôme de l'école de commerce de Marseille), dans une géographie productive qui est aussi celle d'une parenté :

27 « J'ai appris mon métier comme dans les familles bourgeoises, on m'a mis à l'usine, avec un tout petit salaire, et j'ai fait les quarts, donc cela m'a appris à faire marcher tout ce qu'on faisait dans l'huilerie. Quart de nuit, de jour, faire marcher les presses, etc. Après, on m'a mis à la savonnerie, avec mon oncle, qui était aussi mon parrain et qui était un type tout à fait remarquable, et cela a duré jusqu'en 1955. Et en 1955 il y a eu ce rapprochement, qui a abouti cette fois, avec plusieurs familles de l'huilerie, pour créer deux grandes sociétés qui ensuite fusionneront. »

28 Sa trajectoire épouse ensuite les avatars du groupe national (Unipol), issu de la fusion des anciennes entreprises familiales, à l'intérieur duquel il fait sa propre carrière comme membre des anciennes familles fondatrices :

29 « J'ai continué ma carrière dans le groupe Unipol, mais l'affaire a évolué, moi j'ai continué à m'y occuper des huiles techniques. Et les huiles techniques, ça s'est développé parce que dans les fusions que nous avons réalisées nous avons repris une grande huilerie où il y avait une petite activité d'huile de lin, toute petite, cela représentait 1 % du marché, et puis après nous avons repris une autre affaire, qui s'appelait les huileries du Nord, où il y avait aussi un petit peu d'huile de lin aussi et on a refusionné tout cela. Et comme moi je m'occupais de ce département, (...) j'ai continué à développer cette activité jusqu'à prendre, au nom du groupe, une part importante du marché du lin. »

30 Le démantèlement du groupe conduit Darsoin à construire sa carrière, non plus en référence à Marseille, mais en référence à un produit (les huiles techniques). Il joue des restructurations ultérieures et des changements d'actionnaires afin de se retrouver à la tête d'une entreprise qui n'a plus aucun lien avec Marseille et pour s'inscrire dans un autre espace, où ses ressources liées à son origine marseillaise ne sont cependant pas absentes :

31 « J'ai suivi le cursus, mais avec d'autres actionnaires et dans le Nord où c'était plus facile. (...) Ma carrière a été beaucoup plus facile dans le Nord qu'à Marseille. Je suis devenu président du patronat de l'Oise, puis président du patronat de la région Picardie. Je suis membre du conseil économique et social de la Picardie, je suis président de la Fédération française des industries de corps gras, où mon prédécesseur marseillais avait été mon grand-oncle Émile Régis, il y a bien longtemps. »

GRAPHIQUE 2 : La carrière de Darsoin.

Appelé par son frère pour conduire la restructuration des tuileries de Marseille, où sa famille avait également conservé des intérêts importants, il reprend pied dans sa ville, trente ans après l'avoir quittée, et préside le conseil de surveillance d'une entreprise importante de transport maritime. À la veille de la retraite, il accède, du fait de sa propre réussite, de son cursus et de la réputation attachée à son nom, à des responsabilités patronales importantes à Marseille, alors que l'économie des grandes familles y a, par ailleurs, en grande partie disparu.

