Les abus et fraudes récents ont créé un choc, car ils prenaient place dans un environnement que l’on pensait régulé, tant par des normes et outils que par des acteurs de contrôle de la gestion. Le débat sur la gouvernance et l’entreprise s’est alors positionné sur le terrain de l’éthique, de la « remoralisation nécessaire » du monde des affaires, de la réinvention d’un contrôle externe indépendant, du rôle de normes nouvelles, autour d’un constat de défaut de régulation par le droit, les valeurs ou même l’État [1]. Le monde des entreprises est à la recherche de formes de régulation sociale et institutionnelle des comportements économiques déviants.

Dans le même temps, les États eux-mêmes, leurs appareils, leurs services vivent leur modernisation nécessaire, à l’heure de l’essoufflement du « Welfare State », à l’aune de leur débureaucratisation et de l’introduction de la demande sociale pour définir leur rôle et services. De l’usager au client, en passant par la contractualisation et le recours plus massif à des prestataires externes, les services et institutions publiques pensent les normes marchandes comme source d’adaptation et de progrès. Autour de l’importation d’outils de gestion et de modèles d’organisation issus du secteur privé, d’un discours managérial vécu comme réformateur et moderne, le nouveau management public forme l’horizon presque consensuel des élites européennes porteuses de la réforme publique.

D’un côté la crise de la gouvernance économique pose la question d’un retour à une régulation sociale et institutionnelle du marché, de l’autre les mouvements de transformation des États et services publics posent celle de la crise bureaucratique et de la réforme en ayant recours à des mécanismes marchands et des outils de gestion et de rationalisation. Les discours parfois passionnés ne manquent pas autour de ces contradictions qui brouillent définitivement toute pensée normative de réforme organisationnelle ou économique. La confusion est signe de crise de confiance à la fois dans la science sociale dominante qu’est l’économie et dans nos institutions.

Dans ce contexte les normes et outils de gestion sont d’une double actualité. Ils tiennent une place normative et occupent parfois la place laissée vacante du tiers régulateur et du contrôle externe. C’est ce que peut laisser penser le développement de la normalisation et de la certification, qu’elles concernent la qualité, l’environnement, la sécurité ou l’éthique. Par ailleurs, ils servent d’instrument de modernisation de l’État. À travers la lolf, par exemple, c’est un ensemble de nouvelles pratiques comptables et organisationnelles qui sont demandées aux différents services de l’État. Les normes et outils de gestion semblent parfois combler le vide laissé par ce que l’on pourrait appeler une crise de la gouvernance des institutions modernes.

Si la gouvernance est en crise, ce n’est donc pas le cas des outils de gestion. On peut parler d’une emprise des outils de gestion, au sens où la refondation managériale des entreprises privées comme la modernisation bureaucratique du secteur public ne semblent pas pouvoir s’en déprendre. Dans un mouvement de renouvellement permanent, ils offrent des innovations techniques et sociales pensées à même d’accompagner le changement organisationnel ou économique. Le mouvement se fait du côté des principes de normalisation organisationnelle avec une évolution des normes comptables [2], comme des référentiels de certification (normes de sécurité, normes environnementales) ; il se fait aussi du côté des outils de gestion de l’information : erp, gmao, Supply Chain Management sont les derniers avatars de transparence organisationnelle. Il concerne encore la gestion des salariés avec diverses méthodes de mobilisation de la main-d’œuvre : depuis l’évaluation des compétences jusqu’à la mise en tension de l’organisation par le client ou l’usager [3]. Toujours présents ou jamais très loin, ils sont au cœur de la transformation des organisations. Cette centralité du phénomène gestionnaire appelle une question : qui gouverne les normes et outils de gestion ? Quels sont leurs itinéraires ? En quels lieux sont-ils élaborés ? Quels processus les amènent à prendre forme et à diffuser ?