DANGREVILLE : UNE MAÎTRISE DE SON ESPACE PORTUAIRE DIFFICILE À EXPORTER

32 Sur un port, l'activité entrepreneuriale consiste à faire tenir ensemble des opérations complexes permettant à une marchandise d'arriver par bateau d'une destination lointaine, d'être déchargée, dédouanée, certifiée, vérifiée, réexpédiée et livrée à son destinataire final. Pour un transitaire, opérer sur un port, c'est s'approprier une part de la valeur ajoutée dans ce que les professionnels appellent eux-mêmes la « chaîne logistique ». La métaphore de la chaîne, par sa linéarité, ne doit pas faire croire à un processus simple ; elle renvoie au contraire à toute une série de tâches visant à surmonter des hétérogénéités. Un port gère une frontière (le domaine maritime) et c'est un lieu où travaillent de multiples opérateurs : outre les transitaires et les routiers qui déplacent la marchandise sur de longue distance, il y a les manutentionnaires, c'est-à-dire les opérateurs de terminaux, enfin les « maritimes », les chargeurs, les agents maritimes et les armateurs. À quoi s'ajoutent les assureurs maritimes, les certificateurs, la réparation, les douanes, les autorités sanitaires et portuaires.
Dangreville, 52 ans, qui dirige une des plus vieilles sociétés havraises, est transitaire et un des plus importants opérateurs indépendants. Né à Paris et fils de chef d'entreprise, il est venu au Havre, après une formation d'expert-comptable, à la demande de sa famille qui lui demandait de reprendre l'entreprise familiale alors dirigée par un oncle.
« La société D*** a été créée par mon grand-père en 1905 et donc je suis le représentant de la troisième génération. J'ai pris les commandes de l'entreprise, à l'époque avec un cousin, parce qu'à la deuxième génération, l'entreprise était dirigée par un oncle et par mon père et puis ce cousin n'est resté que temporairement et aujourd'hui je suis seul aux commandes et j'ai racheté toutes les parts de la famille. »
S'il aime à se dire dépositaire d'un patrimoine familial, c'est sans doute parce qu'étant à la tête d'une des dernières entreprises du secteur, sa réputation familiale est aussi une part de son capital.
« Ce qui m'aide encore un peu, c'est notre antériorité et l'image que l'on donne d'une société pérenne, solide, fiable, qui respecte la parole donnée, qui respecte ses engagements, on a toutes une image comme ça. Notre réputation en somme, comme affaire familiale ancienne, de troisième génération, cette image que l'on a, de solidité et de respectabilité. »
Cet aspect est d'autant plus important qu'avec les rachats des sociétés havraises et l'arrivée d'opérateurs étrangers, le nombre d'opérateurs (notamment de transitaires et commissionnaires) loin de diminuer, tend à augmenter, ce qui tend à diluer les effets de réputation liés à l'ancienneté et à éroder les effets de loyauté et de confiance liés à la présence ancienne sur la place, au profit de mécanismes de concurrence et de décision dictés par les grands groupes.
« J'ai accompagné l'évolution du métier d'un travail de mandataire (dédouaner, inspecter une marchandise) à un métier de commissionnaire. En gros, de plus en plus nos clients veulent confier à leurs transitaires des opérations de transport de bout en bout, c'est du style : j'achète des vélos en Chine, vous me les importez, enfin, vous me les transportez jusqu'au Havre, vous les stockez, vous me les dédouanez, vous me les livrez... En gros, je suis un organisateur de transport, un entrepreneur qui n'a pas de bateaux, n'a pas forcément d'entrepôts, n'a pas forcément de camions, mais qui est chef d'orchestre à organiser tout ça, c'est tout. Je gère un réseau, finalement le savoir-faire du transitaire, c'est de tisser tout un réseau de prestataires compétents, à travers le monde, en Asie notamment, puisque tous nos clients importent énormément de produits manufacturés d'Asie, de Chine notamment et donc nous avons un correspondant transitaire dans chaque port d'Asie. »
Dangreville se définit lui-même comme un « gestionnaire de réseau », entendant par là sa connaissance fine et quotidienne de la communauté portuaire. Bien travailler sur le port suppose d'en connaître tous les recoins, de savoir résoudre pragmatiquement tous les problèmes que peut rencontrer une marchandise durant son transit. L'interconnaissance est décisive. Si de plus en plus d'acteurs internationaux entrent dans le jeu, il faut d'autant plus jouer sur l'intégration de la communauté locale pour que cette qualité (une communauté portuaire avec des acteurs intégrés) soit reconnue par les partenaires internationaux du port. À l'inverse, la compétence locale n'est pas transférable à d'autres ports et l'expérience d'une tentative de croissance externe (ouverture de bureau dans les ports nord européens et asiatiques) s'avère un échec.
« La plupart des opérations en jeu, ce sont des employés de bureaux qui sont derrière leurs bureaux, leurs fax, leurs écrans, à voir des mails. Donc je pourrais être à Paris ou à Roubaix. Je veux dire tous ces gens ne font que des transmissions d'informations, donc je pourrais être ailleurs. Mais, je fais ça ici et sur d'autres ports, ils s'aperçoivent que mon savoir-faire est extrêmement pointu parce que je nage comme un poisson dans l'eau dans l'environnement du Havre. Je connais absolument tout le monde, tout le monde me connaît, je sais exactement comment il faut man uvrer la douane, je sais exactement comment il faut man uvrer les services vétérinaires, je sais exactement comment réagissent les systèmes de manutention, etc. Donc j'ai toutes les ficelles pour que mes clients ne voient pas qu'y a tout un tas de prestataires plus ou moins difficiles à man uvrer derrière et qui fonctionnent plus ou moins bien. Parce que moi, je sais parfaitement piloter tout ça, mais si je vais avec mon savoir-faire havrais dans un autre port et bien ça ne marche pas. (...) Dans ma période euphorique, j'ai créé une agence à Hong Kong, une à Shanghai et une à Phnom Penh et puis je me suis aperçu que le transitaire chinois à Hong Kong, il est bien plus efficace que moi qui avais envoyé un expatrié. Il est moins cher, plus efficace, il a toutes les qualités, tout ça pour dire que ce savoir-faire subtil, il est là parce que j'habite ici, que mes collaborateurs sont au Havre, que l'on connaît tout le monde. »

GRAPHIQUE 3 : La carrière de Dangreville.

33 En règle générale, les carrières de ce second type s'effectuent, au moins au départ, dans une PME ou dans une grande entreprise issue d'une PME locale. La trajectoire de l'entrepreneur accompagne le développement de l'entreprise, elle en suit les éventuelles restructurations. Souvent familial à l'origine, l'horizon d'action s'élargit. La modification de l'environnement économique local est décisive : la communauté patronale locale se recompose (érosion des dynasties familiales, nouveaux patrons) ; les spécialisations productives locales se modifient (des secteurs entiers disparaissent, des zones industrielles nouvelles sont constituées, des secteurs de pointe s'imposent, une économie de sous-traitance émerge) ; l'ensemble des rapports de force entre acteurs économiques est donc redéfini. La carrière de l'entrepreneur issu du patronat local est alors marquée par une série de redéfinitions de son activité et de son identité. Il s'agit d'un processus de reconversions de ressources : des ressources familiales et locales (et notamment une réputation et une crédibilité sur la scène sociale locale) doivent se reconvertir dans un cadre nouveau, parfois plus national (carrière bureaucratique dans des groupes), parfois plus sectoriel (quand l'activité est profondément redéfinie en termes de métiers) ou dans une configuration locale nouvelle (modification des rapports de force, par exemple entre donneurs d'ordre et sous-traitants). Ces ressources doivent surtout se diversifier et les carrefours qui scandent les trajectoires des entrepreneurs issus des lignées patronales ou des affaires locales restent toujours des moments d'incertitudes.

34 Cet élargissement nécessaire des horizons d'action et des ressources pose alors la question de l'émancipation de l'entreprise et de son dirigeant par rapport au territoire. Il ne s'agit pas nécessairement de quitter physiquement le territoire mais de s'interroger sur la nature des horizons de référence d'un acteur qui peut difficilement récuser sa localisation.