La sociologie ne s’est pas toujours posé cette question. Investie par la rationalité, l’organisation devenait le lieu au mieux d’un désenchantement, au pire d’une aliénation, dans une perspective marxiste. Par ailleurs, depuis l’organisation scientifique jusqu’à l’informatisation en passant par l’automatisation, la tendance gestionnaire a été analysée comme le fruit d’un long processus de rationalisation. Il convenait alors de s’interroger sur les conséquences de cette dernière. Les travaux de H. Jamous et P. Grémion (1978) sont un bon exemple de ce courant de pensée : ils montrent que la mise en place de systèmes d’informations est une entreprise politique portant, à travers la mise en place d’indicateurs homogènes et standard, un processus de domination et de pouvoir. La rationalisation est ici posée, inéluctable. En tant que processus elle ne pose pas question. C’est en tant que mise en œuvre qu’elle interroge : quelles transformations des rapports sociaux et des rapports au travail génère-t-elle ?

Cette première perspective, dans la lignée de la sociologie du travail classique (Touraine, 1994 ; Tripier, 1994), s’est vue complétée par une approche issue de la sociologie des organisations, reprise avec succès par des chercheurs en gestion. C’est un rapport de recherche dirigé par M. Berry (1983) qui initie la démarche : les « instruments de gestion » y sont vus comme une des contraintes auxquelles les logiques de chaque acteur s’affrontent. Ils distribuent et cristallisent ainsi des rapports de force. La question principale se centre alors sur les rapports entre organisation et dispositifs de gestion : soit dans le sens de la transformation de l’organisation par les dispositifs (Hatchuel et Weil, 1992 ; Moisdon, 1997 ; Segrestin, 2004), c’est le phénomène d’apprentissage organisationnel qui est privilégié ; soit dans le sens de la transformation des dispositifs par l’organisation (Cuq, Sehili, Tripier, 2000 ; Maugeri, 2001 ; Boussard, Maugeri, 2003), ce sont les dynamiques politiques éloignant les dispositifs de leur projet rationalisateur qui sont alors mises en lumière. Dans les deux cas, néanmoins, on porte moins attention aux outils projetés qu’aux résultats réels. Et la question de leur origine et de leur diffusion est abordée, mais ne donne pas lieu à des recherches abondantes. M. Berry évoque le rôle du « marché des outils de gestion », proposant des offres légitimées par des experts et servant d’« anxiolytiques » à des managers angoissés. A. Hatchuel (1992) et plus récemment D. Segrestin (2004) montrent l’importance des croyances et utopies managériales pour expliquer le recours aux dispositifs de gestion. Pour L. Boltanski et E. Chiapello (1999), les dispositifs de gestion équipent des « cités » aux « ordres de grandeur » différents et les nouveaux outils renvoient à la « cité par projet » dont ils constatent l’émergence. Pour P. Tripier (Tripier, 2001), le développement des outils de gestion correspond à l’incarnation d’un modèle contractualiste de l’organisation, modèle qui s’est bâti contre le modèle organiciste à partir de la Réforme. Le processus de rationalisation, dont les outils de gestion sont un résultat, est vu comme un modèle légitime sur lequel s’agrègent discours, croyances et idéologies.

Ces réflexions sur l’origine des outils de gestion nous amènent aujourd’hui à ouvrir le débat plus qu’à le clore. Elles nous incitent à revenir au plus près du processus de rationalisation pour en saisir les itinéraires. Si croyances il y a par quels biais se diffusent-elles ? Comment se forment-elles ? Par qui sont-elles relayées ?

Ce numéro voudrait ainsi proposer une réflexion sur la phase amont qui amène outils de gestion et organisation à être en relation. Quelle trajectoire prennent les outils avant d’arriver dans l’organisation, de prendre forme ? Par quelle voie finissent-ils par s’offrir à une organisation ? Comment les discours sur ces dispositifs (rhétorique managériale ou marketing) rencontrent-ils les discours de ceux qui les mettent en place ? Ce numéro entend traiter des dispositifs de gestion comme d’idées ou d’opinions. Où se forment-elles ? Comment voyagent-elles ? Comment sont-elles adoptées ? Sont-elles débattues ? Y a-t-il des modèles auxquels elles se conforment et par quels processus un modèle devient-il légitime ?