CARRIÈRES D'INTERFACE OU ENCASTREMENT ? (PROFIL TYPE 3)

M. BULLIER, LES AVATARS D'UN TRAVAIL PERMANENT DE RE-CONTEXTUALISATION

35 La carrière de M. Bullier, 60 ans, est celle d'un cadre dirigeant d'une filiale locale d'un grand groupe d'électronique, ayant dû quitter son poste à la suite d'un changement d'actionnaires et qui cherche à rebondir en localisant ses compétences. Sa trajectoire illustre de manière exemplaire les déplacements dans l'espace des positions professionnelles sur lesquels un entrepreneur joue pour faire avancer, au cours de sa carrière, ses projets productifs ou se constituer un capital entrepreneurial. Au moment de l'entretien, Bullier est cadre dirigeant dans le bureau marseillais d'un groupe de certification et de contrôle de risques industriels mais il vient surtout d'être contraint de quitter la direction de l'entreprise S***, qu'il avait fondée, avec d'autres ingénieurs, en 1985. Après des études d'ingénieur à Toulouse, Bullier s'intéresse à l'informatique à l'occasion d'un voyage d'étude à UCLA en 1967. De retour en France, il est engagé par IBM dans la région parisienne comme directeur commercial puis muté à Marseille, il y rejoint une équipe d'ingénieurs, travaille sur les bases de données relationnelles, un domaine encore nouveau. Travaillant sur des codes informatiques développés par IBM, il se voit proposer de développer, avec quelques ingénieurs, un projet de recherche sur la conception industrielle assistée par ordinateur au sein d'un centre de recherche américain basé à Genève. Après six ans de recherche, Bullier et son équipe cherchent des débouchés industriels et le CEA leur propose d'intégrer une de leurs filiales. Finalement, en 1985, la société S*** est fondée comme filiale du CEA, à Marseille (une partie de l'équipe à l'origine du projet ayant des liens avec Marseille).

36 « IBM m'a muté à Marseille en 1970. Et je suis tombé amoureux de cette région. Et j'ai décidé de vivre ici. Ce qui m'a coûté ensuite, parce qu'on ne peut pas faire carrière dans une entreprise comme IBM en restant au même endroit. Ce n'est pas possible. J'ai épousé une Marseillaise et j'ai planté mes racines dans la région. J'étais conscient que je serais amené à bouger, surtout dans ce secteur et dans une économie de plus en plus mondialisée. Bon, du coup, en 1977, j'ai quitté IBM avec mon patron de l'époque, avec lequel j'ai continué le développement de l'activité avec S***. En fait, nous avons d'abord rejoint la branche genevoise de l'Institut BATTELLE. J'y ai développé, avec une équipe d'une dizaine de personnes, une activité logicielle en amenant le code qu'on avait initialisé du temps d'IBM, entre IBM et l'Aérospatiale, et qui était un logiciel de conception pour la fabrique de sas, c'était dans les années 1970 et c'était une démarche tout a fait originale. Mais, on s'est vite aperçu que le cadre de Battelle ne convenait pas. On a donc rejoint la CISI en 1983, c'était une organisation de service informatique liée au CEA. Ils étaient à Vitrolles, donc on pouvait travailler à partir de Marseille. Et la CISI nous a été très utile pour développer ce qu'on voulait faire. En plus, il y avait là un petit noyau CAO. Bref, deux ans après, en 1985, on a fondé S*** à Marseille, comme filiale de la CISI donc du CEA. »

37 Les ingénieurs prennent des parts dans l'entreprise (46,5 % du capital en 1991), de nouveaux partenaires industriels entrent au capital. L'entreprise compte alors 270 salariés dans le monde (dont 215 sont des ingénieurs venant d'IBM, du CEA et d'Aérospatiale) et 120 personnes travaillent au siège dans la région marseillaise. L'entreprise se spécialise dans le développement de logiciels pour la construction automobile. Elle opère des diversifications géographiques et sectorielles, ce qui conduit à des conflits avec certains actionnaires. À chaque crise, Bullier cherche à préserver l'indépendance du projet industriel vis-à-vis des actionnaires, jouant même des cessions de l'entreprise pour continuer l'activité. Mais, avec les cycles de conjoncture, l'entreprise se trouve fragilisée, une nouvelle fois reprise par un groupe de l'électronique militaire, Bullier doit quitter définitivement la direction en 1999.

38 « Bon, il y a eu des conflits d'actionnaires avec BMW parce que c'était un problème de politique industrielle et on en a profité pour prendre le pouvoir à l'intérieur de l'entreprise en faisant alliance avec le personnel. (...) Nous, on voulait faire de la croissance externe et l'actionnaire n'a pas voulu. Le président de la société qui avait fondé avec nous est finalement parti et c'est moi, en décembre 1989, qui ai pris la présidence et j'ai conduit la société jusqu'à la vente. Bon, les années 1992, 1993 ont été difficiles, il y a eu une récession générale et on a eu des problèmes financiers et finalement, comme nos actionnaires commençaient à s'essouffler, j'ai vendu la société au groupe Lagardère. Du coup, j'ai rejoint Matra Division dans le groupe Lagardère. Donc, j'ai continué à diriger S***. Bon, j'étais content parce que tout ce qu'on avait construit, l'entreprise et ses 300 salariés, presque tous ingénieurs, dont 120 à Aix, tout cela perdurait. D'ailleurs cela faisait partie du cahier des charges que le site provençal de R&D soit accepté comme tel par la société qui rachetait. Donc, on m'a demandé de rester et de prendre la direction des opérations internationales, ce que j'ai fait. Mais toujours à partir de Marseille. (...) Alors les deux premières années, ça s'est très bien passé et, ensuite, il y a eu un changement de Directeur Général. Là, ça a été catastrophique, on a perdu énormément d'argent. Et j'ai été en conflit avec la stratégie de ce directeur général, trois ans de suite, et en 1999, début 1999, on est rentré en conflit ouvert sur la stratégie de la société. Du coup, Matra a décidé d'arrêter l'activité logiciels et a vendu l'activité. Qui était en fait le c ur de S***. Vendu à Dassault Systèmes. Donc, ce qui est bien dans cette histoire, c'est que ce qui a été créé ici a été conservé, c'est-à-dire que le centre de R&D avec la centaine de personnes, ça faisait partie des activités de Matra Division et ils les ont entretenues et les ont vendues ensuite à Dassault Systèmes. Cela dit, c'est quand même un échec, parce que j'ai pas su faire chez Matra ce que Dassault Systèmes, qui gagne beaucoup d'argent, a réussi à faire. »

GRAPHIQUE 4 : La carrière de Bullier.

39 L'enchaînement des opérations de déplacement des compétences industrielles, des innovations, d'un contexte à l'autre, d'un périmètre industriel à un autre (du statut de filiale à celui d'entreprise « indépendante », puis d'un groupe à un autre), d'un marché à un autre, ne permet pas à Bullier de conserver le contrôle du projet productif dans tous les contextes. À partir du moment où il ne parvient pas assez vite à recombiner des ressources et des projets hétérogènes (un des intérêts de tous ces déplacements) au service du projet productif, il entre nécessairement en conflit avec ses actionnaires.
« À ce moment-là, on a été incapables de sortir le produit innovant qui était l'une des raisons pour lesquelles on s'était rapproché de Matra Division. Pour simplifier si vous voulez, dans ce domaine très précis de la CAO il y avait deux produits pionniers du marché, mais inaboutis, qui étaient les produits de Matra Division et le nôtre chez S***. L'idée était de faire un seul produit, avec une avancée technologique, mais on a été incapables de sortir le produit. ».
Le choix de Bullier d'une localisation à Marseille, c'est-à-dire non seulement loin de Paris, mais aussi hors de toute proximité immédiate avec d'autres acteurs de ce secteur, s'avère à double tranchant. D'un côté, il permet de fixer une communauté d'ingénieurs décidés à rester dans la région (pour des raisons souvent personnelles) autour d'un projet productif et donc de résister au risque de dépeçage du projet productif à l'occasion de la modification de l'actionnariat. De l'autre, en l'absence de synergie productive avec des acteurs régionaux, l'entreprise a peu d'appuis en cas de difficulté avec ses actionnaires. La volonté de Bullier de développer un pôle du logiciel, volonté qui, après son éviction de la société S*** devient son principal projet professionnel, se heurte alors à la fragilité de sa propre territorialisation. Les axes stratégiques de développement économique régional n'incluent pas son secteur d'activité et Bullier n'est pas en mesure de bouleverser cet état de fait, en dépit d'engagements sociaux et politiques (il s'engage dans la politique locale à Marseille) qui l'identifient comme un acteur local au passé industriel prestigieux, mais affaibli.