La légitimité sous-entend, dans le sens politique le plus strict, un espace de délibération permettant de faire reconnaître comme « valides » les normes proposées. Or, si l’on en croit E. Chiapello et G. de Terssac, interviewés dans ce numéro, ces espaces de délibérations sont assez ténus. S’il y a bien débat, c’est dans les sphères des experts, des spécialistes et des décideurs. Mais, de là-haut, les normes et outils retombent tout faits et ne peuvent être réellement réinterrogés. Cela bouleverse la place des cadres, plus souvent appelés « managers », qui se retrouvent en tension entre l’injonction qui leur est faite d’appliquer et les questions sur le sens de ce qu’ils appliquent.

Les articles de E. Marchal et T. Reverdy offrent, chacun à leur façon, un regard historique sur la diffusion d’un outil de gestion. E. Marchal s’intéresse à l’usage d’un outil de recrutement, la graphologie. Elle montre comment cette technique, à la légitimité scientifique faible, s’est imposée (et perdure) en France alors qu’elle est critiquée par d’autres pays. L’analyse de la constitution de groupes professionnels forts (graphologues en France, psychologues aux États-Unis) lui permet d’expliquer cette diffusion différenciée. T. Reverdy analyse, quant à lui, le processus qui a amené les industriels à adopter une norme environnementale d’origine internationale au détriment de la norme européenne, pourtant antérieure et mieux soutenue par les associations de défense de l’environnement. Il met en évidence que le choix du référentiel international correspond à l’imposition des modèles managériaux des industriels et à une tactique de contournement d’exigences jugées trop strictes. La trajectoire d’un outil ou d’une norme s’analyse, à partir de ces deux cas, comme une construction sociohistorique.

Le texte proposé par M. Catlla montre, lui, que la diffusion d’un outil de gestion est d’abord une histoire de rhétorique. Dans l’exemple qu’il développe, le dispositif de gestion n’est au départ qu’un mot : l’« innovation ». Celui-ci, parce qu’il n’est pas défini, va cheminer d’une sphère d’acteurs à l’autre, ici de la Région aux tpe [4] en passant par des consultants, pour être interprété, traduit et finalement normalisé. À travers ce flou qui se structure, c’est aussi une façon pour la Région de reprendre du contrôle et d’imposer son sens, à l’intérieur d’un processus démocratique. Interrogeant un outil, résultat de l’imposition d’un modèle culturel, le texte de D. Hoppe illustre dans quelles conditions celui-ci peut être réinterrogé et réélaboré.

L’analyse de la modernisation de la gestion forestière, menée par P. Bernard, amène à un autre niveau de compréhension de la diffusion d’outils de gestion. En décortiquant les dynamiques professionnelles des différents groupes de forestiers concernés par des exigences de gestion nouvelle, il met en évidence leur rôle sur la sélection des outils utilisés. Dans chaque cas, ce qui fait émerger un outil c’est sa capacité à renforcer la légitimité professionnelle du groupe. La diffusion d’un outil serait alors une affaire de professionnels défendant leur territoire et leur propre définition de leur mission. C’est aussi ce que souligne le texte de G. Ruffault et T. Le Gall en montrant le mouvement inverse : la non-adoption d’un outil de gestion est expliquée par l’impossibilité pour le groupe professionnel, ici des acheteurs, d’y retrouver leurs exigences identitaires.

L’ensemble des contributions rassemblées par ce numéro entendent toutes éclairer, à leur manière, de l’intérieur, ce que l’on nomme processus de rationalisation et qui semble s’incarner dans les normes et outils de gestion. C’est à une vision complexe, systémique et stratégique que nous sommes conviés. Les ressorts du processus y apparaissent progressivement et désenchantent la rationalisation. Mais il serait faux d’affirmer que nous répondons exhaustivement aux questions que nous nous étions données, tant la tâche est à la fois ardue et vaste. Nous ne faisons que mettre sur la voie d’une démarche qui nous semble porteuse d’un double résultat : théorique en s’autorisant de rentrer dans la boîte noire du processus de rationalisation ; pratique car pour tous ceux qui participent à l’accompagnement d’outils de gestion, dont nous avons montré le caractère incontournable dans le cadre des transformations organisationnelles, faire retour sur le processus de diffusion c’est aussi faire retour sur soi-même. Ce numéro constitue une tentative d’approfondir ces deux résultats qui, nous l’espérons, sera suivie de bien d’autres.