CONCLUSION

40 Le sociologue qui conduit des enquêtes qualitatives sur les chefs d'entreprise est rapidement confronté, sur le terrain, à la diversité phénoménale des carrières et à la singularité (revendiquée par les interviewés) des biographies. Le recours à l'entretien biographique fait, de ce point de vue, courir au sociologue plusieurs risques : celui de s'en remettre aux effets d'intelligibilité contenus en toute narration biographique, fût-elle recueillie dans un entretien conduit en bonne et due forme, comme celui de lire la biographie en fonction d'une géographie macrosociale des parcours possibles (Passeron 1991). On pourrait ainsi interpréter la variété de biographies d'individus ayant en commun d'avoir tous commencé leur carrière dans les années 1960 en fonction d'une hypothèse générale de fragmentation de l'organisation du travail, dont les carrières, avec leurs allers et retours, donneraient à voir les fractures (Arthur et Rousseau 1996). En adoptant les principes d'une sociologie interactionniste, nous avons plutôt choisi d'interpréter ces carrières diverses à la lumière d'une théorie de l'activité entrepreneuriale, une activité qui consiste à articuler, non sans mal, des scènes sociales disjointes. Durant l'entretien, l'entrepreneur, en même temps qu'il parle de ses activités productives (assurer la transformation et la mise en marché d'un produit), s'explique sur les motifs des décisions prises dans les moments d'épreuves et sur les tensions qui en résultent : échapper à la dépendance d'un sous-traitant, préserver une rente liée à une compétence territoriale, parvenir à combiner de manière originale des ressources hétérogènes, jouer de manière singulières sur l'articulation d'horizons d'action, ou de contextes, qui sont habituellement dissociés.
Les profils types de carrières, réorganisation des données recueillies, permettent de comprendre ce que les entrepreneurs, sur ces deux territoires en particulier, ont fait des ressources dont ils pouvaient disposer ainsi que les effets que ces activités entrepreneuriales ont eus sur ces territoires. Ainsi, fruit de la délocalisation d'un établissement d'une grande entreprise publique française de l'électronique entre Marseille et Aix, le site de S*** ne prend que progressivement sens (alors que s'affirment d'autres localisations, notamment Grenoble). Aujourd'hui le site est reconnu comme une des pôles de compétitivité à vocation mondiale. L'engagement local de carrières d'ingénieurs (type 1), alors que le périmètre de l'entreprise est plusieurs fois redéfini (privatisation, composition d'un géant franco-italien de la microélectronique), joue un rôle décisif dans les arbitrages productifs des groupes et finalement dans le reconnaissance régionale puis nationale de la vocation du site à développer ce secteur d'activités.

41 Le second type permet, quant à lui, de décrire les restructurations et les reconversions au sein des patronats familiaux locaux autrement que sous la seule forme d'une adaptation défensive au changement. La restructuration apparaît comme une expérience de la redéfinition du rapport qu'entretiennent les chefs d'entreprise locaux avec « leur » territoire. Le cadre général de description qui énonce la fin des patronats enracinés se nuance quand on envisage un type de carrière où la question du rapport au territoire est ambivalent : tantôt l'ancrage dans le territoire est la ressource même sur laquelle se fonde l'activité (comme dans le cas des transitaires issus des vieilles affaires locales), tantôt cet ancrage est d'abord l'expérience d'une dépendance à l'égard de nouveaux donneurs d'ordre, tantôt enfin, c'est dans une tension entre émancipation et ancrage que des entrepreneurs, issus des milieux d'affaires locaux, doivent défendre leur entreprise ou lancer et développer de nouvelles activités.

42 La mise en évidence d'un troisième type de carrières d'entrepreneurs entre la grande entreprise et la PME illustre la porosité repérable entre ces univers que par ailleurs tout oppose. Le travail entrepreneurial trouve ici à jouer sur l'hétérogénéité entre des scènes sociales disjointes : les grands groupes et le tissu des PME, la grande entreprise et le marché du travail local. Dans ces carrières, la construction d'un ancrage local est une dimension à part entière de l'activité entrepreneuriale, faute de quoi l'entreprise risque de se retrouver en difficulté sur son propre territoire.

GRAPHIQUE 5 : Les trois profils types de carrières (et leurs variantes) dans les régions havraise et marseillaise.

43 L'entretien est une situation où la personne se doit de rendre compte de ses engagements, c'est-à-dire de toutes les actions par lesquels elle maintient une certaine cohérence, au lieu de réorienter ses choix, de changer de stratégie ou de ligne de conduite, au gré des aléas. Un engagement fort, mesurable par le nombre et l'ancienneté des liens qu'un individu entretient avec un collectif, va rendre plus difficile pour une personne un changement d'activité tant vont se consolider des manières d'envisager les modes possibles de recombinaison les ressources (Becker 1960). Cette caractéristique est évidemment décisive pour les entrepreneurs. Si la nature des appuis sociaux de l'entrepreneur pèse sur sa capacité à voir (ou à ne pas voir) les opportunités, à évaluer les risques, à s'intéresser, ou non, aux bonnes informations, il y a là l'objet d'un programme empirique pour une sociologie des entrepreneurs.

Bibliographie

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Notes

[ 1] Pour une présentation complète de ces deux enquêtes le lecteur pourra se reporter à l'encadré ci-après ainsi qu'à notre mémoire pour l'habilitation à diriger des recherches (Zalio, 2005).

Résumé

Résumé : À partir d'entretiens biographiques réalisés auprès d'un échantillon de 43 chefs d'entreprise au Havre et à Marseille, cet article propose une analyse sociologique de l'activité entrepreneuriale. Pour chaque biographie, on s'est intéressé à la manière dont les individus s'engagent dans l'activité entrepreneuriale et quelles ressources ils mobilisent. Distinguant des engagements fortement encastrés et d'autres marqués par un jeu sur une pluralité de scènes sociales, on propose une typologie des carrières : les carrières fondées sur la tension entre site productif local et siège de l'entreprise, les carrières fondées sur la conversion des ressources d'une scène sociale à une autre et l'émancipation vis-à-vis du territoire, enfin les carrières fondées sur l'interface entre la scène sociale locale et des horizons plus globaux. Une telle démarche suggère qu'analyser l'activité entrepreneuriale suppose de comprendre les conditions dans lesquels un acteur parvient à utiliser les différentes scènes sociales où il est engagé pour jouer sur l'hétérogénéité des ressources qu'il mobilise.

PLAN DE L'ARTICLE

• CARRIÈRE TECHNOCRATIQUE OU ANCRAGE LOCAL ? (PROFIL-TYPE 1)
  • PRATIER : UNE CARRIÈRE AU SERVICE D'UN PROJET PRODUCTIF
• ÉMANCIPATION OU CONVERSION DES RESSOURCES ? (PROFIL TYPE 2)
  • DARSOIN : UNE CARRIÈRE QUI S'ÉMANCIPE€
  • DANGREVILLE : UNE MAÎTRISE DE SON ESPACE PORTUAIRE DIFFICILE À EXPORTER
• CARRIÈRES D'INTERFACE OU ENCASTREMENT ? (PROFIL TYPE 3)
  • M. BULLIER, LES AVATARS D'UN TRAVAIL PERMANENT DE RE-CONTEXTUALISATION
• CONCLUSION

POUR CITER CET ARTICLE

Pierre-Paul Zalio « Les entrepreneurs enquêtés par les récits de carrières : de l'étude des mondes patronaux à celle de la grammaire de l'activité entrepreneuriale », Sociétés contemporaines 4/2007 (n° 68), p. 59-82.
URL : www.cairn.info/revue-societes-contemporaines-2007-4-page-59.htm.
DOI : 10.3917/soco.068.0059.